سهامداران و کارکنان استارباکس در روزهای اخیر شاهد تغییر مدیرعامل این شرکت بودند.

لکسمن ناراسیمهان (Lexman Narasimhan) مدیرعامل استارباکس که سابقهٔ دو دهه همکاری با شرکت مشاوره مدیریت مکنزی و نیز تجربه مدیریت ارشد شرکت‌های بزرگی مانند پپسی و رکیت (مالک برندهای دورکس و دتول) را در کارنامه خود داشت، تنها حدود یک سال توانست در جایگاه مدیرعامل استارباکس دوام بیاورد. صندلی‌ای که پیش از آن هوارد شولتز (Howard Sschultz) بیست‌و‌سه سال بر آن تکیه زده بود (یک دورهٔ ۱۴ ساله و یک دورهٔ ۹ ساله).

از آن‌جا که در یک سال اخیر شاهد تلاش و تقلای گروه کویتی الشایع برای حفظ استارباکس بودم، داستان تغییر مدیرعامل برایم جذابیت مضاعف داشت. الشایع علاوه بر فرنچایز استارباکس در خاورمیانه و شمال آفریقا، بازار فرنچایزر برندهای دیگری مانند H&M و Bath&Body و Debenhams و Estee Lauder و mothercare و MAC و Victoria’s Secret و Body Shop و NYX را هم در اختیار دارد).

داستان استارباکس از بسیاری جنبه‌ها یک داستان آمریکایی است. و ممکن است در نگاه اول برای ما چندان جذاب نباشد. اما به نظرم لابه‌لای این اتفاقات چند نکتهٔ آموزنده هم برای مدیران ما وجود دارد که حیف است از چشم دور بماند.

تحریم به خاطر فلسطین – ضربهٔ آخر

بی‌تردید آخرین ضربه به استارباکس، تحریم بخشی از مشتریان به خاطر وضعیت غزه بود. گروه الشایع مدت‌هاست برای جذب دوبارهٔ‌ مشتریان خود، مجبور شده روی تک‌تک میزهای استارباکس در حدود ۲۰۰۰ شعبهٔ‌ خود چنین کارت‌هایی قرار دهد:

خبرگزاری‌های ایرانی هم اغلب همین سکانس آخر را نقل کردند و توضیح دادند که نهایتاً این وضعیت به استعفای ناراسیمهان منجر شده است (+/+). اما مشکل استارباکس چندلایه‌ای و پیچیده‌تر از آن است که صرفاً در این اتفاق خلاصه شود.

کافی است به این نکتهٔ عجیب دقت کنید که بلافاصله پس از اعلام مستقر شدن برایان نیکول (Brian Niccol) مدیرعامل جدید استارباکس، سهام این شرکت در یک روز ۲۴٪ رشد کرد. این رشد معادل خلق ۲۱ میلیارد دلار ارزش بازار (market value) در یک روز است و با توجه به این که وضعیت بازار، نگاه مشتریان، فضای سیاسی جهان و اوضاع غزه تغییری نکرده، نشان می‌دهد که ماجرای استارباکس از پیچیدگی‌های بیشتری برخوردار است.‌

من نمی‌خواهم کل داستان استارباکس را در این‌جا بگویم و تحلیل کنم. علتش هم مشخصاً‌ این است که دانش و اطلاعاتش را ندارم. اما صرفاً‌ می‌خواهم این داستان را به فرصتی برای استخراج چند نکتهٔ آموزشی تبدیل کنم.‌

ماجرای اتحادیه‌های کارگری

یکی از چالش‌های دو دههٔ اخیر صنایع مختلف در آمریکا، اتحادیه‌های کارگری بوده‌اند. اگر چه موضوع چالش‌های کارگر و کارفرما در آمریکا (مثل هر جای دیگر دنیا) جدید نیست، اما تعدادی از شرکت‌های بزرگ در دو دههٔ اخیر به شکلی رفتار کردند که کارگران بیش از هر زمان دیگری ترغیب شدند اتحادیه تشکیل داده و به شکل جمعی از حقوق‌شان دفاع کنند.

در کنار شرکت‌هایی مثل تسلا، بسیاری از خرده‌فروش‌ها مانند آمازون و استارباکس در سال‌های اخیر با تلاش کارگران برای تشکیل اتحادیه مواجه بوده‌اند. واضح است که کارفرمایان چندان علاقه‌ای به شکل‌گیری اتحادیه‌ها ندارند. اما اگر در سیاست‌گذاری‌ و رفتار با کارکنان منصف نباشند و فشار را بر آن‌ها افزایش دهند، طبیعی است که کارگران را به سمت تلاش برای شکل‌گیری یک جنبش (و حتی پرداخت هزینه‌های آن) ترغیب می‌کنند.

از این منظر می‌توان شکل‌گیری اتحادیه‌های کارگری را شبیه شکل‌گیری گروه‌های منسجم و بزرگ مخالف دولت‌ها و ساختارهای سیاسی دانست. معمولاً خود دولت‌ها هستند که با اشتباهات، بی‌توجهی‌ها و حماقت‌های خود، انرژی لازم برای شکل‌گیری جنبش‌های متحد مخالف خود را تأمین می‌کنند.

خلاصه این که جنبش Workers United به عنوان یک سازمان رسمی در سال ۲۰۰۹ شکل گرفت و پس از آن بخشی از فعالیت‌های خود را به تشویق کارگران برای شکل‌گیری اتحادیه‌های کارگری اختصاص داد. باقی ماجرا را با کمی جستجو در وب می‌توانید بخوانید.

اتفاق مهمی که در سال ۲۰۲۱ افتاد این بود که گروهی از کارکنان استارباکس جنبش اختصاصی خودشان را با عنوان Starbucks Workers United راه‌اندازی کردند (معمولاً آن را به اختصار SBWU می‌نامند). این حرکت انرژی بزرگی به جنبش بزرگ‌تری داد که در آمریکا در جریان بود. استارباکس به خاطر برند و گستردگی‌اش، فرصتی در اختیار جنبش قرار می‌داد تا خود را تقویت کند. الان هم در سایت اصلی می‌بینید که بخشی از منو به استارباکس اختصاص داده شده است.

در تمام این سال‌ها استارباکس و شرکت‌هایی مثل آمازون و تسلا به شکل‌های مختلف کوشیده‌اند شکل‌گیری اتحادیه‌های کارگری را مهار کنند. حتی شرکت‌هایی هم که چنین اتحادیه‌هایی در آن‌ها شکل نگرفته، با حساسیت این روند را دنبال می‌کنند.

‌‌ماجرای غزه

تا این‌جای داستان، مسئلهٔ استارباکس بیش از حد آمریکایی است. یعنی حرف چندانی برای ما ندارد. اما از ۷ اکتبر ۲۰۲۳ اتفاقات تازه‌ای افتاد که چون به خاورمیانه مربوط است، روند آن برای ما بیشتر ملموس است.

دقیقاً در همان حوالی ۷ اکتبر یکی از اعضای SBWU توییت کوتاهی در دفاع از فلسطین منتشر کرد (متن توییت این بود: In Solidarity with Palestine). این توییت در فاصلهٔ کوتاهی (کمتر از یک ساعت) پاک شد. و SBWU اعلام کرد که توییت نظر شخصی یکی از اعضا بوده و نه کل اتحادیه. البته طی این مدت تعدادی از کارگران استارباکس آن را ریتوییت کرده بودند.

با وجود توضیح اتحادیه، استارباکس از اتحادیه شکایت کرد. این شکایت در نخستین ماه‌های استقرار لکسمن ناراسیمهان در جایگاه مدیر اجرایی انجام شد.

باید به این نکته هم اشاره کنم که لوگوی SBWU به شکل زیر است:

همان‌طور که می‌بینید،‌ لوگو به شکل دایره‌ای و با رنگ سبز و سفید و سیاه و بسیار شبیه لوگوی اصلی استارباکس طراحی شده است.

بعد از توییت عکس‌العمل‌هایی بسیار کمرنگ شکل گرفت. مثلاً‌ یکی از سناتورهای آمریکایی گفت باید استارباکس را بایکوت کرد. چون قهوه خوردن در استارباکس به معنای حمایت از فلسطین است. احتمالاً – امروز که به عقب نگاه می‌کنیم – می‌شد به سادگی از کنار آن توییت گذشت. چون آن توییت، تا زمانی که خود استارباکس عکس‌العمل نشان نداده بود، تقریباً هیچ‌جا دیده و شنیده نشده بود.

اما استارباکس که حس منفی به اتحادیه هم داشت، این اوضاع را فرصت مناسبی دید تا به پشتوانهٔ فضای حامی اسرائیل در آمریکا، حداقل تکلیف خود را با اتحادیه مشخص کند. به همین علت، شکایتی به دادگاه برد و گفت این اتحادیه نباید از اسم استارباکس و از لوگوی شبیه ما استفاده کند. چون عده‌ای از مخاطبان حرف‌های اتحادیه را مواضع استارباکس تلقی خواهند کرد. استارباکس همچنین اشاره کرد که تماس‌های اعتراض‌آمیزی از یهودیان هم دریافت کرده است.

هم‌زمان اتحادیه کارگری هم از استارباکس شکایت کرد. آن‌ها هم از دادگاه می‌خواستند به ایشان حق حفظ لوگو را بدهد، و هم حرف‌شان این بود که استارباکس در پوشش بحث غزه-اسرائیل در تلاش برای سرکوب کارگران و اتحادیه کارگری است (+).

از این‌جا بازی و سخت و سخت‌تر شد.

فراگیر شدن تحریم استارباکس در سطح بین‌المللی

وقتی دو طرف، یعنی استارباکس و اتحادیهٔ کارگران احساس کردند دوگانهٔ غزه – اسرائیل موج ارزشمندی برای سوار شدن است،‌ سعی کردند از فاجعه‌ٔ انسانی شکل‌گرفته در خاورمیانه به نفع خود استفاده کنند. اتحادیهٔ‌ کارگران استارباکس که قبل از هفت اکتبر تقریباً در سطح جهان ناشناخته بود، به ستارهٔ رسانه‌ها تبدیل شد. استارباکس هم شرکتی شده بود که به کارکنانش اجازه نداده بود مواضع ضداسرائیلی بگیرند.

اتحادیهٔ کارگران به امید شکل‌گیری موج‌های کارگری بزرگ‌تر برای تثبیت جایگاهش بود و استارباکس هم – اگر چه رسماً نگفت – اما تقریباً‌ مطمئن بود که هیچ زمانی بهتر از این دوره برای محدود کردن قانونی اتحادیه وجود ندارد. در سیستم آمریکا – که دیدیم چند رئيس دانشگاه‌های بزرگ هم بعداً به خاطر مجوز تظاهرات ضداسرائیلی برکنار شدند – گرفتن حکم از دادگاه برای محکوم کردن اتحادیه‌ای که توییت ضد اسرائیلی منتشر کرده بود ساده به نظر می‌رسید.

اما پیچیدگی بازی این بود که هر دو طرف به رسانه دل بسته بودند. وقتی خبرها رسانه‌ای شد، مسلمانان برخی نقاط جهان و به‌ویژه خاورمیانه، تصمیم گرفتند استارباکس را تحریم کنند. پس از شکل‌گیری موج اولیه، انواع خبرها و شایعات هم دربارهٔ رابطهٔ استارباکس و اسرائیل منتشر شد.

استارباکس که موج شکل‌گرفته را دید، متوجه شد که این بازی به بازی خطرناکی تبدیل شده و اکنون احساسات بخش بزرگی از مسلمانان جهان بر ضد این برند تحریک شده است. بنابراین به نتیجه رسید که دعوا با اتحادیه را رها کرده و به بازسازی تصویر برند خود بپردازد. از این‌جا به بعد مدام یادآوری می‌کرد که از سال ۲۰۰۳ در اسرائیل حتی یک شعبه هم ندارد. مخالفان هم اشاره می‌کردند که استارباکس – که یک شرکت سهامی عام است – در کنار سهامداران عادی، سه سهامدار سازمانی هم دارد: ونگارد، بلک‌راک و استیت استریت.

هر سه شرکت، سرمایه‌گذارانی بسیار بزرگ هستند که تقریباً در همه‌چیز و همه‌جا سهم دارند. اگر معیار «سرمایهٔ تحت کنترل / Asset Under Management» را در نظر بگیرید، AUM ونگارد ۷۲۰۰ میلیارد دلار، AUM بلک‌راک ۹۱۰۰ میلیارد دلار و AUM استیت استریت ۴۱۰۰ میلیارد دلار است (برای درک بهتر مقیاس، به آن ۷ میلیارد دلار خودمان در کره فکر کنید که هنوز هم درست نفهمیدیم که آزاد شد یا نشد یا استهلاک مالی قبل از آزادی‌اش چقدر بود). این سه نهنگ بزرگ را به هر شکل در دریای اقتصاد جهان پرت کنید، طبیعتاً چند قطره آب به همه می‌پاشد و هر کسی به نوعی درگیرشان می‌شود. یعنی فعالیت هر شرکتی ممکن است به نوعی به این‌ها سود برساند و در سهامداران این شرکت‌ها هم – با توجه به این حجم زیاد پول و ثروتی که در جهان در اختیار یهودیان است – قطعاً یهودی‌های ذی‌نفوذ وجود دارند. در حدی که همین شرکت‌های وطنی خودمان هم که کوکاکولا می‌فروشند را با منطقی سُست می‌توان به این شرکت‌ها وصل کرد (هر سه شرکت در کوکاکولا سهم دارند). بر همین اساس بود که بعضی خبرگزاری‌های داخلی در سال‌های گذشته حتی استفاده از لپ‌تاپ‌هایی که سی‌پی‌یو اینتل دارند، خوردن کیت‌کت، شستشوی خانه با دامستوس، خوردن سرلاک و دیدن کارتون‌های والت‌دیزنی را به نوعی مصداق حمایت غیرمستقیم از اسرائيل در نظر گرفتند (+/+). این را هم باید اضافه کنم که هر دو خبرگزاری لحن خود را با اندکی تردید همراه کرده‌ و مطلق حرف نزده‌اند. در ایران نهایتاً‌ معاون رئيس‌جمهور (در دوره آقای رئيسی) اعلام کرد که خیلی از این برندها فقط یک اسم هستند و اسرائيلی نیستند (+).

از استارباکس به تیم هورتونز

جالب‌ترین اتفاق در این ایام، چیزی بود که خودم در این مدت در کشورهای منطقه دیدم. بسیاری از مسلمانانی که به استارباکس می‌رفتند، استارباکس را در مراکز خرید تحریم کرده و به شعبات کافی‌شاپ زنجیره‌ای تیم هورتونز که آن هم معمولاً در مراکز خرید بزرگ شعبه دارد رفتند.

اگر زمانی در استارباکس‌های شلوغ بعد از نیم ساعت باید به خاطر کمبود صندلی بلند می‌شدی و صندلی‌های تیم‌هورتونز خالی و محل نشست و برخاست مگس‌ها بود، حالا دیگر در ساعت‌های پیک اگر کسی در تیم‌هورتونز می‌نشست، پس از یک ساعت باید تلخی نگاه متصدیان کافه را تحمل می‌کرد. در حالی که استارباکس چنان خلوت شده بود که کارکنان دستور گرفتند در ساعت‌هایی در روز به جای ایستادن پشت کانتر، خودشان روی صندلی بنشینند و قهوه بخورند تا کافه خالی به نظر نرسد.

جالب اینجاست که تیم‌ هورتونز و برگرکینگ به شرکت آمریکایی-کانادایی RBI تعلق دارند و برگرکینگ در همان زمان هر روز به نظامیان اسرائیل که در غزه می‌جنگیدند، نوشابه و ساندویچ رایگان می‌داد.

حرف من این نیست که باید استارباکس را رها می‌کردند و تیم هورتونز یا برگرکینگ را تحریم می‌کردند. بلکه می‌خواهم بگویم دقیقاً زمانی که استارباکس به خاطر موج خبری جنگ خاورمیانه تحریم شده بود، برگرکینگ همزمان به مسلمانان خاورمیانه و سربازان اسرائيل ساندویچ می‌داد (البته فقط از گروه اول پول می‌گرفت).

پس می‌شود نتیجه گرفت که مدیران استارباکس با اشتباه‌های خود گرفتار تحریمی شدند که برندهای دیگر با هزینهٔ کمتر یا بدون هزینه از فشار آن گریخته بودند.

قانون آقای تعادل: بعد از شش؟ نه. نمی‌شود

ناراسیمهان در همان نخستین ماه‌هایی که مدیریت استارباکس را در دست گرفت، در مصاحبه‌ای با فورچون دربارهٔ روتین‌های زندگی‌اش توضیح داد (+). مصاحبه را دپارتمان سلامت و بهزیستی مدیران (CEO-Wellness) انجام داده بود و ناراسیمهان هم به خوبی می‌دانست که چه تصویری به مذاق این رسانه‌ها خوش می‌آید: مدیرعاملی همه‌کاره و موفق با سابقه کار طولانی در یک شرکت مشاوره مدیریت و در عین حال فردی «چند بعدی» که توانسته به تعادل کار و زندگی هم دست پیدا کند، به خانواده‌اش برسد و با قوانینی خلل‌ناپذیر خود را از خطرات فرسودگی شغلی در امان باشد.

لکسمن ناراسیمهان – عکس از Guillermo Gutierrez بلومبرگ

او در بخشی از این مصاحبه توضیح داد که خود را به میزان مشخصی ورزش در هفته متعهد می‌داند و هم‌چنین هر روز بعد از ساعت شش عصر را زمان شخصی خودش در نظر می‌گیرد. مگر اتفاق بسیار عجیبی بیفتد که او حاضر شود وقت خانواده‌اش را به کار اختصاص دهد.

آن زمان این مصاحبه منتشر شد و کسی هم آن را جدی نگرفت. مثل بسیاری از مصاحبه‌هایی که مدیران مطرح جهان انجام می‌دهند و می‌کوشند در آن تصویر یک مدیر رویایی را از خود ترسیم کنند.

اما ناراسیمهان نمی‌دانست که همین مصاحبهٔ بی‌خطر می‌تواند به ضربه‌ای در کنار ضربه‌های دیگر تبدیل شود و زمانی او را از صندلی مدیریت پایین بکشد.

سرمایه‌گذاران اکتیویست

سرمایه‌گذاران اکتیویست سرمایه‌گذارانی هستند که در پی سود اقتصادی به سراغ سهام نمی‌آیند. هم‌چنین به سراغ سهم حداکثری و کنترل مطلق نمی‌روند. بنابراین از شرکت سرمایه‌گذاری (به معنای کلاسیک آن) فاصله دارند، اما به سمت هلدینگ (به معنای لغوی آن) هم نرفته‌اند. هدف سرمایه‌گذاران اکتیویست این است که قدرت تاثیرگذاری در سیاست‌های کلان شرکت را داشته باشند،‌ بی‌آن‌که لازم باشد بخش قابل‌توجهی از شرکت را در اختیار بگیرند و درگیر جزئيات عملیاتی شرکت شوند. آن‌ها برای این کار مستقیم یا به واسطهٔ زیرمجموعه‌های خود به سراغ خرید سهم شرکت‌ها می‌روند.

به عنوان نمونه‌ای از سرمایه‌گذاران اکتیویست در ایران می‌توان به ستاد اجرایی فرمان امام اشاره کرد که اخیراً به واسطهٔ شرکت حرکت اول بخشی از سهام دیجی‌کالا را در اختیار گرفت. البته این خبر بیشتر با ادبیات آمریکایی و به شکل «خروج سرآوا از دیجی‌کالا» روایت شد (ادبیات آمریکایی در روایت سرمایه‌گذاری در این نوع واگذاری‌ها بیش از آن‌که به ورود سرمایه‌گذاران جدید توجه کند، بر خروج سرمایه‌گذار قبلی متمرکز می‌شود. چون مسئله‌ٔ اصلی، بازگشت سرمایه سرمایه‌گذاران قبلی است).

در آمریکا بیشتر سرمایه‌گذاران اکتیویست به شرکت‌های خصوصی، اتحادیه‌های کارگری و گروه‌های مالی و اقتصادی تعلق دارد که هر یک از آن‌ها بر اساس ارزش‌های خود وارد این بازی می‌شوند. مثلاً‌ اگر شما مخالف تست لوازم آرایش روی حیوانات بوده و در عین حال سرمایه‌دار باشید،‌ با خرید سهم در شرکت‌های لوازم آرایش به تدریج می‌کوشید آن‌ها را وادار به تغییر سیاست‌هایشان کنید. اگر این کار به شکل هوشمندانه‌ای انجام شود، هم در سود آن‌ها شریک می‌شوید و هم بر سیاست‌گذاری آن‌ها تأثیر می‌گذارید.

بعد از اینکه مذاکرهٔ‌ اتحادیه‌های کارگری با استارباکس چندان موفق نبود، یکی از شرکت‌های اکتیوست سرمایه‌گذار به اسم الیوت (Elliot) در ماه جولای ۲۰۲۴ سهم خود را در استارباکس افزایش داد (+) و رسماً اعلام کرد که قصد دارد با استارباکس وارد گفتگو شود (این نوع گفتگوها معمولاً رسانه‌ای نمی‌شوند). در فاصلهٔ کمتر از یک ماه، یک شرکت اکتیویست دیگر به نام استاربورد (Starboard) هم یک بلوک سهام استارباکس را خرید (+).

دو شرکت صریحاً اعلام کردند که با استارباکس در حال گفتگو هستند و خواسته‌هایی را مطرح کرده‌اند. مشخصاً آن‌ها علاقه‌مند به تغییر ناراسیمهان بودند، اما چانه‌زنی به تنهایی کافی نبود. ناراسیمهان پیشاپیش خوراک لازم برای فشار رسانه‌ای را در اختیار آن‌ها قرار داده بود. در فصل سوم سال ۲۰۲۴ و همزمان با چانه‌زنی اکتیویست‌ها، فیلم مصاحبهٔ سال قبل ناراسیمهان وایرال شد.

نزدیک ۲۰۰۰ نفر کارگر تعدیل‌شدهٔ‌ استارباکس در خاورمیانه و ده‌ها هزار کارگری که در نقاط دیگر جهان باید علاوه بر چالش‌های محلی، فشار تحریم‌های بین‌المللی علیه استارباکس را نیز با ساعت کار بیشتر جبران می‌کردند، می‌دیدند که مدیرعامل می‌گوید خانواده برایم از کار مهم‌تر است و بعد از ساعت ۶ نمی‌توانم کار کنم چون خسته و فرسوده می‌شوم. بسیاری از کارگرانی که این مصاحبه را می‌دیدند، مجبور بودند زودتر سر کار بیایند،‌ دیرتر بروند و دریافتی بسیار کمی هم داشته باشند. در شعبه‌های خلوت خاورمیانه، خبری از پاداش نبود و در شعبه‌های شلوغ‌ آمریکا، یک نفر باید کار دو نفر یا بیشتر را انجام می‌داد تا این دوران رکود بگذرند.

ترک استارباکس 

حالا به همان نقطه‌ای می‌رسیم که این نوشته با آن آغاز شد: نیمهٔ آگوست ۲۰۲۴.

ناراسیمهان حتی به استعفا هم نرسید که حداقل بگویند: «او استعفا داد.» خودش هم با رسانه‌ها – حداقل در زمان ترک استارباکس – حرف نزد. خبر رفتن او را – که حالا می‌توانست نه فقط بعد از ساعت ۶ عصر، که از ۶ صبح پیش خانواده‌اش باشد – خود استارباکس اعلام کرد. با یک جملهٔ ساده و بی‌روح: ناراسیمهان استارباکس را ترک کرد.

همان نشریهٔ فورچون که سال قبل در صفحهٔ بهزیستی مدیران با او به مثابهٔ الگویی موفق از تعادل کار و زندگی صحبت می‌کرد، این بار در صفحهٔ‌ فایننس خبر رفتنش را منتشر کرد و با لحنی گلایه‌آمیز نوشت: او که در دوران مدیریت خود شاهد سقوط ۳۲ میلیارد دلاری سهام استارباکس بود، خودش هم قرار است بیش ۱۰ میلیون دلار بگیرد و برود. اما برای بازار این جزئیات مهم نبود و نیست. جهش سریع ارزش بازار استارباکس نشان می‌داد که برای همه فقط مهم است که او برود.

یک نکته قبل از مرور درس‌ها

اول از همه باید تأکید کنم که رشد و افول شرکت‌های بزرگ را نمی‌توان در یک یا دو عامل خلاصه کرد. حتی در مورد یک فرد هم چنین نگاهی بیش از حد ساده‌اندیشانه است. چه برسد به این که بخواهیم به یک سازمان نگاه کنیم.

عوامل آن‌قدر مننوع و بر هم تأثیرگذارند که نمی‌شود سهم هر یک از آن‌ها را به درستی مشخص کرد. به عنوان یک نمونهٔ‌ ساده، آیا اگر ترامپ یا هر رئيس‌جمهور جمهوریخواه دیگری بر سر کار بود، ممکن است اصلاً اتحادیه کارگری استارباکس نمی‌توانست در این چهار سال چنین قدرتی بگیرد که مدیریت را تحت فشار قرار دهد. می‌دانیم دموکرات‌ها رابطهٔ بهتری با اتحادیه‌ها و طبقهٔ کارگر دارند.

علاوه بر این، اگر جنگ غزه اتفاق نمی‌افتاد، ممکن بود مدیر جدید استارباکس شرکت را به خوبی جلو ببرد. چنان‌که در نخستین ماه‌های تصدی هم، اگرچه رشدی ایجاد نکرد، اما سقوط هم شکل نگرفته بود.

و باز علاوه بر این‌ها، استارباکس در بخش‌های دیگری خارج از خاورمیانه و حتی خارج از فضای تحریم هم، با چالش‌هایی روبه‌رو بود. مدیریت عملیاتی شعبه‌های شلوغ در آمریکا و کشورهای دیگر هم بی‌دردسر نبود و منتقدان خودش را داشت.

پس اگر ما وجوهی از داستان را پررنگ‌تر می‌کنیم و جدی‌تر می‌گیریم،‌ در پی ساده‌سازی افراطی نیستیم. بلکه می‌خواهیم مثالی واقعی از رفتارهای نادرست داشته باشیم.

درس اول | به رسانه‌ها چه می‌گوییم؟

آيا ایدهٔ لکسمن ناراسیمهان دربارهٔ تعادل کار و زندگی اشتباه بود؟ در این باره نمی‌شود اظهارنظر قطعی کرد. مدیران بسیاری را می‌بینید که چنین تعادلی را به رسمیت نمی‌شناسند. از سوی دیگر مدیران فراوانی هم هستند که می‌کوشند – حداقل در حد حرف – به چنین تعادلی توجه کنند.

آيا مدیرعامل استارباکس وظیفه دارد حتماً ساعت ۶ بعد‌ازظهر به بعد کار کند؟‌ یا اگر کارگرانش ساعت ۵ صبح به محل کار می‌آیند، او هم همین ساعت به محل کار بیاید؟‌ پاسخ منطقی این سوال هم منفی است. هر کس وظیفه‌ای دارد و باید متناسب با آن وظیفه کار کند. وظیفهٔ مدیرعامل استارباکس کمک به سودآوری و رشد پایدار شرکت است. اگر بتواند این کار را – به فرض – با ۱۵ دقیقه در روز و از داخل توالت خانه‌اش هم انجام دهد، و مشخص شود که هیچ‌کس بهتر از او نمی‌تواند چنین کاری انجام دهد، همین مدیرعامل توالتی بهتر از مدیرعاملی است که رختخوابش را هم در دفترش پهن کند و هیچ‌وقت خانه نرود.

ما در کشور خودمان زیاد دیده‌ایم که مدیران، وقتی می‌خواهند تعهد خود را نشان دهند، تآکید می‌کنند که مدام از صبح تا شب در محل کار بوده‌اند و یا در دفتر کار خوابشان برده است. یا تأکید می‌کنند که دفترنشین نبوده‌اند و مدام به بازدیدهای میدانی و کارگاه و کارخانه رفته‌اند. «ساعت کار» و «کیلومتر راه رفتن» شاید برای «ژنراتور برق» و «اسب» شاخص مناسبی برای عملکرد باشد،‌ اما برای «انسان» نیست.

با این حال،‌ این قاعده وقتی برقرار است که کسب‌و‌کار در وضعیت مناسبی باشد. وقتی کسب و کار به سمت رکود می‌رود،‌ وقتی بحران انسانی به وجود می‌آید، اتفاقاً همین شاخص‌های نمادین مهم می‌شود.

منطق حکم می‌کند ساعت کار مدیر و ساعت کار کارگر ربطی به هم نداشته باشد. اما وقتی شرکت در حال بیرون ریختن کارگران و افزایش ساعت کار کارگران باقیمانده است، اعلام هم‌زمان کاهش ساعت کار مدیران با هدف افزایش کیفیت زندگی‌شان،‌ یک تصمیم بحران‌آفرین است.

در کشور خودمان هم بارها دیده‌ایم که شرکتی مدت‌ها در مرز ورشکستی جلو رفته و همه برای تحمل بحران و عبور از بحران تلاش کرده‌اند. اما خبر ناگهانی تخصیص بودجه به یک کار غیرضروری یا اجرای پروژه‌ای بی‌خاصیت یا سفری پرهزینه و بی‌دلیل، کارکنان را به نقطهٔ جوش رسانده است.

راه‌حل چیست؟‌ آيا باید مدیران مصاحبه نکنند؟

نمی‌شود چنین چیزی را به سادگی تجویز کرد. اگرچه پیشنهاد همیشگی من به دوستان مدیرم این است که این روزها که هر روز فرصتی برای حضور در یک گفتگو یا مصاحبه پیش می‌آید، سیاست پیش‌فرض خود را بر «عدم حضور» بگذارند و سپس در موارد ضروری بکوشند خودشان را برای حضور «قانع» کنند.

این تلاش برای «قانع شدن» باعث می‌شود هدف‌هایمان از گفتگو با رسانه برای خودمان شفاف‌تر شود و در دام بحث‌های غیرضروری و اظهارنظرهای دردسرساز نیفتیم.

چند روز پیش به دوستی که اخیراً مصاحبه‌ای از او متشر شد می‌گفتم: آیا به جمله‌های آخر میزبان دقت کردی؟ او در پایان گفت: «خیلی خوشحالم. ممنونم از حضورتان. اپیزود خوبی شد.»

معنایش این است که او دنبال «گفتگوی خوب» نبوده و دنبال «اپیزود خوب» بوده. تو «ابزار» رسانه‌ هستی و صاحب رسانه دنبال این نبوده که «تو» فرصتی برای بیان خودت داشته باشی. دنبال این بوده که «اپیزود» خوبی از آب در بیاید و رسانهٔ خودش تقویت شود. برای کسی که «گفتگو» با تو را «اپیزود» می‌نامد، حتی مرگ تو هم یک اتفاق شیرین است. فرصتی برای این که دوباره «اپیزود» را بازنشر کند و یادت را گرامی بدارد و مخاطبان جدید جمع کند.

آیا این بد است؟‌ نه. اصلاً. به شرطی که تو هم به اندازهٔ‌ طرف مقابل، هدف خود را از حضور در رسانه بدانی. حرف‌های گنگ و مبهمی مثل این که «اسمم را بشنوند» و «برندم قوی شود» و «تجربه‌های خودم را در اختیار دیگران بگذارم» توجیه خوبی برای حضور رسانه‌ای نیست. اول ببین که دقیقاً قرار است چه پیامی را منتقل کنی. مطمئن شو که پیامی برای انتقال داری و اطمینان حاصل کن که رسانه‌ای که با آن حرف می‌زنی، مناسب انتقال پیام توست. سپس سراغ این بازی برو.

این حساسیت و وسواس به صاحبان رسانه‌ها و میزبانان پادکست‌ها هم کمک می‌کند کیفیت کارهایشان بالاتر رود. بارها از دوستان پادکست‌سازم شنیده‌ام که می‌گویند: با فلان مدیر گفتگو کرده‌ایم و حالا مانده‌ایم چه کنیم. هیچ حرف حسابی‌ای نزد که ارزش انتشار داشته باشد. فقط تبلیغ خودش بود و تکرار حرف‌های تکراری‌اش. از طرفی خجالت می‌کشیم گفتگو با او را منتشر نکنیم. چون به هر حال وقت صرف کرده و در گفتگو شرکت کرده است.

اگر استانداردها، انتظارات و حساسیت‌های مدیران به حضور رسانه‌ای افزایش پیدا کند، هم خودشان برنده‌اند، هم صاحبان رسانه و هم مخاطب.

واقعاً بشر نفهمیده بود تعادل کار و زندگی خوب است و منتظر روشنگری ناراسیمهان بود؟‌ بعید است. چه حرف تازه‌ای در آن مصاحبه بود و چه استراتژی‌ای در پشت آن بدیهیات بود که ناراسیمهان را به فورچون کشاند؟‌ حداقل ما به عنوان ناظر بیرونی نمی‌توانیم انگیزهٔ مفید و سازنده‌ای حدس بزنیم.

جالب این که ناراسیمهان قبلاً هم که مدیر RB‌ بود، مصاحبهٔ غیرضروری دیگری درباره دوران Covid انجام داده بود که در آن هم ناخواسته مین‌های متعددی کار گذاشته بود (+). ققط شانس آورد که در آن دوره پای او روی مین‌های خودکاشته‌اش نرفت.

درس دوم | دربارهٔ استفاده از فشار اجتماعی بیرونی برای حل تنش‌های سیاسی داخلی

تنش میان اتحادیه کارگران استارباکس و شرکت استارباکس را می‌شود یک تنش سیاسی توصیف کرد. منظورم از سیاست، معنای عام آن است.

تنش سیاسی در سازمان‌ها یعنی تنش بر سر حفظ یا کسب قدرت، تأثیرگذاری بر تصمیم‌ها و تغییر مسیر سازمان به سمت اهداف فرد یا گروه‌های مشخصی در سازمان.

تنش سیاسی همواره در سازمان‌های انسانی وجود دارد و اجتناب‌ناپذیر است. چون اغلب بیش از یک فرد یا گروه در سازمان وجود دارند و طبیعی است که منافع همهٔ آن‌ها همسو و همساز نیست.

اتفاقی که در تنش سیاسی داخل استارباکس افتاد این بود که یکی از طرفین یعنی شرکت کوشید برای برنده شدن در آن از فشار اجتماعی بیرونی استفاده کند. اتحادیه از سال ۲۰۲۱ شکل گرفته بود و به راحتی جمع نمی‌شد و شرکت بهترین فرصت را استفاده از فشار حمایتی طرفداران اسرائيل می‌دید تا یک بار برای همیشه کار آن‌ها را یکسره کند.

استفاده از فشار اجتماعی گاهی می‌تواند در راستای حل مسائل سیاسی مفید باشد. اما مشکل اینجاست که یک مسئله درون‌سازمانی را به کف خیابان و درون جامعه می‌کشد و مقیاس آن را بسیار بزرگ می‌کند. بنابراین مکانیزم حل مسئله از «مذاکره» به سمت «منازعه» و «مناظره» می‌رود. اگر قبلاً استارباکس و اتحادیه‌اش در داخل یک زمین خلوت دعوا می‌کردند، بعد از این ماجرا دعوای خود را به داخل یک استادیوم بردند که میلیاردها نفر شاهد آن بودند و با تصمیم‌گیری درباره تحریم کردن یا نکردن استارباکس، در این بازی سهیم می‌شدند.

شبیه این اتفاق در فضای بیرون کسب‌وکار هم روی داده است. اگر به روایت دولت روحانی اعتماد کنیم، در دورانی که اعتراضاتی علیه دولت او شکل گرفت، بخشی از بدنهٔ خراسانی نظام سیاسی تصمیم گرفتند با استفاده از فشار اجتماعی، روحانی را گوشمالی دهند. حاصل هم این شد که دامنهٔ فشار اجتماعی، در جامعه‌ای که نارضایتی انباشته و عمیق از نظام سیاسی داشت، چنان شعله‌ای کشید که هر دو طرف دعوا (بخشی از نظام و بخش دیگری از نظام)‌ در آن سوختند. نمونه‌های اشتباه دیگری هم از «ریختن آتش فشار اجتماعی» در «رقابت‌های سیاسی» وجود دارد که چون از بحث فعلی‌مان دور می‌شویم بعداً در جاهای دیگری به آن می‌پردازم.

سیاست در مقیاس ملی مسئلهٔ ما نیست. اما مهم است که درون سازمان‌های خود مراقب باشیم از فشارهای اجتماعی بیرونی له و علیه تیم‌های دیگر درون سازمان خود استفاده نکنیم.

درس سوم | گاهی بهتر است نبینید تا نبینند

فرض کنیم پارامتری به اسم ضریب رسانه‌ای وجود دارد و نشان می‌دهد رفتار شما در رسانه‌ها با چه ضریبی بزرگ شده و دیده می‌شود. این ضریب می‌تواند تابعی از شبکهٔ ارتباطی فیزیکی، ارتباطات رسانه‌‌ای،‌ فالوئرها در شبکه‌های اجتماعی، مخاطبان و … باشد.

کسانی که ضریب رسانه‌ای بالایی دارند باید همیشه مراقب عکس‌العمل نشان دادن به نقدها و حمله‌هایی که از سوی افرادی با ضریب رسانه‌ای کمتر انجام می‌شود باشند. چون گاهی پاسخ دادن به کسی که دیده نمی‌شود (يا کم دیده می‌شود)، باعث دیده شدن حرف‌ او خواهد شد.

با جستجویی ساده در گوگل می‌بینید که SBWU قبل از ماجراهای اخیر تقریباً شناخته‌شده نبود. توییتی برای ۴۸ دقیقه منتشر شد و پاک شد و شاید هرگز دیده نمی‌شد. به‌ویژه این که خود SBWU هم بلافاصله اعلام کرد که توییت، موضع آن‌ها نیست.

استارباکس با عکس‌العمل نشان دادن به یک توییت ضداسرائیلی ۴۸ دقیقه‌ایِ تکذیب‌شدهٔ دیده‌نشده، خود را به تیتر اصلی بسیاری از رسانه‌های جهان تبدیل کرد. بعد هم وارد بازی‌ای شد که تمام کردنش در اختیارش نبود.

استارباکس اول فکر کرد که یک بیانیهٔ کلی مسئله را حل می‌کند. به همین علت با لحنی که به دو طرف حق میداد گفت: «ما با فاجعهٔ انسانی که این روزها در جریان است مخالفیم.» در واقع می‌خواست هم‌زمان برای کشته‌شدگان در دو سوی میدان نبرد اشک بریزد.

این بیانیه، اوضاع را بدتر کرد. طرفداران اسرائیل به نتیجه رسیدند که به اندازهٔ کافی از اسرائيل حمایت نشده. به همین علت عده‌ای از آن‌ها هم استارباکس را تحریم کردند. طرفداران فلسطین هم این بیانیه را غیرقاطع و حاوی پیامی دوپهلو دیدند و در تحریم استارباکس تجدید نظر نکردند.

نهایتاً استارباکس به نتیجه رسید که مسئله را محلی حل کند. الشایع پارتنر استارباکس در منطقه، روی تمام میزهای ۲۰۰۰ شعبهٔ خاورمیانه‌ای این برند برگه‌ای قرار داد که تأکید می‌کرد: ما مشخصاً با اتفاقی که در غزه افتاده مخالفیم و کمک‌های انسان‌دوستانه برای مردم غزه می‌فرستیم.

آیا این موضع‌گیری به حل مسئله کمک کرد؟ خیر. شعبه‌ها خلوت‌تر شد. چون مردم تازه به نتیجه رسیدند که تحریم‌شان موثر بوده و تصمیم گرفتند آن را جدی‌تر کنند (به همان روش قبلی: تیم هورتونز!).

تنها چیزی که نهایتاً وضع استارباکس را بهتر کرد، تغییر مدیرعامل بود. چرا؟ چون حالا همه – جز خود او – برنده بودند:

• رسانه‌های طرفدار فلسطین در منطقه تیتر زدند: مدیرعامل استارباکس، حامی رژیم صهیونستی، تحت فشار تحریم‌های مسلمانان برکنار شد.
• رسانه‌های یهودی طرفدار اسرائيل در آمریکا خوشحالی کردند که مدیرعامل استارباکس که عملاً به حامی منطقه‌ای فلسطینیان در غزه تبدیل شده بود،‌ برکنار شده است.
• سهامداران خوشحال شدند که فرمان از دست مدیری که شرکت را در عمق بحران فرو برد گرفته شده است و با افزایش قیمت سهم، خوشحالی خود را نشان دادند.
• هیئت‌مدیره توانستند بی‌آن‌که امتیازی جدی به اتحادیه‌ داده باشند، آن‌ها را خوشحال کنند که مدیری را که مخالف شما بود و درد و رنج شما را نمی‌فهمید کنار گذاشتیم.
• اتحادیه‌ها خوشحال بودند که قدرت خود را بیش از پیش به رخ کشیده‌اند.
• سهامداران اکتیویست، هم در استارباکس قدرت به دست آوردند و هم سود ۲۵٪ بر سرمایهٔ خود کسب کردند.

فقط شاید ناراسیمهان بازنده باشد. چون او که تعادل کار و زندگی را دوست داشت، الان کار را از دست داده و فعلاً – تا زمانی که شغل تازه‌ای پیدا کند – باید فقط زندگی کند.

«یکی از» علل شکل‌گیری این کلاف درهم‌پیچیده، عکس‌العمل نشان دادن به توییتی بود که اگر آن را نادیده می‌گرفتند، دیده نمی‌شد.

آموزش مدیریت کسب و کار (MBA) دوره های توسعه فردی ۶۰ نکته در مذاکره (صوتی) برندسازی شخصی (صوتی) تفکر سیستمی (صوتی) آشنایی با پیتر دراکر (صوتی) مدیریت توجه (صوتی) حرفه ای گری (صوتی) هدف گذاری (صوتی) راهنمای کتابخوانی (صوتی) آداب معاشرت (صوتی) کتاب «از کتاب» محمدرضا شعبانعلی کتاب های روانشناسی کتاب های مدیریت