پیش‌نوشت:مطلبی که در ادامه می‌خوانید خطاب به حمید طهماسبی است. اگر چه ممکن است برای خوانندگان دیگر هم، به تصادف، نکته‌ای یا حرفی در آن یافته شود. حمید (که سایت شخصی‌اش را می‌توانید در این‌جا ببینید) از سال ۹۵ درگیر و دل‌مشغول کسب و کاری به نام خدمت از ما است که اگر بخواهید بیشتر با آن آشنا شوید جدا از سایت خدمت از ما می‌توانید تبریک به خدمت از ما و کار اصلی من در شرکت را هم بخوانید.

دغدغه‌ی حمید، تبدیل شدن به لیدر بازار است که به نظرم از لحاظ کلی، فقط یک گام از موفق شدن (آرزوی کارآفرینان) و رستگار شدن (آرزوی مومنان) شفاف‌تر است.

ریشه‌ی این نوشته، به کامنت‌ها و گفتگوهای من و حمید زیر یکی از مطالب من با عنوان درباره شکست استارت آپ‌ها بازمی‌گردد و در آن‌جا وقتی از حمید خواستم درباره‌ی لیدر شدن کمی شفاف‌تر بنویسد و بگوید که منظورش چیست، فایل زیر را ارائه کرد:

 فایل PDF درباره‌ی Market Leadership

آن‌چه در ادامه می‌خوانید، ادامه‌ی این قصه است و مثل سایر نوشته‌های از این دست، آن را به تدریج تکمیل می‌کنم.

توصیف طولانی و تفصیلی صورت مسئله را جدی بگیریم

من در کامنتم با اشاره به بحث لطفاً طولانی‌تر حرف بزن پیشنهاد کرده بودم که صورت مسئله‌ی لیدر شدن را طولانی‌تر بنویسی. اما الان فایلی که می‌بینم مجموعه‌ای از چندین سوال کوتاه است. به نظرم به جای ده سوال کوتاه، اگر یکی از ده سوال را در پانصد یا هزار یا دو‌هزار کلمه بنویسیم، ماجرا بسیار فرق خواهد کرد.

طبیعی است پیشنهاد من برای طولانی‌نویسی، به منظور ارائه‌ی سوال به من یا فرد دیگری نیست. حتی اگر در خلوت خودمان هم بتوانیم سوال را طولانی بنویسیم، احتمال بیشتری دارد که بتوانیم پاسخ بهتری برای آن بیابیم.

منظورمان از لیدر شدن چیست؟

لیدر شدن در یک بازار می‌تواند مفاهیم بسیار متفاوتی داشته باشد که الزاماً نمی‌توان همه‌ی آن‌ها را با هم خواست. موارد زیر تنها چند مصداق از لیدر شدن در یک مارکت هستند:

• من می‌خواهم First-mover باشم و برخی یا بسیاری از اولین‌‌ها را من انجام داده باشم.
• من می‌خواهم بیشترین سهم بازار را داشته باشم.
• می‌خواهم بیشترین حجم فروش را داشته باشم.
• می‌خواهم بیشترین سود را داشته باشم.
• می‌خواهم بیشترین نرخ بازگشت سرمایه را داشته باشم.

مقایسه‌ی زوج‌های زیر نشان می‌دهد که موارد بالا الزاماً با هم محقق نمی‌شوند:

• اینستاگرام در برابر Snapchat
• گوگل در برابر یاهو
• اندروید در برابر iOS
• زیراکس در برابر اپل
• اپل در برابر سامسونگ

پس منطقی به نظر می‌رسد که از خودمان بپرسیم: چرا می‌خواهم لیدر باشم؟ یا به بیان شفاف‌تر چه چیزی در لیدر بودن دیده‌ام که تصمیم گرفته‌ام لیدر باشم؟

یکی از گزینه‌هایی که در فایل پیوست فرستاده بودی، این بود که من به سراغ نیش مارکت (گوشه‌های خلوت و خاص بازار) می‌روم تا لیدر شوم.

من فکر می‌کنم کسی که به سراغ نیش مارکت می‌رود، با انگیزه‌ی لیدر شدن این استراتژی را انتخاب نمی‌کند. بلکه با توجه به منابعی که در اختیار دارد و با میل به گریز از رقابت‌های ناگزیر به سراغ نیش مارکت می‌رود. البته احتمال هم دارد در این‌جا لیدر بازار شود که به نظرم چنین جایگاهی ارزش چندانی ندارد. ضمن این‌که خدمت از ما قاعدتاً با Scope بسیار بزرگی که تعریف کرده، منطقاً نمی‌تواند به نیش مارکت فکر کند.

البته یک نوع استراتژی نیش مارکت برای کسب و کارهای درخواست خدمت وجود دارد و آن، ارائه‌ی خدمات محلی (Local) است. مثلاً خدمت از ما بگوید که من فقط به فلان شهر یا شهرک کوچک ساحلی در شمال کشور سرویس می‌دهم که می‌دانم مردم زیادی از شهرهای مختلف آن‌جا ویلا دارند و به علت ناآشنایی با بازار محلی، دسترسی به خدمات هم برایشان ساده نیست.

اما نوع طراحی خدمت از ما (و بسیاری از پلتفرم‌های آنلاین در این مقیاس) به نظرم رشد تهاجمی و گسترده است و بعید است استراتژی بومی برای چنین کسب و کارهایی گزینه‌ی مناسبی باشد. اصلاً اگر بود، چرا باید به سراغ طراحی چنین زیرساختی می‌رفتیم؟ هم‌چنین باید به این نکته هم توجه داشته باشیم که Service Marketplace‌ها با امید حذف یا تضعیف خدمت‌دهنده‌های محلی وارد بازار می‌شوند و این فلسفه‌ی نگاه به بازار، در تعارض با نیش‌ مارکت‌های محلی است.

بنابراین به عنوان یک جمع‌بندی، من استراتژی نیش را برای کسب و کاری مثل خدمت از ما نمی‌فهمم و به فرض که با این استراتژی بتوان لیدر بازار شد، این لیدر بودن فقط به درد فخر فروشی در جلسه‌ی استارت‌آپی‌ها یا احیاناً جلسه‌ی خواستگاری خواهد خورد (بگویند آقای فلانی هستند. لیدر بازارِ …).

انتخاب یک سرویس خاص (مثلاً کارواش) هم به معنای استراتژی نیش نیست. چون این بازار اصلاً کوچک نیست و رقبای متعددی در آن فعال هستند. این‌که از ابتدا خودمان یک بازار فرضی بزرگ تعریف کنیم (ارائه‌ی همه‌ی خدمات به همه کس در همه جا) و بعد زیرمجموعه‌ای آن بازار فرضی را انتخاب کنیم (کارواش) به معنای انتخاب استراتژی نیش نیست. اگر خدمت از ما قرار بود فقط صفرشویی یا دیتیلینگ انجام دهد، می‌شد آن را مصداقی از استراتژی نیش دانست.

بهترین توصیف برای کسب و کار ما چیست؟

معمولاً هر کسب و کاری را می‌توان با عناوین مختلفی توصیف کرد. مثلاً آمازون می‌تواند خود را همه‌چیز فروشی، خرده‌فروش الکترونیکی، Marketplace و نیز پلتفرم بنامد. انتخاب توصیف مناسب را هم منطقاً باید بر اساس مفید بودن آن انجام داد.

خدمت از ما، روی کاغذ و بر اساس تعاریف دانشگاهی، می‌تواند شکلی از یک Marketplace فرض شود. چون به هر حال Multi-vendor است و همین‌ که از تأمین‌کنندگان مختلف با خدمات مشابه استفاده می‌کند، شکلی از مارکت‌پلیس به وجود آمده است.

اما قطعاً خدمت از ما را در شکل فعلی می‌توان ساده‌ترین و ابتدایی‌ترین شکل Service Marketplace نامید. چون بسیاری از Feature‌های مارکت‌پلیس‌ها را ندارد. از جمله این‌که من نمی‌توانم تأمین‌کنندگان مختلف را ببینم و از میان‌شان انتخاب کنم. مکانیزم‌های مزایده و مناقصه (و حتی مقایسه) در‌ آن وجود ندارد و عملاً رقابت‌ میان vendor ها بر سر قیمت و کیفیت شکل نمی‌گیرد. مگر در حدی که بخواهند رضایت خدمت از ما را تأمین کنند و در لیست تأمین‌کنندگانش بمانند. در Marketplace تأمین‌کننده می‌کوشد رضایت مشتری را تأمین کند و مشتری رقابت Vendor‌ها با یکدیگر را به صورت شفاف یا نیمه‌شفاف می‌بیند.

در واقع، Marketplace سهم زیادی از مسئولیت کیفیت را بر عهده‌ی تأمین‌کننده می‌گذارد و در خدمت‌ از ما، بخش غالبِ بار بر دوش خودِ مجموعه‌ی خدمت از ماست.

فکر می‌کنم همان عنوان سامانه‌ی درخواست خدمت توصیف مناسب‌تری برای این کار است. صنعتی که آچاره و پلاک و سرویز و دیگران هم، در کنار خدمت از ما جزو بازیگرانش محسوب می‌شوند.

ممکن است بگوییم آیا نام‌گذاری واقعاً مهم است؟ به نظر من هست.

ما با تعریف حوزه‌ی کسب و کار خود، رقبایمان را مشخص کرده و نیز بستر انتخاب استراتژی را نیز تعیین می‌کنیم. ضمن این‌که الگوهای توسعه و رشد هم، از صنعتی به صنعت دیگر فرق می‌کند و یک نام‌گذاری ساده، گاه صنعت ما را تغییر می‌دهد.

شاید من اگر بودم، کسب و کارم را از جنس Solution Provider در نظر می‌گرفتم که ادعایش، بیش از این‌که روی مکانیزم بازار برای جفت‌کردن عرضه و تقاضا متمرکز شود، بر روی تنوع و گستردگی سبد خدمات قرار می‌گرفت.

چالش یادآوری برند و بازشناسی برند

یکی از چالش‌های جدی کسب و کارهای خدماتی از این دست، یادآوری برند است.

ترجیح می‌دهم در این‌جا از آچاره مثال بزنم. آچاره اخیراً اعلام کرده که در کنار کارواش و خدمات دیگر، نگهداری از حیوانات خانگی و خدمات آن‌ها را هم انجام می‌دهد. طبیعی است من با یک بار دیدن این تبلیغ، در خاطرم می‌ماند که آچاره در حوزه‌ی حیوانات خانگی هم فعال است (بازشناسی برند).

اما چرا آن‌ها انتظار دارند وقتی می‌خواهم حیوان خانگی‌ام را واکسن بزنم یا پانسیون کنم، به جای دامپزشک نزدیک خانه‌ام، پانسیون و هتل‌های تخصصی و نیز کلینیک‌های دامپزشکی، به عنوان اولین گزینه یاد آچاره بیفتم؟ (چالش یادآوری برند).

کسب و کارهایی از این جنس، یا باید با سرمایه‌گذاری چند ده میلیاردی (و نه کمتر) برند خود را آن‌قدر جا بیندازند که من هم‌زمان با دیدن سگم در خانه و لوله‌ی آبم در دستشویی و خاک روی ماشین، به یادشان بیفتم. اتفاقی که ساده نیست و اگر هم به چنین دستاوردی دست پیدا کنند، معلوم نیست بتوانند در این مقیاس سودده باشند.

چند ده میلیاردی را به تجربه و با شناخت از بازار می‌گویم. به نظرم اگر کسی می‌خواهد سه چهار میلیارد برای تبلیغ این سیستم هزینه کند، نکند بهتر است.

راهکار دیگر همان چیزی است که اکثر مجموعه‌های خدماتی آنلاین فعلی، به سراغش رفته‌اند. یعنی ده یا بیست یا پنجاه خدمت را ادعا می‌کنند، اما روی یک یا دو خدمت متمرکز می‌شوند. این کار هم به نظرم سلیقه‌ای است. اما نمی‌توانم بفهمم ادعای آن خدمت‌ها، چه کارکردی دارد.

اگر عدد کوچک‌تری هزینه کنند و تمام توان تبلیغاتی و توسعه و سرمایه‌گذاری خود را روی همان یک یا دو خدمت متمرکز کنند، به سادگی می‌توانند جایگاه تثبیت‌شده‌ای در بازار به دست بیاورند.

شاخص Engagement و درگیر شدن مشتری

بر اساس این‌که مفروضات بالا را بپذیریم یا نپذیریم، شاخص‌های موفقیت کسب و کار یا به قول تو KPI تغییر خواهد کرد.

اگر تو می‌خواهی ۵۰ خدمت را کاور کنی و مثلاً ۵۰۰۰۰ هزار مشتری فقط از کارواش استفاده کنند و هیچ‌ یک از آن‌ها از سایر خدمات استفاده نکند، حتی اگر سود سنگین و بزرگ به دست بیاوری، باخته‌ای. چون تو یک کارواش آنلاین شده‌ای و نه پلتفرم ارائه‌ی خدمات.

در مقابل، اگر رقیبی باشد و فقط یک مشتری پیدا کند و آن مشتری، یک بار برای نظافت ماشین و بار دیگر برای نظافت خانه سفارش بدهد، او از تو موفق‌تر بوده چون توانسته سبد خدمات خود را به مشتری بفروشد.

ممکن است بگویی این مقایسه اصلاً منطقی نیست و به هر حال، همه می‌دانیم که کسب و کار اول، پولساز‌تر بوده است.

اگر حرفت این باشد، پس لیدر بازار بودن را بر اساس سود می‌سنجی و نه سایر معیارهای بالا.

شاید اگر من قصد داشتم سبد خدمات یا Total Service Solution عرضه کنم، مهم‌ترین KPI را شاخص Cross-sell می‌گذاشتم و دائماً چک می‌کردم که:

چند درصد از سفارش‌هایی که مجموعاً در ماه دریافت می‌کنم، از کسانی است که قبلاً یکی دیگر از خدمات من را استفاده کرده‌اند؟

طبیعی است بحث‌های وفاداری مشتری و CRM و گیمیفیکیشن و سایر ابزارها و تکنیک‌های مشابه، می‌توانند به بهبود این شاخص کمک کنند.

اما مسئله این‌جاست که بهبود این شاخص، با سرمایه‌گذاری حاصل نمی‌شود و نیازمند فرایندسازی است. به عبارتی، Cross-sell بیشتر به صورت ارگانیک رشد می‌کند. بر خلاف فروش مستقل یک خدمت مشخص، که می‌تواند با تبلیغ و اطلاع‌رسانی به سرعت رشد کند.

کسب و کار خود را چگونه تعریف می‌کنیم؟

کمی بالاتر توضیح دادم که شاید Service Marketplace، تعریف خوبی از کسب و کار خدمت از ما نباشه و بشه با تعریف‌های دیگه، به نتیجه‌ی بهتری رسید. چند خطی که در ادامه می‌نویسم در توضیح اون حرف هست.

فکر می‌کنم وقتی از Leader شدن و پیشتاز بودن در بازار حرف می‌زنیم، یکی از نکات مهم این است که بازار خود را چگونه تعریف می‌کنیم. تئودور لویت (که مقاله‌ی نزدیک بینی بازاریابی او در متمم مورد بحث قرار گرفته) جمله‌ای داره که بارها تکرار می‌کنه و با وجود ساده بودن، به نظرم ارزش داره که بهش توجه ویژه داشته باشیم (نقل به مضمون):  وقتی از رقابت حرف می‌زنیم، اول باید ببینیم که کسب و کار و صنعت خود را چگونه تعریف می‌کنیم. چون کوچک‌ترین تغییری در تعریف، می‌تواند به کلی رقیبان ما را تغییر دهد.

یکی از ساده‌ترین دسته‌بندی‌هایی که معمولاً به ذهن می‌رسد، دسته‌بندی موضوعی است. این‌که رقیبان خود را کسانی ببینیم که موضوع فعالیت‌شان با ما مشابه است. نموداری که ECMonitor از کسب و کارهای خدمات خودرو و منزل ترسیم کرده، نمونه‌ای از نگاهِ موضوعی در دسته‌بندی بازار است:

تنظیم چنین نمودارهایی بسیار مفید است. اما مهم است هنگام تنظیم و نیز استفاده از آن‌ها، به مفروضاتی که در ذهن‌مان شکل گرفته یا به ذهن‌مان القا می‌شود توجه داشته باشیم.

مثلاً در نمودار طبقه‌بندی موضوعی کسب و کارها، بلافاصله رقیبان هر کسب و کاری بر اساس موضوع مشخص می‌شوند. اما آیا موضوع، بهتری شیوه‌ی دسته‌بندی و تعریف کسب و کارهاست؟

نمی‌خواهم بگویم دسته‌بندی‌ها بهتر و بدتر دارند. بلکه حرفم این است که با دسته‌بندی‌های متفاوت، می‌توانیم از زوایای مختلفی به کسب و کار نگاه کنیم و احتمالاً کنار هم قرار دادن این نگاه‌های متفاوت، ما را در تعریف و تدوین استراتژی و انتخاب الگوهای بازاریابی قوی‌تر خواهد کرد.

من در این‌جا یکی از ده‌ها دسته‌بندی قابل تصور دیگر را پیشنهاد می‌کنم:

قبل از ادامه‌ی بحث، لازمه توضیح بدم که این شکل تقسیم‌بندی و اسم‌هایی که انتخاب کردم، کاملاً سلیقه‌ای و متناسب با نیاز این بحثه. ممکنه بعداً اگر فکر کنیم، تقسیم‌بندی‌های بهتر یا نام‌گذاری‌های مناسب‌تری پیدا بشه.

حالا اجازه بدید دو بعدی رو که برای این نمودار انتخاب کردم، توضیح بدم:

تنوع (Diversity) که به عنوان محور عمودی انتخاب کردم، نیاز به توضیح نداره. تنوع خدمات که کم باشه، کسب و کار در سمت پایین نمودار جا می‌گیره و وقتی تنوع زیاد باشه، کسب و کار به سمت بالای نمودار حرکت می‌کنه.

به نظرم کسب و کار علی کریمی (باراست) در نیمه‌ی پایین نمودار قرار می‌گیره و در مقابل، کسب و کار حمید (خدمت از ما) در بالای نمودار قرار می‌گیره (حداقل در حال حاضر).

یکپارچگی (Integration) که به عنوان محور افقی انتخاب کردم، به این اشاره داره که چقدر خدماتی که ما ارائه می‌دیم، از نظر زیرساخت و فرایندهای داخلی کسب و کار به یکدیگر متصل هستند.

طبیعتاً این‌ها طیف هستند و نمیشه به صورت صفر و یک درباره‌شون حرف زد. اما شاید مثال‌های زیر به توصیف یک‌پارچگی کمک کنه:

• اگر من از سرویس کارواش استفاده کنم و ناراضی باشم و شرکت بخواد پول من رو پس بده، می‌تونم اون رو خرج نظافت خونه بکنم؟ یا به عنوان اعتبار باقی می‌مونه برای کارواش‌های بعدی؟
• اگر من از سرویس لوله‌کشی منزل استفاده کنم، آیا امتیازی (از جنس تسریع، یا تخفیف یا هر جنس دیگر) به من تعلق می‌گیره که بعداً در زمینه‌ی متفاوتی مثلاً کارواش ازش استفاده کنم؟
• آیا کسی که قبلاً ده بار از نظافت منزل استفاده کرده و کسی که دو بار از این سرویس استفاده کرده، وقتی هر دو می‌خوان از سرویس نگهداری حیوانات خانگی استفاده کنن، کاملاً در یک جایگاه هستند؟‌ یا تفاوتی بین‌شون قائل می‌شیم؟

از این جنس سوال، به سادگی میشه ده‌ها مورد دیگه نوشت.

حرف من اینه که اگر تنوع زیاد باشه اما یکپارچگی نباشه، ما یه چیزی شبیه خدمتزار داریم. این شیوه بد نیست. اما چون هم‌گرایی استراتژیک در داخل کسب و کار وجود نداره، رقیبانی که یکپارچه‌تر باشند یا سرمایه‌ی بیشتری داشته باشند یا تخصصی‌تر کار کنند، می‌تونن بخشی از کیک کسب و کار ما رو برای خودشون ببرن و بعد از مدتی، ممکنه چیز زیادی سر سفره‌ی ما باقی نمونه.

مثلاً اسنپ فود، الان تا حدی یکپارچگی ایجاد کرده. همین مسئله باعث می‌شه ما حتی گاهی، با وجودی که رستورانی با کیفیت غذای بهتر وجود داره، هم‌چنان به خاطر این‌که در اسنپ‌فود حضور نداره، رغبت کمتری به سفارش از اون داشته باشیم.

اون بحث Total Solution که مطرح کردم، این‌جا مهم میشه. الان از نگاه من، خدمت از ما در بخش خدمت‌زار قرار داره.

قاعدتاً حمید قصد نداره به سمت تک‌خدمتی حرکت کنه. پس یا باید با محدودتر کردن سبد خدمات، به سمت خدمات تخصصی حرکت کنه یا با یکپارچگی بیشتر، به سمت خدمات جامع (Total Solution).

اگر به سمت خدمات جامع حرکت می‌کنیم، دیگه ادعامون این نیست که همه‌ی پیشنهادهای ممکن رو می‌خوایم به مخاطب بدیم. حتی ادعامون این نیست که قراره ارزون‌تر خدمات رو بدیم.

ادعامون این‌که همه‌ی پکیج خدمات رو با هم ارائه می‌دیم. مزیت‌مون برای مشتری، اینه که همیشه و برای هر نوع خدمات به یک مرکز واحد مراجعه می‌کنه.

این توضیحی که می‌دم کاملاً فرضی هست و الزاماً عملی نیست. اما می‌تونه توضیح بده که یکپارچگی در حالت حدی، چه معنایی پیدا می‌کنه.

ممکنه من همون‌طور که شارژ می‌دم برای آپارتمانم تا مشاعات و مسائل عمومی ساختمون مدیریت بشه، شارژ ماهانه به یک کسب و کار بدم که مسائل داخلی خونه‌ی من رو از نظافت تا لوله‌کشی و سیم‌کشی مدیریت کنه. در این‌جا من انتظارم این نیست که با انواع Vendor‌ها درگیر بشم یا کسی به من تضمین بده که بین تأمین‌کننده‌ها، حتماً سراغ بهترین یا ارزون‌ترین رفته.

من این تضمین رو می‌خوام که با یه نفر (یا یک اپلیکیشن یا یک بیزینس) طرف باشم.

باز هم تأکید می‌کنم که منظورم این نیست که چنین ایده‌ای الزاماً عملی هست و خیلی حالت افراطی رو دارم می‌گم. اما حرفم اینه که اگر به این سمت نمی‌خوایم یا نمی‌تونیم حرکت کنیم یا معتقدیم این کار به سرمایه‌ی بسیار بزرگ نیاز داره، گزینه‌ی بعدی حرکت به سمت خدمات خاص هست.

یعنی من یک کتگوری مشخص رو انتخاب کنم (مثلاً ماشین) و اعلام کنم که هر کاری در این حوزه رو انجام می‌دم.

وقتی از خدمات تخصصی حرف می‌زنیم، حد و مرز خدمات‌مان کجاست؟

فرض کنیم من دارم از خدمات تخصصی یکپارچه در حوزه‌ی خودرو حرف می‌زنم. آیا منظور من باید همه‌ نوع شستشو و همه نوع پنچرگیری و سرویس‌های پایه باشه؟

یا پیدا کردن لوازم یدکی و کارواش و صفر‌شویی و اکسسوری و بیمه و خرید و فروش و هر چیز دیگه‌ای رو هم باید در این حوزه انجام بدم؟

چون در همین حوزه‌ی ماشین هم، اگر قرار باشه حوزه رو خیلی گسترده بکنیم، می‌رسیم به همون مسئله‌ی خدمت از ما. مرز ماجرا کجاست؟

پاسخ من اینه که: به اندازه‌ای که توانایی Integration داشته باشیم.

اگر تو امروز صافکاری ماشین من رو انجام می‌دی و روزی که خواستم بفروشمش دوباره مجبوری از من وضعیت ظاهری ماشینم رو بپرسی، یعنی بلد نیستی Integrate کنی و نباید این دو تا کار رو با هم قبول کنی.

پی‌نوشت: در کل برای حرف زدن از کسب و کار، باید هم انگیزه‌های درونی مدیران آن کسب و کار را بشناسی و هم آمار و ارقام داخلی آن‌ها را بدانی. وقتی این دو را نمی‌دانیم، حرف‌هایی که می‌زنیم عمدتاً از جنس گمانه‌زنی است. بنابراین غیرمنتظره نیست اگر حرف‌ها و دغدغه‌هایی که من مطرح کردم، از آن‌چه تو در ذهن داری یا در عمل در کسب و کارت تجربه کرده‌ای، فاصله‌ی زیادی داشته باشد.

حالا بعداً بحث را بر اساس کامنت‌ها و صحبت‌هایی که مطرح خواهد شد، به تدریج ادامه می‌دهم.

آموزش مدیریت کسب و کار (MBA) دوره های توسعه فردی ۶۰ نکته در مذاکره (صوتی) برندسازی شخصی (صوتی) تفکر سیستمی (صوتی) آشنایی با پیتر دراکر (صوتی) مدیریت توجه (صوتی) حرفه ای گری (صوتی) هدف گذاری (صوتی) راهنمای کتابخوانی (صوتی) آداب معاشرت (صوتی) کتاب «از کتاب» محمدرضا شعبانعلی کتاب های روانشناسی کتاب های مدیریت