کاپرونی طراح و مهندس ایتالیایی، زمانی که می‌کوشید هواپیمای مسافربری ۹ بال خودش را تولید کند، شاید هرگز فکر نمی‌کرد که روزی نامش به عنوان یک شیوه‌ی حل مسئله در فضای مدیریت و کسب و کار مطرح شود.
احتمالاً اگر هم منتظر شهرت بود، انتظار داشت که آیندگان او را به عنوان یکی از مخترعان هواپیماهای مسافربری غول پیکر بشناسند.
کاپرونی در دوران جنگ، از طراحان معروف صنایع نظامی ایتالیا بود و محصولات موفقی را طراحی کرده بود.
فضای حاکم در آن دوران، این بود که همیشه بیشتر بهتر است.
اگر یک گروه هزار نفری سرباز نتوانسته‌اند در عملیاتی موفق شوند، بهتر است به ده هزار سرباز فکر کنیم.
اگر توپ، آن بُردی را که ما انتظار داریم ندارد، چاشنی آن را افزایش دهیم.
اگر هواپیمایی با یک موتور، توانایی پرواز و قدرت مانور کافی ندارد می‌توانیم دو یا سه یا چند موتور در آن نصب کنیم.
کاپرونی که طراح توانمندی هم بود، در حوزه‌ی هوایی بارها این شیوه را به کار گرفت.
تعداد موتورهایی که کاپرونی در هواپیماهایش به کار می‌گرفت بسیار بیشتر از عرف رایج بود و باعث شده بود بمب‌افکن‌های توانمندی بسازد که بتوانند در جنگ، توسط نیروهای ایتالیایی، انگلیسی، آمریکایی و فرانسوی مورد استفاده قرار بگیرند.
کاپرونی هر وقت سفارش جدیدی دریافت می‌کرد و آن را از ظرفیت کارخانجات و کارگاه‌هایش بیشتر و بزرگتر می‌دید، همان استراتژی بیشتر بهتر است را به کار می‌برد و چند کارگاه جدید را هم خریداری و با کسب و کار خودش ادغام می‌کرد.
پس از پایان جنگ – همچنانکه در همه‌ی جنگ‌های جهان رایج است – کسانی که در حوزه‌ی نظامی خدماتی ارائه کرده بودند کوشیدند تا کاربردهای جدیدی برای دانش فنی و تجربه‌ی خود، در فضای غیرنظامی بیابند.
کاپرونی هم از این قاعده، مستثنی نبود.
او تصمیم گرفت وارد کسب و کار تولید هواپیمای مسافربری شود و دانش و تجربه‌ای را که قبلاً در بمب افکن‌ها کسب کرده بود، در فضای جدید مورد استفاده قرار دهد.
علاقه‌ی کاپرونی به هواپیماهای بزرگ مسافربری بود و برای اینکه نیروی بالابر (Lift) آنها را تامین کند، به سراغ همان الگوی قبلی رفت.
او مکانیزم‌های کلی طراحی خود را حفظ کرد و البته تعداد موتورها و تعداد بالها را افزایش داد.
حاصل هواپیمای Ca 60 بود (Ca از اول نام کاپرونی گرفته شده است). هواپیمایی که در ادبیات عمومی آن را هواپیمای ۹ بال می‌نامند.
این هواپیما در دومین پرواز آزمایشی خود سقوط کرد و چون هزینه‌ی تعمیر آن بالا و احتمال سقوط مجدد آن زیاد بود، باقیمانده‌ی آن به یک موزه منتقل شد.
در میان طراحان، راهکار کاپرونی به یک اصطلاح تبدیل شد.
بعداً در فضای کسب و کار هم، راهکار کاپرونی همان معنا را پیدا کرد: اینکه به جای تغییر طراحی و تغییر نگرش، بکوشیم با بزرگتر کردن صورت مسئله، آن را حل کنیم.
حتی وسوسه شویم که بزرگتر شدن، خود به خود باعث می‌شود که مسئله قابل حل‌تر باشد.
امروز مثال‌ها و مصداق‌های قانون کاپرونی در مدیریت و کسب و کار بسیار زیاد هستند:
- مدیران زیادی را می‌توانید مشاهده کنید که اگر ببینند کسب و کار آنها با گردش مالی A چندان موفق نیست، احساس می‌کنند که با ۱۰A ممکن است معجزه‌ای رخ دهد.
- شرکت‌هایی را که وقتی نمی‌توانند بازرگانی و پخش ۳ برند را به شکل مطلوب مدیریت کنند، احساس می‌کنند اگر ۱۰ برند در اختیارشان بود اوضاع بهتر می‌شد.
- شرکت‌های نرم افزاری که در تولید نرم افزار مدیریت منابع انسانی مورد استفاده یک شرکت کوچک (تا صد نفر) موفق بوده‌اند و وقتی به آنها طراحی یک راهکار برای شرکت ده هزار نفری پیشنهاد می‌شود، بلافاصله احساس می‌کنند که از کنار هم قرار دادن همان راهکارها و ایده‌های قبلی، می‌توانند محصول جدیدی را که نیاز دارند خلق کنند.
معمولاً آنچه باعث می‌شود خطای کاپرونی روی دهد، بحث صرفه جویی به مقیاس است. مدیران فکر می‌کنند مقیاس بزرگتر برای آنها صرفه‌جویی‌های زیادی را به همراه می‌آورد. غافل از اینکه در بسیاری از موارد، تغییر مقیاس به تغییر مسئله هم منجر می‌شود و حالا باید مسئله‌ی کاملاً متفاوتی را حل کنند.
کارگاه‌های آموزش مدیریت، خطای کاپرونی را با مثال‌ها و مصداق‌های زیاد برای مدیران شرح می‌دهند و امیدوارند با افزایش درک و توسعه‌ی نگرش مدیران، میل و کشش درونی در مدیران را به توسعه‌ی مقیاس کسب و کار کاهش دهند و به جای این، آنها را به بهبود راهکارها و محصولات، در همان مقیاس فعلی‌شان ترغیب کنند.
تغییر مقیاس، زمانی معنا پیدا می‌کند که تمام ظرفیت‌های مقیاس فعلی مورد استفاده قرار گرفته باشد و بر این باور باشیم که دیگر هیچ جایی برای بهبود محصول و طراحی در سطح فعلی وجود ندارد.
از زاویه‌ای که ذهن من به این مساله نگاه می‌کند که البته در حدِ قد و قواره ذهن خودم است و یک نگاه مینیمال به درون خودم است . اگر بخواهم برچسبهایی به این مفاهیم اضافه کنم که این درس برایم کاربردی و قابل استفاده باشد و بتوانم در کار و کسب و در زندگی جاری‌اش کنم به نحوی که شاهد تجربیات بهتری باشم . نگاه به دو نکته برایم مفید است :
۱- دلایل این پدیده :
– عدم آگاهی از امکانات و منابعی که در اختیار دارم
– تنبلی
– ممکن است منابع را خیلی راحت بدست آورده باشم و حالا قدرش را نمی‌دانم
– خلاقیت کم من یا سازمان من
۲- مدل ذهنی :
نوعی مدل ذهنی که پیچیدگی را نمی‌فهمد ، ساده انگارانه است و میگوید : اگر در جایی مشکلی میبینم ، خوب . بهترین راه حل این است که مقیاس مساله را بزرگتر کنم . آنوقت علاوه بر اینکه مساله ارزش حل کردن پیدا می‌کند دست و بالم در پیدا کردن راه حل‌ها بازتر می‌شود .
وقتی داشتم متن رو می‌نوشتم، این حرفی که تو در آخر نوشته‌ات زدی به ذهنم نرسید، وگرنه اون رو هم می‌نوشتم.
من فقط به «صرفه جویی به مقیاس» اشاره کردم.
اما به نظرم چیزی هم که تو اشاره کردی به همون اندازه می‌تونه مهم باشه: «مسئله‌ای که ارزش حل کردن دارد».
فکر می‌کنم مثال‌های زیادی میشه پیدا کرد که ما به جای «مسئله‌ای که قابل حل هست» به سراغ «مسئله‌ای که ارزش حل کردن دارد» می‌رویم.
با سلام خدمت مهندس شعبانعلی .
این اولین کامنت منه. خیلی مشتاق بودم و تلاش کردم که روزی بتونم زیر نوشته های شما کامنت بذارم.
روزی رو که برای اولین بار ،اسم شما رو از یکی از بهترین دوستانم شنیدم رو یادم نمی ره . ۱۱ تیر ۱۳۹۵
اول برای شما یک ایمیل فرستادم و توش نوشتم اگه امکانش هست برای من یک دسترسی برای نظر دادن در روز نوشته هایت ، ایجاد کنی . تو در پاسخ یک ایمیل به من دادی و یکی از درس های متمم رو به من پیشنهاد دادی . درس دن گیلبرت بود . اول منظورت رو نفهمیدم و توی دلم گفتم ،بیخیال هیچ کسی توی اسن دنیا به فکر من نیست. ولی وقتی به سایر درس های متمم نگاه کردم باعث شد که خیلی چیز ها رو یاد بگیرم . الانه که منظورت رو میفهمم و خیلی هم تشکر می کنم بابت راهنمایی که کردی.
از اون روز ۱۱ تیر ، تا الان کل روز نوشته هات رو خوندم و از آن ها نکاتی رو برای خودم استخراج کردم.
می خواستم این رو بگم که من یکی از دنبال کنند های پرپاقرص روز نوشته ها هستم و خواهم ماند . این آرزو رو هم دارم و میخوام بهش برسم که بشه روزی تو رو ببینم وصد البته می دونم که بهش میرسم .
و مثل بعضی از متممی ها که می گویند معلمی که او رو ندیده ام نخواهم شد. ببخشید پر حرفی کردم .این حرف ها خیلی وقته تو دلم مونده که بهت بگم .
کلام آخر : بهترین معلمی هستی که تا آلان داشته ام .