توضیح: این نوشته ناتمام است و به تدریج تکمیل می‌شود

نوع مطلب: گفتگو با دوستان

برای: صدرا علی آبادی (پروفایل صدرا در متمم | وبلاگ صدرا)

پیش‌نوشت – آن‌چه در ادامه می‌خوانید، به صحبت‌هایی ربط دارد که صدرا زیر مطلبِ استراتژی تمرکز در برابر قاعده‌ی سبد و تخم‌مرغ نوشته است. بنابراین بهتر است ابتدا حرف‌های صدرا را بخوانید:

صحبت‌های صدرا (کلیک کنید)

من حرف‌های خودم را در چند بخش مطرح می‌کنم.

اول این‌که شاید بهتر باشد برای چنین رویدادهایی، اصطلاح قوی سیاه را به‌کار نبریم. دوم این‌که استراتژی – اگر واقعاً استراتژی باشد – نباید با موانع مقطعی، مختل شود. و سوم این‌که سناریونویسی می‌تواند تا حد زیادی به شفاف‌ شدن ذهن ما در برابر رویدادهای نامطلوب یا ناخواسته کمک کند و قدرت تاب‌آوری ما را افزایش دهد.

آیا باید آبان و اسفند را قوی سیاه در نظر گرفت؟

نسیم طالب، برای قوی سیاه سه ویژگی مطرح می‌کند که بد نیست آن‌ها را با هم بخونیم:

First, it is an outlier, as it lies outside the realm of regular expectations, because nothing in the past can convincingly point to its possibility. Second, it carries an extreme impact. Third, in spite of its outlier status, human nature makes us concoct explanations for its occurrence after the fact, making it explainable and predictable.

پس رویداد قوی سیاه باید «خارج از قلمرو انتظارات ما» بوده و گذشته، نباید نشانه‌ای از ظهور و بروز آن را در خود داشته باشد.

هم‌چنین رویدادهای از جنس قوی سیاه، باید اثرگذاری بسیار شدیدی داشته باشند.

سومین ویژگی (و در واقع تذکر) نسیم طالب این است که مراقب باشیم گاهی اوقات، بعد از وقوع رویدادها، ما حس می‌کنیم که آن‌ها پیش‌بینی‌پذیر بوده‌اند. در حالی که معیار پیش‌بینی‌پذیری یا پیش‌بینی‌ناپذیری، داده‌ها و اطلاعات و تحلیل‌هایی است که قبل از وقوع رویداد، وجود داشته یا امکان‌پذیر بوده‌اند.

مهم‌ترین علت قوی سفید بودن کرونا این‌که افراد مختلف از جمله بیل گیتس (gatesnotes) و خود نسیم طالب در کتاب قوی سیاه، چنین هشدارهایی را مطرح کرده بودند و چنین پاندمی‌هایی را پیش‌بینی کرده بودند (پس شرط اول قوی سیاه را ندارد). در مقیاس زمانی کوچک‌تر (چند ماه) هم باید به خاطر داشته باشیم که کرونا، به کُندی دامن همه‌ی کشورها را گرفت و فرصت‌هایی وجود داشت تا برای رویارویی با آن، برنامه‌ریزی شود. نسیم طالب هم مشخصاً در مصاحبه‌ای بر این جنبه تأکید می‌کند و اشاره دارد که کرونا،‌ قوی سیاه نیست (این ویدئو).

در مورد رویدادهای آبان ماه و قطعی اینترنت و فعال شدن اینترانت ملی هم، مشخصاً ما با قوی سیاه روبرو نبوده‌ایم. سال‌ها قبل، اریک اشمیت در کتاب The New Digital Age تأکید کرده بود که ایران، در میان کشورهای مختلف جهان، یکی از قوی‌ترین کشورهایی است که در مسیر جداسازی اینترنت خود از جهان گام برمی‌دارد و توضیح داده بود که نهایت مسیر ایران این است که با یک دکمه، اینترانت کشور‌ از اینترنت جهانی جدا شود. علاوه بر این، ما از یکی دو سال قبل، تبلیغ‌های شبکه‌ی ملی اطلاعات را بر روی در و دیوار شهر دیده بودیم و بسیاری از اپراتورها، با افتخار، شکل‌گیری اینترانت ملی را نوید داده و تبریک گفته بودند.

به قول قانون معروف چخوف، بالاخره اگر در پرده‌ی اول نمایش، اسلحه‌ای بر دیوار آویخته شده باشد، عقل سلیم حکم می‌کند که در پرده‌ی دیگر، از این اسلحه برای شلیک استفاده شود.

امروز هم که ما به صورت نیم‌بند، یک ارتباط نصفه نیمه و ضعیف با شبکه‌ی جهانی اینترنت داریم، باید جابه‌جایی کامل به اینترانت ملی در آینده را نه به عنوان یک قوی سیاه، بلکه به عنوان یک گزینه‌ی کاملاً محتمل، در نظر بگیریم و برای آن برنامه‌ریزی کنیم (محتمل به معنای قطعی نیست. بلکه به معنای رویدادی است که احتمال انجام شدن آن، بزرگتر از صفر است).

ممکن است کسی بگوید «حالا چرا این‌قدر روی نام‌گذاری‌ها بحث کنیم؟ اسمش هر چه می‌خواهد باشد، قوی سیاه یا وزغ سفید. مهم این است که یک رویداد بد روی داده است.»

اما اتفاقاً این نام‌گذاری بسیار مهم هست. قوی سیاه، اصطلاحی است در بُن و ریشه‌ی خود طعمی از «سلب مسئولیت» دارد.  قوی سیاه یعنی پیش‌بینی‌ناپذیر و وقتی می‌گوییم پیش‌بینی‌ناپذیر یعنی اگر چنین رویدادی روی داد و ما در برابرش آماده نبودیم، بر ما چندان حَرَجی نیست و کسی نمی‌تواند به سادگی ما را ملامت کند.

اما رویداد نامطلوب یا رویداد ناخواسته رویدادی است که ما دوستش نداریم و آن را نمی‌خواهیم، اما محتمل بوده و اتفاقاً روی داده است. اگر یک انسان، یک شرکت، یک کسب و کار، در برابر رویداد نامطلوب یا ناخواسته اما قابل پیش‌بینی، کم بیاورد و اذیت شود، در این‌جا دیگر نمی‌توانیم تمام ماجرا را گردن آن رویداد بیندازیم. بلکه باید ناشایستگی و بی‌لیاقتی افراد تصمیم‌گیر را هم مد نظر قرار داده و به بحث بگذاریم (پس نباید اجازه دهیم مدیران و تصمیم‌گیران و کارآفرینان، با برچسب قوی سیاه،‌ روی ضعف‌های مدیریتی خود سرپوش بگذارند و آن‌ها را کمرنگ جلوه دهند).

به گمان من، بسیاری از آن‌چه در گفتگوهای روزمره از آن‌ها با عنوان قوی سیاه نام می‌بریم، از جنس رویدادهای نامطلوب و ناخواسته هستند که برنامه‌ریزی برای آن‌ها و لحاظ کردن آن‌ها در تصمیم‌گیری‌ها، وظیفه‌ی ماست.

Disrupt یا Disturb؟ مسئله این است!

فکر می‌کنم قبل از جلو بردن بحث، مناسب باشد تکلیف خودمان را با دو مفهوم روشن کنیم: Disrupt و Disturb.

بعضی رویدادها را می‌توان Disruptive نامید؛ به این معنا که زمین بازی و قواعد آن را دگرگون می‌کنند. این اتفاقی است که با ظهور تاکسی‌های اینترنتی مثل اسنپ و تپسی، برای تاکسی‌ سرویس‌های سنتی روی داد. زمین بازی و قواعد بازی در حدی عوض شد که آن‌ها ناگهان خودشان را تنها و غریب و بی‌آینده، در میانه‌ی میدان کسب و کار دیدند.

به شکل مشابه، ظهور فروشندگانی مثل دیجی‌کالا برای بسیاری از کسب و کارها، نقش Disruptive داشته است. به عنوان مثالی دیگر، اگر دولت ناگهان تصمیم بگیرد اینستاگرام را محدود یا مسدود کند، بسیاری از کسب و کارهای اینستاگرامی Disrupt می‌شوند.

در مقابل رویدادهای Disruptive، رویدادهایی هم داریم که Disturbance ایجاد می‌کنند. به این معنا که مثل سنگی پیش پای ما می‌افتند و مزاحم مسیر ما می‌شوند.

هیچ‌کس به خاطر سنگی که پیش پایش افتاده، مقصد خود و مسیر بلندمدتش را تغییر نمی‌دهد. بلکه صرفاً چند گام راه خود را تغییر می‌دهد تا بتواند سنگ را دور بزند و به سمت هدف بلندمدت خود حرکت کند.

گفتم که مسدود شدن اینستاگرام برای کسی که یک اکانت پرمخاطب دارد و با تبلیغات اینستاگرامی کسب درآمد می‌کند، از جنس Disrupt است. اما اگر شما یک وب‌سایت قوی داشته باشید و اینستاگرام صرفاً یکی از کانال‌های ورودی شما باشد، مسدود شدن اینستاگرام را می‌توان از جنس رویدادهای Disturb‌کننده دانست. سنگی است که حاکمیت بر مسیر کسب و کار انداخته، اما این سنگ، مسیر بلندمدت و استراتژی کلان را عوض نمی‌کند.

همان‌طور که می‌بینید، یک رویداد می‌تواند برای یک ناظر، Disruptive باشد و برای یک ناظر دیگر، صرفاً Disturbance ایجاد کند.

البته این تقسیم‌بندی چندان مطلق و خالی از مناقشه نیست. اما فکر می‌کنم شفافیتی که ایجاد می‌کند، ارزش آن را دارد که به این تقسیم‌بندی تکیه کنیم.

کرونا برای کسب و کارها از کدام جنس بود؟‌ Disrupt یا Disturb؟

در عمق اثرگذاری کرونا بر زندگی شخصی ما انسان‌ها، تردیدی نیست. چه تأثیری مهم‌تر از این که معلوم نیست نویسنده یا خواننده‌ی این مطلب، چند ماه دیگر هنوز زنده است یا نه و کرونا می‌تواند جان هر یک از ما را به سادگی بگیرد.

اما در این‌جا حرف من، جایگاه کرونا به عنوان یک رویداد، برای کسب و کارهاست.

من بر این باور هستم که اگر افق زمانی خود را سه یا پنج یا ده‌ساله در نظر بگیریم (چیزی که برای تعریف استراتژی لازم است)، کرونا برای بسیاری از کسب و کارها، Disruptive نبوده و صرفاً کمی مزاحمت محسوب می‌شود.

بسیاری از کسب و کارهای فیزیکی ایرانی، این تجربه را دارند که ناگهان با یک بلوک بزرگ سیمانی در جلوی درب ساختمان خود روبرو شوند.

هم‌چنین تقریباً همه‌ی کسب و کارهای آنلاین، همیشه آماده‌اند که به علت‌های ساده و با سوء برداشت در میان نهادهای موازی و متعدد موجود، ناگهان سرویس آن‌ها از دسترس خارج شود و مدت‌ها طول بکشد تا بتوانند به وضعیت عادی خود بازگردند.

حالا این بار اتفاقی که افتاده این است که بلوک سیمانی را نه اداره‌ی بهداشت یا اماکن و نه کمیته‌ی تشخیص مصادیق مجرمانه، بلکه کرونا جلوی درب کسب و کارها گذاشته است.

این را هم می‌دانیم که این بلوک، مانند آن بلوک‌ها، قرار نیست دائمی باشد و دیر یا زود، برداشته می‌شود و بازی کسب و کار، روند عادی خود را در پیش می‌گیرد.

با این فرض، به گمان من کسی نباید در استراتژی بلندمدت خود تجدیدنظر کند، بلکه صرفاً باید این دوره‌ی Disturbance را تحمل کرد تا بگذرد و همه چیز به حال عادی خود باز گردد.

زامبی‌های اقتصاد ایران: می‌خواهیم تحمل کنیم اما نمی‌توانیم

قبل از این‌که جلوتر برویم، لازم است بر این نکته تأکید کنم که قبول دارم بسیاری از کسب‌و‌کارهای ایرانی، به زامبی تبدیل شده‌اند.

این اصطلاح را با بار معنایی منفی به‌کار نمی‌برم؛ بلکه آن را یک صفت «خنثی» در نظر می‌گیرم. برای اصطلاح شرکت زامبی یا کسب و کار زامبی (Zombie Company) تعریف‌های مختلفی وجود دارد.

اما ساده‌ترین تعریف می‌تواند این باشد که کسب‌و‌کارهای زامبی، کسب‌و‌کارهایی هستند که درآمد آن‌ها کفاف کل هزینه‌هایشان را نمی‌دهد و سودآور نیستند، بلکه فقط با درآمد خود می‌توانند بخشی از بدهی‌های خود را پوشش دهند.

معمولاً این نوع کسب و کارها، به نتیجه می‌رسند که ادامه دادن فعالیت، بهتر از توقف آن است. چون لااقل، می‌توان طلبکارها را راضی کرد. اما سودی به دست نمی‌آورند که بتوانند تنفس کنند و مثل یک کسب‌و‌کار زنده، به فعالیت ادامه دهند.

فرض کنید یک شرکت، وام بزرگی را گرفته و در حال پرداخت قسط آن است. از طرفی باید اجاره‌ی دفتر شرکت و حقوق کارکنان هم تأمین شود. اگر فروش این شرکت در حدی باشد که علاوه بر تأمین هزینه‌ی متغیر، مثلاً حدود ۹۰٪ این هزینه‌ی ثابت را هم تأمین کند، ممکن است مدیران به نتیجه برسند که ادامه دادن، بهتر از متوقف شدن است. چون اگر متوقف شوند و بخواهند انحلال را به شکل رسمی اعلام کنند، باید وام را هم بازپس دهند. در حالی که از این کار ناتوان هستند.

زامبی‌ها را در مقیاس‌های متفاوت، از «یک کارمند ساده در یک شرکت» تا «یک شرکت چند ده هزار میلیاردی» در تلاش برای عرضه‌ی سهام در بورس می‌توانید ببینید.

کم نیستند زامبی‌هایی که به علت «مشکلات ساختاری در اقتصاد» و به‌طور خاص، «اقتصادِ سیاست‌زده‌ی کشور» به زامبی تبدیل شده‌اند و هیچ‌وقت نمی‌توانیم همه‌‌ی زامبی‌ها را به سوء‌مدیریت متهم کنیم.

به عبارت دیگر، اگر صدها هزار کسب‌و‌کار زامبی در دوران کرونا می‌گویند که ما بدبخت شده‌ایم و نمی‌توانیم ادامه دهیم، ممکن است بسیاری از آن‌ها قابل ملامت نباشند.

این توضیح را فقط از این جهت نوشتم که بگویم حواسم هست نباید هر ضعیفی را به ضعف در استراتژی متهم کرد و نمی‌توان نقش عوامل بیرونی را نادیده گرفت.

و نیز تأکید کنم که Disturb و Disrupt را باید از چشمِ کسب‌وکارها دید و تشخیص داد. چه بسا همین کرونا که برای یک کسب‌و‌کار سالم، صرفاً یک اخلال و اختلال (Disturbance) محسوب می‌شود، زمینِ زندگیِ یک زامبی را زیر و رو کند (Disruption).

زامبی‌های دارای ضعف استراتژیک

حتماً شنیده‌اید که می‌گویند ثروت حقیقی را باید به این صورت سنجید که یک فرد، اگر منابع درآمدش به طور کامل قطع شود، چند وقت می‌تواند با تکیه بر دارایی‌های موجود، استاندارد زندگی خود را حفظ کرده و ادامه دهد.

بر اساس این تعریف، اگر منِ نوعی ماهی ده میلیون تومان هزینه دارم و دارایی مازاد و نقدشونده‌ام (نه فرشِ زیر پایم) هم حدود صد میلیون تومان است، حدود «ده ماه» ثروت دارم.

در مقابل، ممکن است فردی دارایی مازاد و نقدشونده‌اش یک میلیارد تومان باشد، اما چون ماهی دویست میلیون تومان هزینه دارد، ثروت حقیقی‌اش صرفاً «پنج ماه» باشد.

این تعریف خالی از ابهام نیست (مازاد یعنی چه؟ نقدشونده در چه حد؟). اما باز هم پیام مهمی در آن نهفته است که می‌تواند برای ما ایده‌آفرین و الهام‌بخش باشد: ثروت حقیقی یک کسب و کار را هم می‌توان بر این اساس حساب کرد که چند ماه می‌تواند توقف کامل را تحمل کند و دارایی‌های ارزشمند خود از جمله منابع انسانی‌اش را از دست ندهد.

من فکر می‌کنم گروهی از مدیران کسب‌وکارها، از جمله آن‌هایی که در کرونا زمین خورده‌اند، کسی بوده‌اند که هیچ‌وقت به ثروت حقیقی کسب‌و‌کار خود، به عنوان «یکی از فاکتورهای استراتژیک در تصمیم‌گیری» توجه نکرده‌اند.

فاکتورهایی مثل «رشد درآمد» و «رشد مقیاس کسب‌و‌کار» باعث شده که بسیاری از مدیران از رشدِ کُندِ ارگانیک فاصله گرفته و با جذب سرمایه و افزایش بدهی‌های شرکت و نیز تزریق افراطی نقدینگی شرکت در چرخه‌ی رشد، خود را برای تحمل اختلال‌ها و Disturbance‌ها آماده نکنند.

از سوی دیگر، مدیران بسیاری از کسب‌و‌کارها هم، با خارج کردن سودها از شرکت و تبدیل آن‌ها به ملک و املاک و وارد شدن در پروژه‌های موازی (مثل ساخت و ساز، مهاجرت، سرمایه‌گذاری در بازارهای بورس، خودرو و …) نهایتاً شرکت را به نقطه‌ای رسانده‌اند که ثروت حقیقی آن در حد یکی دو ماه یا شاید حتی یکی دو هفته رسیده است.

پس وقتی می‌خواهیم آسیب‌پذیری کسب‌و‌کارها در بحران را بررسی کنیم، بد نیست این سوال را هم به فهرست سوال‌هایمان بیفزاییم که: «ثروت حقیقی کسب و کار شما چقدر است؟» و «اگر این ثروت کم است، چه تصمیم‌هایی در گذشته باعث شده که نتوانید توقف دو یا سه یا چهارماهه را تحمل کنید؟»

پاسخ این سوال، حتی اگر درد امروز را مرتفع نکند، می‌تواند آموزه‌هایی به همراه داشته باشد و به پیشگیری از دردهای آتی بینجامد.

بهایی که برای ریسک‌گریزی پرداخت می‌کنیم

در میانه‌ی این میدانی که پیوسته با خطرِ Disturbance روبرو است و هر از چند گاهی تهدید Disruption هم در آن وجود دارد، افرادی هستند که برای گریز از ریسک، تصمیم می‌گیرند تخم‌مرغ‌هایشان را در چند سبد بگذارند و به عبارت دقیق‌تر، منابع‌شان را به چند فعالیت متفاوت تخصیص دهند.

در بحث قاعده‌ی مرغ و تخم‌مرغ در برابر استراتژی تمرکز  توضیح دادم که این شیوه، اگر خودمان قدرت نفوذ و تأثیرگذاری روی فعالیت‌ها نداشته باشیم، می‌تواند یک استراتژی کارآمد باشد.

اما یک فرض دیگر هم وجود دارد. تأکید می‌کنم که این فرض من است و ممکن است شما آن را نپذیرید (اگر نپذیرید، قاعدتاً بقیه‌ی استدلال من را هم می‌توانید رد کنید).

در بسیاری از فعالیت‌ها و کسب‌و‌کارها، هر چقدر از نفر اولِ سگمنت یا کتگوری یا رسته‌ی خودتان فاصله بگیرید، دستاورد شما به صورت غیرخطی کاهش خواهد یافت:

شرکت‌هایی را در نظر بگیرید که خدمات دیجیتال مارکتینگ ارائه می‌دهند. فرض من بر این است که شرکت اول، درآمدی بسیار بیشتر از شرکت دوم دارد و شرکت دوم،‌ بسیار بیشتر از شرکت سوم و همین‌طور پیش می‌رود تا شرکت دهم که می‌توان آن را یک «زامبی دیجیتال مارکتینگ» نامید. اگر اینترنت برای چند ماه قطع شود، شرکت اول می‌تواند از سود انباشته‌ی خود مصرف کند و به تدریج، مسیر تازه‌ای را کشف کند یا بسازد. شرکت دوم هم می‌تواند چنین کاری کند. اما شرکت‌های هشتم و نهم و دهم، به ناله و التماس می‌افتند که «ای مردم. دیدید چه شد؟ دیدید نابود شدیم؟ دولت کمک کند. مردم کمک کنند. کارمندها بروند تا هزینه‌ها کم شود.»

من همین فرض را در مورد بسیاری از کسب و کارهای دیگر هم دارم. مثلاً‌ فرض کنید مالک شرکت دیجیتال مارکتینگ،‌ تصمیم می‌گیرد سهمی هم در یک موسسه‌ی آموزش زبان داشته باشد. فرض من این است که بین موسسات آموزش زبان هم می‌توان گفت از چند تای اول که بگذریم، با یک سری «بدبخت و بیچاره و زامبی» طرف هستیم یا در بهترین حالت، کسانی که نانی بخور و نمیر دارند.

موسسات آموزش زبان در ایران ریسک‌های بزرگ دارند. مثلاً ممکن است آموزش زبان انگلیسی غیرقانونی اعلام شود. اصلاً هم بعید نیست که مثلاً زبان چینی یا روسی به عنوان زبان مرجع اعلام شود و آموزش زبان انگلیسی یا فرانسه، ممنوع شود.

فعالیت دیجیتال مارکتینگ هم، راه رفتن روی طنابی است که زیر آن،‌ دره‌ای از آتش قرار گرفته است. هر لحظه ممکن است یکی از ده‌ها نهاد موازی یا متقاطع یا متنافر، تصمیم بگیرند زمین بازی را به هم بریزند و بسیاری از کانال‌ها و ابزارها را نابود یا عقیم کنند.

اگر از من بپرسید، به فرض منابع محدود، من هم‌چنان ترجیح می‌دهم همه‌ی منابعم را روی دیجیتال مارکتینگ یا آموزش زبان متمرکز کنم و یکی از پنج بازیگر اصلی بازار باشم تا این‌که هم‌زمان روی هر دو فعالیت متمرکز شوم و دو کسب و کار ضعیف را اداره کنم.

در صورتی که روی یک کسب و کار تمرکز کنم، می‌توانم آن‌قدر انباشته‌ی مالی ایجاد کنم که وقتی زمین بازی به هم ریخت، در کوتاه مدت بتوانم خودم را حفظ کنم و در بلندمدت،‌ زمین بازی تازه‌ای پیدا کنم.

اما وقتی تخم‌مرغ‌هایم را بین چند سبد پخش می‌کنم، همیشه حاشیه‌نشین زمین خواهم بود و هیچ‌وقت به یکی از بازیگران اصلی تبدیل نخواهم شد.

البته می‌فهمم که ممکن است در بعضی کسب و کارها، واقعاً بین بازیگر اول و بازیگر صدم، فاصله‌ی چندانی نباشد و منحنی‌ای که ترسیم کردم مصداق نداشته باشد. اما حرفم این است که:

۱) همیشه سراغ فعالیت و کسب و کاری برویم که سر و ته نمودارش با هم فرق داشته باشد (جای پیشرفت داشته باشد) و تمرکز در آن، ما را به قله نزدیک کند.

۲) حتی اگر جرأت نداریم استراتژی تمرکز را انتخاب کنیم و به سراغ سبد تخم‌مرغ می‌رویم، ابتدا مطمئن شویم که منحنی رشد در آن حوزه‌ها تقریباً flat و مسطح است. یعنی یقین پیدا کنیم که بازیگر صدم با دهم و پنجم، از نظر سودآوری و موفقیت، تفاوت چندانی ندارند. آن‌وقت شاید سرمایه‌گذاری روی این فعالیت و تبدیل شدن به بازیگر دهم یا صدم، قابل دفاع باشد.

اما اگر صادقانه بگویم من فکر می‌کنم حتی در یک فعالیت ساده مثل مترجمی یا معلمی هم، منحنی بالا صادق است و برنده‌ی نهایی کسی است که با تمام داشته‌هایش وارد زمین بازی شود (All-in).

سناریو نویسی می‌تواند به تصمیم‌گیری‌های ما کمک کند

حالا فرض کنیم که فرض من را پذیرفته‌اید. یعنی پذیرفته‌ایم که گریز از ریسک به شیوه‌ی «تقسیم منابع محدود میان چند سبد تخم مرغ» در موارد بسیاری می‌تواند به فرصت‌سوزی منجر شود. پس چه راه دیگری پیش روی ماست؟

من فکر می‌کنم خیلی وقت‌ها سناریو نویسی می‌تواند به ما کمک کند که تصویر شفاف‌تری از آینده داشته باشیم و سهم آینده را در تصمیم‌های امروز خود افزایش دهیم. این به آن معنا نیست که من به جای یک فعالیت، الزاماً سراغ دو یا سه یا پنج فعالیت بروم. بلکه خیلی وقت‌ها می‌تواند به اصلاح و تعدیل تصمیم‌های من در فعالیت فعلی منجر شود.

به عنوان مثال،‌ عمیقاً باور دارم که شرکتی که خدمات مسافرتی ارائه می‌دهد، اگر کمی سناریوهای آینده را در نظر بگیرد، شاید به جای استخدام مثلاً دویست نفر و تبدیل شرکت رسماً به یک «تلفنخانه»، نصف یا یک‌سوم این تعداد را استخدام کرده و فرایندهای آنلاین بهتر و کارآمدتری را تعریف کند.

اما سناریوها را چگونه باید نوشت؟‌ در این‌باره به اندازه‌ی کافی کتاب وجود دارد و قطعاً نمی‌توان محتوای یک کتاب را در یک مطلب کوتاه وبلاگی گنجاند. به علاقه‌مندان پیشنهاد می‌کنم کتاب پنج عینک آینده‌نگری یا Five Futures Glasses نوشته‌ی پرو میتچیتچ (Pero Mićić) و خصوصاً فصل عینک قرمز آن را بخوانند (اگر بتوانید نسخه‌ی انگلیسی را بخوانید، شیرین‌تر و دقیق‌تر خواهد بود. چون ترجمه‌ی کلمات این حوزه به فارسی، چندان دقیق از آب در نمی‌آید).

شاید برایتان جالب باشد که اتفاقاً در این کتاب که حدود یک دهه قبل نوشته شده، به عنوان مثالِ رویداد غیرمحتملی که می‌تواند روی دهد، به یک پاندمی فراگیر با قدرت کشتن میلیون‌ها انسان اشاره شده است.

از کتاب‌های رسمی آینده‌پژوهی که بگذریم، من به طور خاص، چند سوال را دوست دارم که برای تصور آینده‌های نامطلوب از خودم می‌پرسم.

سوال اول این است که چند سال طول می‌کشد تا حوزه‌ی فعالیت من Disrupt شود و دیگر نتوانم از آن نان بخورم؟ فکر می‌کنم بسیاری از مشاغل باید پاسخ این سوال را عددی بین پنج تا پانزده سال فرض کنند و سپس از خودشان بپرسند: چگونه در این مدت می‌توانم شیرِ گاوِ تخصص یا کسب و کارم را به شکلی منصفانه، معقول و منطقی، بدوشم تا پس از طی این دوره، توشه‌ای داشته باشم که بتوانم با اندکی توقف، تأمل و تغییر جهت، مسیر جدیدی را آغاز کنم؟

سوال دوم این است که فرض کنیم گفته‌اند از یک ماه دیگر، درآمد من نصف می‌شود و قرار است برای همیشه نصف باقی بماند. چه اتفاق‌هایی ممکن است بیفتد که در نهایت به چنین رویدادی (نصف شدن درآمد) منتهی شود؟ آیا من روشی برای پیشگیری از آن رویدادها دارم؟ اگر ندارم و این اتفاق به هر حال خواهد افتاد، امروز چه تصمیم‌هایی می‌گیرم و چه تغییراتی در سبک کسب و کار و زندگی خود ایجاد می‌کنم؟ (این وضعیت چیزی بین Disrupt و Disturb است).

سوال سوم این است که فرض کنیم گفته‌اند طی دو سال آینده (زمانی نامشخص از فردا صبح تا بیست و چهارماه بعد)، رویدادی اتفاق می‌افتد که من برای سه ماه هیچ درآمدی ندارم و سپس وضعیت به حالت قبل برمی‌گردد. چه اتفاق‌هایی ممکن است بیفتد که در نهایت به چنین رویدادی (توقف سه ماهه‌ی جریان درآمد) منتهی شود؟ من در این لحظه چه کارهایی می‌توانم انجام دهم که فشار آن مقطع برایم قابل‌تحمل باشد؟ اگر مطمئن باشم چنین رویدادی اتفاق می‌افتد، در کدام تصمیم‌های امروزم تجدیدنظر می‌کنم؟ (این وضعیت،‌ از جنس Disturb است).

معمولاً برای این‌که ذهن‌مان کمی از چارچوب‌های تفکر روزمره فاصله بگیرد، یک پیشنهاد جالب هم مطرح می‌کنند. می‌گویند: پنج یا ده روند موجود در کسب و کار خود را بنویسید. سپس فرض کنید قرار است از فردا تک تک این روندها معکوس شوند. در این حالت ببینید چه نوع Disturbance‌هایی برای کسب و کار شما ایجاد می‌شود و آیا ابزار و روش و منابع کافی برای مدیریت چنان وضعیتی را در اختیار دارید؟

آموزش مدیریت کسب و کار (MBA) دوره های توسعه فردی ۶۰ نکته در مذاکره (صوتی) برندسازی شخصی (صوتی) تفکر سیستمی (صوتی) آشنایی با پیتر دراکر (صوتی) مدیریت توجه (صوتی) حرفه ای گری (صوتی) هدف گذاری (صوتی) راهنمای کتابخوانی (صوتی) آداب معاشرت (صوتی) کتاب «از کتاب» محمدرضا شعبانعلی کتاب های روانشناسی کتاب های مدیریت