فایل صوتی آموزشی حرفه‌ای گری در محیط کار

در دورانی که انسانها روی کاغذ و بر اساس مجوزها و گواهینامه ها و تاییدیه ها، بیش از هر زمان دیگری شبیه یکدیگرند،
اثربخش ترین ابزار متمایز شدن و متمایز ماندن، حرفه ای گری است.

Category: قهوه با مشاور مدیریت

درباره استراتژی لوکس گرایی و تفاوت مفهوم لوکس و مفهوم گرانقیمت

استراتژی قیمت گذاری بالا و استراتژی لوکس بودن یا استراتژی لاکچری با هم تفاوت دارندبحثی هست که مدتی است به شکل های مختلف در جلسات و محیط های کاری مطرح می‌شود و بارها در موردش صحبت کرده‌ام.

گذاشته بودم تا روزی روزگاری، در مورد Luxury Strategy یا استراتژی لاکچری یا استراتژی لوکس گرایی مطالبی کامل و دقیق تنظیم و تدوین کنم و خدمت شما ارائه کنم.

اما چون هیچ وقت نمی‌دانیم که چقدر فرصت داریم، احساس کردم بهتر است حداقل یک نکته مهم را در مورد استراتژی لوکس بودن و تفاوت آن با استراتژی قیمت گذاری بالا بنویسم.

استراتژی لوکس گرایی الزاماً به گران بودن منتهی نمی‌شود و استراتژی قیمت گذاری بالا، الزاماً یک کالا یا خدمت را به محصولی لوکس تبدیل نمی‌کند.

این مسئله به شکل مشابهی در مورد استراتژی تمایز هم که مایکل پورتر مطرح می‌کند وجود دارد. اگر چه ممکن است محصولات متمایز یا استراتژی تمایز به قیمت بالاتر منجر شود، اما اینکه قیمت بالا و استراتژی تمایز را لازم و ملزوم هم بدانیم صحیح نیست.

استراتژی قیمت گذاری بالا یا Premium Strategy تعریف واضح و مشخصی دارد.

ما محصولمان را به شکلی قیمت گذاری می‌کنیم که در بالاترین نقطه از محدوده قابل تصور قیمت برای مشتری قرار بگیرد. حتی شاید قیمت گذاری را به شکلی انجام دهیم که خارج از محدوده قابل تصور قیمت برای مشتری قرار بگیرد.

کسی که یک سرویس چای را در رستوران یا کافی شاپ خود (مثلاً) صد هزار تومان قیمت گذاری کند، به سراغ استراتژی قیمت گذاری بالا یا Premium Strategy رفته.

کسی که کارگاه یک روزه‌ی آموزشی را میلیونی قیمت گذاری می‌کند،‌ به سراغ استراتژی قیمت گذاری بالا یا Premium رفته.

اما لوکس بودن به عنوان یک استراتژی، با مفهوم Affordable نبودن تعریف می‌شود.

دقت داشته باشید که در اینجا قابلیت دستیابی صرفاً به توانمندی مالی و بحث‌های اقتصادی باز نمی‌گردد. هر چیزی که ما به آن میل داریم اما به سادگی امکان رسیدن به آن را نداریم، در محدود‌ه‌ی تعریف لوکس قرار می‌گیرد.

وقتی که قیمت یک ساعت یا خودرو یا خانه، آن قدر بالا می‌رود که برای بسیاری از مردم قابل دستیابی نیست، عملاً وارد محدوده محصولات لوکس شده است.

این دور از دسترس شدن ناشی از گرانی، باعث شده که اشتباهاً لوکس بودن و گران بودن را هم معنا بگیریم.

اما بحث لوکس بودن، گران بودن نیست. بلکه دو شرط مهم زیر است:

  • من دلم می‌خواهد به یک محصول یا خدمت یا کالا یا فرصت دست پیدا کنم.
  • به هر دلیل، آن محصول یا خدمت یا کالا یا فرصت برای من قابل دستیابی نیست.

پس، اگر به تصویر نیسان جی تی آر طلاکاری شده که در بالای این مطلب قرار دادم نگاه کنید، می‌توانید بگویید که چنین خودرویی با توجه به قیمت یک میلیون دلاری آن، بیش از آنکه لوکس باشد،‌ گران قیمت است. چون احتمالاً بسیاری از ما اگر بخواهیم خودرو بخریم و حتی یک میلیون دلار هم هزینه کنیم، احتمالاً چنین خودرویی را انتخاب نخواهیم کرد.

شنیده‌ام که در ادبیات عامیانه ما، در مورد برخی از خودروهای گران قیمتی که این روزها در خیابان‌ها می‌بینیم، اصطلاح “خز شدن” به کار می‌رود. ظاهراً نزدیک ترین معنای این کلمه در ادبیات رایج، “از مد افتادگی و کهنه شدن و کاهش میل و رغبت عمومی به یک چیز” است.

این اصطلاح بسیار عامیانه، می‌تواند نمونه دقیقی برای یکی از مصداق‌های تفاوت لوکس بودن و گران بودن باشد. ممکن است من امروز پراید هم نداشته باشم و نتوانم آن را بخرم، اما ماشینی چند صد میلیونی در خیابان می‌بینم و می‌گویم: اگر همین قدر هم پول داشتم، این ماشین را نمی‌خریدم. شاید ماشین دیگری می‌خریدم.

نمی‌توانم آن را بخرم اما مطلوب من هم نیست.

فرض کنید من امروز یک سمینار بگذارم و قیمت آن را یک میلیون تومان اعلام کنم.

شما بگویید: محمدرضا. نه تنها این پول را ندارم و نمی‌آیم، داشتم هم احمق نبودم که این پول را به تو بدهم!

اینجا سمینار من، Premium است اما Luxury نیست.

فکر می‌کنم تا اینجا مثال‌های گران قیمت بودن و لوکس نبودن واضح است. اما اجازه بدهید سمت دیگر ماجرا را هم ببینیم: مثالهایی که گران نیستند اما لوکس هستند.

یک مجسمه‌ی کوچک چوبی دست ساز و زیبا را در نظر بگیرید که یک نفر در یک روستا برای شما تراشیده و به شما هدیه داده است.

از این مجسمه فقط یک عدد وجود دارد. ممکن است اگر قیمت بگذارید قیمت بالایی نداشته باشد. اما اگر من آن را ببینم و بخواهم مانند آن را داشته باشم به سادگی برایم امکان پذیر نیست. شاید هم هرگز نباشد.

پس این مجسمه لوکس محسوب می‌شود.

لوکس بودن عموماً با محدود شدن دامنه تولید و توزیع و دسترسی، همراه می‌شود.

نمی‌توانید بنز تولید کنید و قیمت چند صد میلیونی روی آن بگذارید و هدف شما این باشد که تمام خیابان‌های شهر و کشور با بنز فرش شود. آن روز ثروتمندان رویای پراید را در سر خواهند داشت!

مفهوم Limited Edition هم که گاهی در برندها با آن مواجه می‌شویم، شکلی از پیاده سازی استراتژی لاکچری است.

همه اینها را از این جهت گفتم که احساس کردم طی سالهای اخیر، بسیاری از محصولات ایرانی چه کالاهای فیزیکی و چه خدمات، وقتی رویای لوکس شدن را در سر دارند (که رویای بدی هم نیست) به عنوان اولین راهکار یا تنها راهکار، به گران کردن محصولات خود فکر می‌کنند.

گاهی اوقات، در دسترس نبودن یا دور از دسترس بودن می‌تواند به ما برای نزدیک شدن به استراتژی لاکچری کمک کند.

نمی‌گویم گران بودن بد است. اما می‌گویم اگر هنر من و شما صرفاً در گران فروشی است، نگوییم استراتژی لوکس شدن داریم. بگوییم: گران فروش شده‌ایم!

ضمناً جنس محصولات و کالاهای خاص ایرانی‌، به شکلی است که در سطح ایران و در سطح جهان، از لوکس بودن ساده‌تر می‌توانند به سمت گران بودن حرکت کنند تا از گران بودن به سمت لوکس بودن.

پی نوشت یک: در صورتی که علاقمند به مطالعه در این زمینه‌ها باشید، کارهای کاپفرر یک منبع ارزشمند است. کتاب جت لگ نوشته‌ی ژان ماری درو هم خیلی آموزنده است.

پی نوشت دو: چون همیشه عادت دارم به سبک روضه خوان‌ها، گریزی هم به صحرای کربلا بزنم، این را توضیح بدهم که فکر می‌کنم حضور در شبکه های اجتماعی اگر چه می‌تواند درآمدزا باشد و حتی اگر هوشمندانه مدیریت شود، بستری برای استراتژی Premium باشد، اما مفهوم لوکس بودن را تضعیف می‌کند. شما همیشه برای همه در دسترس هستید. هر لحظه با یک پیام، به سراغ مردم می‌روید. گاهی در ساعت خوابشان. گاهی درمیان کارشان. مردم فراموش می‌کنند که خودشان به کانال شما یا اکانت شما ملحق شده‌اند. چیزی که یادشان می‌ماند این است که: باز هم فلانی پست گذاشت! (مگر اینکه به شکلی استراتژی خود را بچینید که عضو شدن در کانال یا اکانت شما، رویای دست نیافتنی خیلی‌ها باشد)

پی نوشت سه: ربط مستقیم به بحث بالا ندارد. اما تصمیم گرفته‌ام از این به بعد هر کتاب انگلیسی را که می‌خوانم، بخش‌های هایلایت شده‌اش را تایپ کنم و در داخل وب لاگ انگلیسی بگذارم. به این شکل، هم مطالعه‌ام را با شما بهتر به اشتراک خواهم گذاشت و هم وقتی اسمی از کتابی می‌برم، می‌دانم که این فرصت هست تا لااقل نکات کوتاهی از آن را مرور کنید.

+202
  
رادیو مذاکره • کارگاه افزایش عزت نفس • آموزش کارآفرینی • مذاکره تجاری • یادگیری زبان انگلیسی • دوره MBA آنلاین متمم • تصمیم گیری • تفکر سیستمی • روانشناسی پول • آموزش مهارت کار تیمی • مدل ذهنی • استراتژی محتوا • افعال پرکاربرد انگلیسی • زبان بدن • رادیو متمم • حرفه‌ای گری در محیط کار • اتیکت • استعدادیابی • معرفی کتابهای روانشناسی • معرفی کتابهای مدیریتی • مهارت فروش

پنج نوع مخاطب برای کسب و کار (خصوصاً‌ در شبکه های اجتماعی)

در گذشته‌های دور (از حدود سه هزار سال پیش تا حدود ده سال پیش) وقتی انسان در مورد کسب و کار فکر می‌کرد، دیگران را به سه دسته تقسیم می‌کرد:

  • آنها که مشتری هستند.
  • آنها که مشتری نیستند و نخواهند شد.
  • آنها که مشتری نیستند و ممکن است مشتری بشوند.

دوران جدید، مفهوم دیگری را در کنار مشتری و شاید به جای مشتری مطرح کرده است: مخاطب.

امروز، سازمان‌ها با مخاطب خود حرف می‌زنند.

مخاطب ممکن است هرگز مشتری نباشد. اما مخاطب است.

مشتری هم ممکن است مخاطب نباشد.

سازمان‌ها با مخاطب حرف می‌زنند و به مشتری می‌فروشند.

البته این دو گروه، می‌توانند با یکدیگر هم‌پوشانی داشته باشند. شاید هم تا حد زیادی نزدیک باشند.

اما به نظر می‌رسد که دنیای جدید و فرهنگ جدید و ابزارهای جدید، فاصله‌ی بالقوه بین مخاطب و مشتری را هر روز و هر لحظه بیشتر می‌کند.

مجموعه‌ای که امروز مثلاً یک اکانت صد هزارنفری در یک شبکه اجتماعی یا تلگرام دارد، با مخاطب حرف می‌زند.

ممکن است مخاطب، مشتری‌اش باشد یا مشتری‌اش بشود.

ممکن است مخاطب پیام او را به مخاطب دیگر یا مشتری فعلی یا مشتری بالقوه برساند.

ممکن است مخاطب، صرفاً‌ پیام را هضم، جذب و دفع کند!

چند درصد کسانی که اکانت یک بازیگر تلویزیونی را فالو می‌کنند، فیلم او را هم خواهند دید؟

چند درصد کسانی که اکانت خودروسازهای بزرگ جهان را پیگیری می‌کنند، تا قبل از مرگ، صندلی آن خودروها را لمس خواهند کرد؟

چند درصد از کسانی که فیلم یک بازیگر را می‌بینند یا یک خودرو لوکس را سوار می‌شوند، پیام‌های رسانه‌‌ای مربوط به آن فرد یا سازمان را هم تعقیب می‌کنند؟

به نظر می‌رسد که تقسیم بندی مخاطبان و برنامه ریزی برای آنها، بتواند ایده‌های ارزشمندی برای توسعه‌ی کسب و کارها ایجاد کند. خصوصاً‌ کسانی که در فضاهای رسانه‌ای جدید (خرده رسانه‌ها یا رسانه‌های اجتماعی یا رسانه‌های مجازی یا رسانه‌های پویا یا هر چه دوست دارید بنامید) فعالیت می‌کنند.

یک تقسیم بندی پیشنهادی (صرفاً پیشنهادی) می‌تواند این باشد:

  • کسانی که پیام من را دریافت خواهند کرد، اما امروز مشتری من نیستند و ممکن است مشتری‌ام بشوند.
  • کسانی که پیام من را دریافت خواهند کرد و آن را بررسی می‌کنند تا ایرادها و ضعف‌های من را پیدا کنند (منتقد من هستند) و به هر حال مشتری‌ام نخواهند بود
  • آنها که رقیب من هستند و می‌کوشند نقاط قوت من را بررسی و تقلید کنند و البته باز هم، مشتری من نخواهند بود.
  • کسانی که پیام من را دریافت می‌کنند مشتری‌ام بوده‌اند یا دوست دارند باشند، اما هنوز نتوانسته‌ام پیشنهاد جدیدی بدهم که آنها را به خرید ترغیب کند.
  • کسانی که پیام من را دریافت می‌کنند و در هر فرصتی بتوانند محصول من را تهیه می‌کنند. حتی اگر لازم نداشته باشند (مشتریان اپل، مثال خوبی هستند. یا عاشقان یک بازیگر سینما یا تئاتر)

همین تقسیم بندی را با کمی اصلاح و تغییر و تعدیل، می‌توان در مورد اشخاصی که رسانه در اختیار دارند هم به کار برد:

  • کسانی که پیام من را دریافت می‌کنند اما مخاطب من نیستند (البته شاید بشوند).
  • آنها که منتقد من هستند.
  • آنها که رقیب من هستند.
  • آنها که دوست من هستند.
  • آنها که طرفدار من هستند

تفاوت مورد چهارم و پنجم، در تعصبی است که طرفداران دارند و دوستان کمتر دارند.

چه در مورد عرضه محصول و چه در مورد برندسازی شخصی، به نظرم سوال مهمی که می‌توانیم به صورت دائمی، در انتخاب رسانه‌ها، در تدوین استراتژی محتوا برای آنها، در تنظیم سیاست‌های روابط عمومی، در تولید محتوا، در تبلیغات و در هر نوع تعامل با مخاطب در ذهن داشته باشیم این است که: سبد مخاطبان من چگونه است؟ این پیام خاص، برای کدام مخاطبان است؟ معمولاً به کدام مخاطبان فکر می‌کنم؟ چه سهمی از توانم را برای کدام گروه از مخاطبانم صرف کنم؟

+148
  
رادیو مذاکره • کارگاه افزایش عزت نفس • آموزش کارآفرینی • مذاکره تجاری • یادگیری زبان انگلیسی • دوره MBA آنلاین متمم • تصمیم گیری • تفکر سیستمی • روانشناسی پول • آموزش مهارت کار تیمی • مدل ذهنی • استراتژی محتوا • افعال پرکاربرد انگلیسی • زبان بدن • رادیو متمم • حرفه‌ای گری در محیط کار • اتیکت • استعدادیابی • معرفی کتابهای روانشناسی • معرفی کتابهای مدیریتی • مهارت فروش

مشاوره مدیریت و نکته‌ای در حل مسئله های سازمانی

پیش نوشت: آنچه در اینجا می‌آید، بخشی از حرف‌هایی است که در یک جلسه‌ی کاری برای بررسی وضعیت یک شرکت چاق و البته ثروتمند، مطرح شد.

به دلیل ملاحظات رایج، صدر و ذیل بحث را حذف می‌کنم و بخشی از بحث را که به نظرم می‌تواند برای بعضی از ما مفید باشد، نقل می‌کنم.

اصل بحث: راهکارها، گاهی برای بقای خود تلاش می‌کنند!

هدف از سیستم جریمه (مثلاً برای تخلفات رانندگی) چیست؟

قاعدتاً کاهش میزان تخلفات.

بنابراین سیستم جریمه‌ی اثربخش، باید در طول زمان تعداد موارد جریمه شدن را کاهش دهد.

اگر تعداد سرانه‌ی سالانه‌ی قبض‌های جریمه که به ازاء هر خودرو صادر می‌شود کاهش نیابد، می‌توان نتیجه گرفت که سیستم جریمه کردن – به هر دلیل – اثربخش عمل نکرده است.

مشابه همین مسئله در مورد واحد پاسخگویی به شکایت مشتریان نیز صادق است.

حالت رویایی این است که هیچ شکایتی در این واحد ثبت نشود.

همچنانکه حالت رویایی برای واحد امنیت شبکه در یک شرکت، این است که هیچ تهدید امنیتی جدی برای شبکه به وجود نیاید.

همچنانکه حالت رویایی برای کار یک مشاور مدیریت، آن است که شرکتی که او را به خدمت گرفته است، دیگر به خدمات مشاوره او نیاز نداشته باشد.

می‌توان با کمی اغماض و صرف نظر از اما و اگرها گفت:

در بسیاری از چالش‌ها و مشکلات در سازمان‌ها و سیستم‌ها، اثربخش‌ترین راهکار، راهکاری است که بکار گیری آن، به تدریج، تعداد دفعات نیاز به بکارگیری خود را کاهش دهد و در حالت ایده‌آل و نهایی، به حذف خود منجر شود.

گاهی به دوستان پزشکم می‌گویم، به نظرم طی چند صد سال آینده، نقطه‌ی اوج و قله‌ی قاف قابل تصور برای صنعت پزشکی آن است که دیگر هیچ پزشکی وجود نداشته باشد! یا لااقل به اندازه‌ی امروز وجود نداشته باشد. یا اگر هستند، کار زیادی برای انجام دادن نداشته باشند!

اما در عمل، اتفاق مهمی می‌افتد.

انسانها بخشی از راهکارها هستند.

انسانها مانند هر موجود زنده‌ی دیگری، برای بقاء خود تلاش می‌کنند و منافع و اولویت‌های خود را در رفتارها و تصمیم‌هایشان لحاظ می‌کنند.

راهکارهایی که به انسان، آلوده هستند، خود شبیه یک موجود زنده رفتار می‌کنند. به این معنا که آنها هم می‌کوشند با هدف پیروزی در فرایند انتخاب طبیعی و تنازع برای بقاء، با توسل به فرایند تطبیق پذیری با محیط و تاثیرگذاری بر محیط، جایگاهی برای خود بسازند و بقای خود را تضمین کنند.

بنابراین می‌بینیم که راهکارها، مشکلات را کاهش می‌دهند. اما معمولاً‌ این کاهش آنقدر زیاد نیست که خودشان به صورت کامل حذف شوند!

مشاور مدیریت، اگر حرفه‌ای عمل کرده باشد، باید روزی بیاید و بایستد و بگوید: دیگر به من نیازی ندارید. مشکلات دیروز، امروز حل شده‌اند و من باید به سازمان دیگری بروم.

معلم، اگر درس دادن را درست و حرفه‌ای انجام دهد، روزی باید بقچه بر زیر بغل بزند و ترک کلاس کند و راه سرزمین‌های دیگر را پیش بگیرد.

اما در عمل این اتفاق به ندرت می‌افتد.

راهکارها اما، برای حفظ خود تلاش می‌کنند و در خوش بینانه ترین حالت، می‌کوشند مسائل جدیدی ایجاد یا تعریف یا جستجو کنند تا بقای آنها را توجیه پذیر نماید.

چاره‌ای هم نیست. این ویژگی را اگر از یک ارگانیسم بگیریم، زنده بودن را از آن گرفته‌ایم.

اما شاید مناسب باشد که در لحظه‌ی تاسیس یک واحد جدید یا یک شرکت جدید یا ایجاد یک موقعیت شغلی جدید، از خودمان بپرسیم:

آیا من (یا سازمان من) در بلندمدت هم به این موقعیت نیاز دارم (یا دارد)؟ اگر نیاز فعلی، نیازی موقت است، چگونه می‌توانم این موقت بودن را در توافق‌ها، در طراحی فرایندها، در تعاملات، در سرمایه گذاری‌ها و انتخاب‌ها، لحاظ کنم تا بعداً دچار مشکل نشوم؟

دنیای امروز، گرفتار راهکارهای اقتصادی،‌ سیاسی، فرهنگی، ایدئولوژیک، علمی، تکنولوژیک زیادی است که در پاسخ به یک نیاز یا یک بحران یا یک دغدغه به وجود آمده‌اند اما امروز، آن راهکار، به جای تلاش برای حل کردن مسئله، برای حفظ خود و حتی گاهی حفظ مسئله، تلاش می‌کند!

+203
  
رادیو مذاکره • کارگاه افزایش عزت نفس • آموزش کارآفرینی • مذاکره تجاری • یادگیری زبان انگلیسی • دوره MBA آنلاین متمم • تصمیم گیری • تفکر سیستمی • روانشناسی پول • آموزش مهارت کار تیمی • مدل ذهنی • استراتژی محتوا • افعال پرکاربرد انگلیسی • زبان بدن • رادیو متمم • حرفه‌ای گری در محیط کار • اتیکت • استعدادیابی • معرفی کتابهای روانشناسی • معرفی کتابهای مدیریتی • مهارت فروش

لطفاً طولانی‌تر حرف بزن!

کوتاه گویی هنر است. کوتاه نویسی هنری سخت‌تر.

اما کوتاه گفتن و کوتاه نوشتن، همیشه مزیت نیست.

چند هفته پیش، با یکی از دوستانم صحبت می‌کردم که به تازگی، به شغل شریف مشاوره مدیریت مشغول شده است.

گفتم شاید قسمتی از بحثمان، بتواند برای دوستان خوبم در اینجا هم، مفید باشد (یا لااقل زمینه‌ای برای بحث و گفتگو ایجاد نماید).

همه‌ی ما سوالات زیادی داریم که پاسخ‌های آنها را نمی‌دانیم و در جستجوی پاسخ آنها هستیم.

یا در خلوت خودمان به آن سوال‌ها فکر می‌کنیم و یا به سراغ دیگران می‌رویم و می‌کوشیم به کمک آنها، پاسخ مناسبی برای آن سوال بیابیم.

همه‌ی ما هم شنیده‌ایم که سوال خوب مهم است و دانستن سوال خوب، نیمی از جواب است و حتی تجربه به خیلی از ما ثابت کرده که در موارد زیادی،‌ داشتن سوال خوب، خودِ جواب است!

اما مسئله‌ای که وجود دارد این است که گاهی اوقات، ما سوال‌هایمان را زیادی خلاصه می‌کنیم.

کارفرمای دوست من به او گفته: اینجا هیچ چیز سر جایش نیست. چند ماه اینجا بیا و به ما کمک کن که کمی به آن ساختار بدهیم.

دوست من هم قبول کرده و همکاری با او را آغاز کرده است.

از دوستم پرسیدم: کارفرمای تو، توضیح بیشتری نداد؟

پاسخ داد: چرا. کمی نق زد. حرف زد. اما در کل می‌گفت همه چیز خراب است. بیا درستش کنیم.

پرسیدم: خوب. تو می‌دانی که بعد از چند ماه، باید به چه نقطه‌ای برسی تا او از تو راضی باشد؟ چه کار باید بکنی تا پول تو را با رضایت بدهد؟ چه حرکتی باید انجام دهی که بدانی فعالیت‌هایت اثربخش بوده است؟

گفت: به هر حال سعی خودم را می‌کنم.

***

معمولاً ما وقتی به سراغ دیگران می‌رویم که در کلافی از مشکلات سردرگم هستیم.

در چنین شرایطی، نمی‌دانیم به شکل مشخص چه می‌خواهیم.

فقط می‌دانیم “این وضعیت فعلی، وضعیت مطلوب من نیست”.

در چنین شرایطی، به سختی می‌توان پاسخی پیدا کرد که رضایت بخش باشد.

من همیشه به دوستانم پیشنهاد می‌کنم از یک روش ساده (اما معجزه آسا) استفاده کنند. اگر چه می‌دانم این روش آنقدر ساده است که کمتر کسی به معجزه‌اش دل می‌بندد. اما کاش به من اعتماد کنید و نتیجه‌اش را ببینید.در دورانی که جوان‌تر بودم و به شرکت‌ها مشاوره می‌دادم (و هنوز مثل این روزها خودم را بازنشسته نکرده بودم) از طرف مقابلم می‌خواستم که مشکلش را به صورت شفاف بنویسد.

فرض کنید او می‌نوشت:

اوضاع شرکت خراب است و هیچ چیز سر جایش نیست.

بعد از او می‌خواستم که همین مشکل را حداقل در ۳۰ کلمه بنویسد. او مثلاً می‌نوشت:

فروش ما کم است. بچه‌ها انگیزه ندارند. الان کسی سرپرست فروش است که اصلاً فروش نمی‌داند. بچه‌ها تعهد ندارند و کسانی که حرفه‌ای تر هستند، زود ما را ترک می‌کنند.

بعد از او خواهش می‌کردم که همین مشکل را در حداقل ۶۰ کلمه بنویسد. او مثلاً می‌نوشت:

فروش ما نسبت به سال گذشته، سی درصد کاهش پیدا کرده. سرپرست فروش ما هم، اصلاً‌ با فروش آشنا نیست. فقط چون نفر قبلی به صورت ناگهانی استعفا داد و رفت، مجبور شدیم یکی از بچه‌ها را در این موقعیت بگذاریم. بچه های ما تعهد ندارند و شرکتهای رقیب هم، هر وقت یک پرسنل توانمند را می‌بینند، او را جذب می‌کنند.

بعد از او خواهش می‌کردم همین مشکل را در ۲۰۰ کلمه بنویسد و این کار را تا ۱۰۰۰ کلمه هم ادامه می دادیم.

شاید برای شما جالب باشد که معمولاً تا حد زیادی به پاسخ سوال می‌رسیدیم و بعد از آن، تنها سوال باقیمانده، پیدا کردن فرایند اجرایی آن بود.

اگر هم به پاسخ مشخصی نمی‌رسیدیم، آن سوال بزرگ و مبهم، به ده‌ها نکته‌ی کوچک‌تر و شفاف‌تر تبدیل شده بود و حالا می‌توانستیم روی هر یک از آنها فکر کنیم.

البته اجرای این روش، ساده نیست. به سختی می‌توانید اعتماد طرف مقابل را در حدی جلب کنید که با شما وارد این بازی بشود و حرف‌هایش را بنویسد و خط بزند و بازنویسی کند.

شانس من این بود که پول نسبتاً زیادی می‌گرفتم و انسانها وقتی پول زیادی به کسی می‌دهند (و می‌شنوند که دیگران هم داده‌اند)، چاره‌ای ندارند که راهکارها را جدی بگیرند و از نظر روانی هم، احساس بهتری به آن راهکار دارند و تعهد بیشتری به اجرای آن دارند. بعد هم نتیجه می‌گیرند و راضی می‌شوند و به دوستانشان توصیه می‌کنند که از فلانی به عنوان مشاور استفاده کن!

شاید اگر مثلاً یک دهم آن پول را می‌گرفتم، طرف مقابلم وارد این بازی نمی‌شد و یک ساعت وقتش را برای چنین کاری، اختصاص نمی‌داد. باید اعتراف کنم که بعد از سالها کار حرفه‌ای، حتی یک مورد جدی بزرگ هم به خاطر ندارم که توانسته باشم به رایگان یا با قیمت کم، حرفی را به یکی از دوستان نزدیکم بزنم و منشاء خیری برای او باشم. معمولاً حرف‌ها و پیشنهادهایم شنیده نشده. به همین دلیل، هر وقت خودم از کسی نظر می‌خواهم، حتی اگر دوست باشد، به او پول (یا هدیه‌ای گران‌قیمت) می‌دهم تا حرفش را بهتر بفهمم!

بگذریم.

خواستم پیشنهاد کنم، اگر حوصله داشتید، نه فقط در مورد کسب و کار، در مورد زندگی، در مورد رابطه عاطفی، در مورد حوزه‌ی تخصصی‌تان، در مورد آینده، در مورد گذشته، در مورد تاریخ، در مورد فلسفه، در مورد هر سوال دیگری که در ذهن‌تان زنده است و زندگی می‌کند، این بازی را انجام بدهید.

به نظرم شگفت زده خواهید شد.

من هنوز هم، هفته‌ای دو یا سه مرتبه، برای زندگی شخصی‌ و شغلی‌ام، وادار می‌شوم به دنبال پاسخ سوال‌هایی بگردم و هر زمان که احساس می‌کنم، آن سوال، مهم و پیچیده است، تکنیک “بیشتر نوشتن” را به کار می‌برم.

گفتم شاید برای شما هم مفید باشد.

نکته‌ی تکمیلی مهم:

ویژگی کلیدی فرایند بالا، تدریجی بودن و گام به گام بودن آن است.

به عبارتی، اگر یک نفر مستقیماً صورت مسئله‌ای را در قالب ۱۰۰۰ کلمه بنویسد، آنچه به ذهنتش می‌رسد و روی کاغذ می‌آید با حالتی که ابتدا بکوشد آن را فقط در مثلاً ۵۰ کلمه، و سپس در ۱۰۰ کلمه و سپس در ۳۰۰ کلمه و نهایتاً در ۱۰۰۰ کلمه بیان کند متفاوت است.

هر بار هم، باید فرض کنیم که بیش از آن ۵۰ یا ۱۰۰ یا ۳۰۰ کلمه،‌ فضا نداریم.

به قول دوستانی که سیستم‌ها را می‌شناسند، این فرایند وابسته به مسیر یا Path Dependent است. اگر مسیر آن به شکل دیگری طی شود، نتیجه‌ی متفاوتی را هم به همراه خواهد داشت.

+380
  
رادیو مذاکره • کارگاه افزایش عزت نفس • آموزش کارآفرینی • مذاکره تجاری • یادگیری زبان انگلیسی • دوره MBA آنلاین متمم • تصمیم گیری • تفکر سیستمی • روانشناسی پول • آموزش مهارت کار تیمی • مدل ذهنی • استراتژی محتوا • افعال پرکاربرد انگلیسی • زبان بدن • رادیو متمم • حرفه‌ای گری در محیط کار • اتیکت • استعدادیابی • معرفی کتابهای روانشناسی • معرفی کتابهای مدیریتی • مهارت فروش

سبک مدیریتی و فرهنگ سازمانی: نقاب یا لباس

مدیر یک شرکت نرم‌افزاری، که نرم‌افزارهای متعدد در حوزه‌ی حسابداری و امور مالی تولید می‌کند، به یک شرکت فعال در حوزه‌ی سرمایه‌گذاری در بورس دعوت می‌شود. نظم شرکت عالی است.

همه لباس‌های رسمی پوشیده‌اند. میزها مرتب است. چند صفحه‌ی نمایش بزرگ روی دیوار است که آخرین ارزش چند سبد سهام مهم را نمایش می‌دهد. ساعت کاری دقیقاً در لحظه‌ای خاص شروع می‌شود و همه پشت میزها حاضر هستند. نظمی آهنین در شرکت برقرار است و گردش مالی چند ده میلیاردی برای همه‌ی کارکنان عادی است.

او به شرکت خود باز می‌گردد و هر لحظه شرایط موجود، او را بیشتر از قبل دلزده و دلسرد می‌کند. برنامه‌نویس‌هایی که با ظاهر غیررسمی و بعضاً نامرتب سر کار آمده‌اند. هر کدام به هزار شکل مدعی هستند و حرف مدیر خود را به سادگی نمی‌پذیرند. دیر می‌آید. زود می‌روند. بعضی وقتها خیلی دیر می‌روند. نه تنها تلویزیونی روی دیوار نیست که پیشرفت لحظه‌ای کارها را نشان دهد، هر یک از پروژه‌ها با انواع سختی‌ها و تاخیر‌ها روبروست.
مدیر شرکت نرم‌افزاری، تصمیم می‌گیرد،‌ فرهنگ شرکت و رفتار مدیریتی خود را با کارکنان اصلاح کند!

***

آیا به تفاوت «نقاب» و «لباس» توجه کرده‌اید؟ نقاب را بر روی چهره می‌گذاری و مهم نیست که همخوانی آن با چهره‌ات چقدر است. هر نقابی را بر هر چهره‌ای می‌توان گذاشت. کافی است که فرد، نقابش را دوست داشته باشد.

اما انتخاب لباس، تنها بحث سلیقه نیست. ممکن است کسی لباسی را دوست داشته باشد، اما لباس اندازه‌ی او نباشد. یا به تن او خوب ننشیند.
یکی از اشتباهات رایج در حوزه‌ی مدیریت،‌ این است که ما سبک مدیریتی را از شرکت دیگری، از کشور دیگری، از فرد دیگری، اقتباس می‌کنیم و تلاش می‌کنیم آن سبک را در سازمان و صنعت خود اجرا کنیم.

شاید به نظر این مسئله بدیهی بیاید اما بیایید با خودمان فکر کنیم:
چقدر پیش آمده که الگوهای سایر شرکت‌ها و سازمانها، بدون بررسی و تحلیل به داخل سازمان ما تزریق شده و گرفتاری ایجاد کرده است؟
چقدر پیش آمده که مشاوران استقرار سیستم‌های مدیریت کیفیت (مثلاً ایزو) تلاش کرده‌اند همان لباس فرایندی که بر تن مشتری قبلی کرده‌اند را با کمتری تغییرات بر تن سازمان ما بپوشانند؟

چقدر پیش آمده که تبلیغ خلاقانه‌ی زیبایی که در کشور دیگری درست شده، الهام بخش تبلیغ‌های ما قرار گرفته و تبلیغ خوب و زیبا اما بی‌نتیجه‌ای تولید شده است؟

چقدر اتفاق می‌افتد که مدیر مالی یک شرکت با توان و تخصص بالا،‌ وارد سازمان دیگری می‌شود و همه از ناتوانی و سردرگمی‌ها و سیاست‌های نادرست او تعجب می‌کنند؟

مدت‌هاست واژه‌ی «اقتضا» و «مدیریت اقتضایی» جایگاه ویژه را در حوزه‌ی مدیریت و فرهنگ به خود اختصاص داده است.
باید دقت کنیم که «لباس» و «نقاب» را جابجا نگیریم.

پی نوشت: این مطلب را برای عصر ایران نوشتم.

+111
  
رادیو مذاکره • کارگاه افزایش عزت نفس • آموزش کارآفرینی • مذاکره تجاری • یادگیری زبان انگلیسی • دوره MBA آنلاین متمم • تصمیم گیری • تفکر سیستمی • روانشناسی پول • آموزش مهارت کار تیمی • مدل ذهنی • استراتژی محتوا • افعال پرکاربرد انگلیسی • زبان بدن • رادیو متمم • حرفه‌ای گری در محیط کار • اتیکت • استعدادیابی • معرفی کتابهای روانشناسی • معرفی کتابهای مدیریتی • مهارت فروش

سالاد کلمات: تاثیر منفی واژه‌های مبهم در عملکرد مدیران

از این به بعد، نوشته‌هایی در خصوص مباحث عمومی مدیریت در سایت تحلیلی خبری عصر ایران منتشر می‌کنم که «سالاد کلمات» نخستین نوشته از این سری است. متن این نوشته‌ها را در روزنوشته‌ها نیز بازنشر می‌کنیم:

احتمالاً شما هم کارهای تیمی بی‌نتیجه یا بدنتیجه را تجربه کرده‌اید؟ ناهماهنگی‌ها و سوء برداشت‌ها و از زیر کار در رفتن‌ها، یکی از مهم‌ترین ویژگی‌های این نوع کار هستند. هارولد کونتز زمانی به شوخی نوشته بود: «زرافه، اسبی است که توسط یک کار تیمی تولید شده است!».

عصرایران – همان طور که پیشتر وعده داده بودیم ، از این پس ،‌ سلسله بحث های مدیریتی را در عصرایران به طور منظم پی خواهیم گرفت ، چه آن که معتقدیم  یکی از بزرگ ترین مشکلات در کشور ما ، ضعف مدیریت است و بر آنیم که مدیریت ،‌ علاوه بر آن که واجد جنبه های شخصی و ذاتی است ، قابل آموزش ،‌تمرین و تبدیل توانمندی های نهفته به قدرت اجرایی است.
در این بخش، سعی مان بر این است که به عنوان یک رسانه و به امید ارتقای سطح دانش مدیریتی در کشور، آموزه های روز مدیریتی را به زبانی ساده و دور از تکلّف طرح کنیم.

آنچه می خوانید ،‌اثر محمد رضا شعبانعلی ، استاد مذاکره و مدیریت است که برای عصرایران نوشته شده است. منتظر مباحث بعدی مدیریت در عصرایران باشید.

***
آیا شما هم جلسه‌های مدیریتی بی‌خاصیت را تجربه کرده‌اید؟ جلساتی که چند ساعت وقت می‌گیرند اما وقتی بیرون می‌آیید و می‌خواهید برای همکاران خلاصه‌ی جلسه را تعریف کنید می‌بینید که حتی در حد یک دقیقه هم حرفی برای گفتن وجود ندارد؟

احتمالاً شما هم کارهای تیمی بی‌نتیجه یا بدنتیجه را تجربه کرده‌اید؟ ناهماهنگی‌ها و سوء برداشت‌ها و از زیر کار در رفتن‌ها، یکی از مهم‌ترین ویژگی‌های این نوع کار هستند. هارولد کونتز زمانی به شوخی نوشته بود: «زرافه، اسبی است که توسط یک کار تیمی تولید شده است!».

لابد شما هم برنامه‌های استراتژیک عجیب و غریب را خوانده‌اید؟ شرح ماموریت‌هایی که اصلاً قابل درک نیستند و بیشتر به «سالادی از کلمات» شبیه‌اند؟

 این جمله را که از داخل متن ماموریت یک شرکت ایرانی فعال در حوزه‌ی «مدیریت کیفیت» اقتباس شده بخوانید: «ارتقای جهانشمول انتظار از کیفیت با رویکرد همه جانبه نگری در حوزه‌ی فرایند‌ها و نگرش سیستمی کلان با هدف ارتقاء سطح زندگی و کیفیت تعاملات کارکنان با یکدیگر و به تبع آن تعامل با سایر ذی‌نفعان».

آیا می‌توانید این جمله را از حفظ تکرار کنید؟ اگر از جلسه‌ی استراتژی چنین شرکتی بیرون بیایید، نخستین گامی که در اجرای «ماموریت» مذکور، برمی‌دارید چیست؟

 دلایل زیادی را برای موفق نبودن جلسات و کارهای گروهی و برنامه‌ریزی در سازمانها می‌توان نام برد. اما یکی از مواردی که اکثر صاحب‌نظران روی آن اتفاق نظر دارند، بحث «شفافیت کلامی» است. این روز‌ها واژه‌های زیادی هستند که به سادگی می‌توان آنها را به هم چسباند و جملات “بسیار زیبا اما بی‌معنی” استخراج کرد. واژه‌هایی مثل کیفیت، تعهد، اصلاح فرایند، پیشرو بودن، رضایت مشتری، نگرش بلند مدت، خدمات پس از فروش، حتی بازاریابی و برندسازی، ذی‌نفع و …، همگی به معانی بسیار متفاوتی به کار می‌روند. تعدد کتب مدیریتی، تفاوت تجربیات کارشناسان و مدیران، سبک‌های متفاوت آموزش‌ مدیریت، همه باعث شده‌اند که کلمات، برای همه یک معنی نداشته باشند.

 فرض کنیم شرکت شما در حوزه‌ی قطعه‌سازی خودرو کار می‌کند. وقتی از بهبود کیفیت محصولات در سال جاری حرف می‌زنیم منظور چیست؟ آیا می‌خواهیم تعداد مرجوعی‌ها را کاهش دهیم؟ آیا می‌خواهیم کارایی قطعه از سطح انتظار مشتری بالاتر باشد؟ آیا می‌خواهیم همه‌ی قطعات مشخصات مشابه و نزدیک به هم داشته باشند؟ در متون مدیریتی تقریباً هر سه نوع تعریف قبل را می‌شود دید. به علاوه‌ی ده‌ها تعریف دیگر که همگی از سوی بزرگان مدیریت و تولید مطرح شده‌اند.

 فرض کنیم از افزایش رضایت مشتری صحبت می‌کنیم. آیا منظورمان کاهش تعداد تلفن‌های شکایت است؟ آیا منظورمان افزایش تلفن‌های تقدیر و تشکر است؟ آیا منظورمان این است که اگر امسال ۱۰٪ مشتریانمان به توصیه‌ی مشتریان سابق آمده‌اند سال بعد باید ۱۵٪ مشتریانمان با توصیه دیگران بیایند؟ یا اینکه منظورمان از افزایش رضایت، کاهش جریمه‌هایی است که کارفرما به ما تحمیل می‌کند؟

 منظورمان از توسعه‌ی واحد بازاریابی چیست؟ آیا به گسترش تحقیقات بازار و تلاش برای درک سلیقه‌ی مشتری فکر می‌کنیم؟ یا صرفاً در ذهنمان به تعداد بیلبوردهای بیشتر و آگهی‌های تبلیغاتی بیشتر فکر می‌کنیم؟ آیا قرار است سهم ما از بازار افزایش یابد یا از جیب مشتریان؟
اگر شرکت من کیف می‌فروشد، ممکن است تصمیم بگیرد با هدف افزایش سهم بازار، وارد رقابت با شرکت رقیب شود یا ممکن است تصمیم بگیرد علاوه بر کیف، کفش هم بفروشد. فروختن کفش شرکت من به کسی که قبلاً کیف شرکت من را خریده خیلی ساده‌تر خواهد بود.

حالا فکر کنید وقتی کلماتی مانند رضایت و کیفیت و بازاریابی و … می‌توانند برداشت‌های مختلفی ایجاد کنند، سالاد این کلمات چه طعمی خواهد داشت!
به همین دلیل است که پیتر دراکر در اهمیت کلمات می‌گوید: درک دقیق کلمات و اصطلاحات مدیریتی و تلاش برای به کار بردن آنها در جای مناسب و شفاف کردن معنی آنها برای مخاطب در یک بیانیه‌ی ماموریت استراتژیک، مهم‌ترین دستاورد دانش استراتژی است.

 طی روزهای آینده، تلاش کنید واژه‌های پرتکرار در گفتگوی خود را تشخیص داده و برای هر کدام تعریف دقیق‌تری داشته باشید. مهم نیست که اگر واژه‌ی «رضایت مشتری» یا «کیفیت» یا «پاسخگویی» یا … را به کار می‌برید،‌ دقیقاً با تعریف مدیریتی آن هماهنگ باشد.

واقعیت این است که تعدد تعریف مفاهیم در حوزه‌ی مدیریت چنان زیاد است که برای اکثر مفاهیم مدیریتی، کسی نمی‌تواند  مدعی یک تعریف عمیق و قطعی و مورد توافق همه‌ی دانشمندان باشد. مهم این است که بتوانید از کلمات خود تعریفی داشته باشید که اگر آن را روی کاغذ نوشتید و به دست دیگران دادید، مطمئن باشید که برداشت آنها نزدیک به ذهنیت شما خواهد بود.

 در نوشته‌های آتی، به بهانه‌ی هر یک از اصطلاحات مدیریتی، مفاهیم و داستان‌ها و آموزش‌های مدیریتی را ادامه خواهیم داد.

+88
  
رادیو مذاکره • کارگاه افزایش عزت نفس • آموزش کارآفرینی • مذاکره تجاری • یادگیری زبان انگلیسی • دوره MBA آنلاین متمم • تصمیم گیری • تفکر سیستمی • روانشناسی پول • آموزش مهارت کار تیمی • مدل ذهنی • استراتژی محتوا • افعال پرکاربرد انگلیسی • زبان بدن • رادیو متمم • حرفه‌ای گری در محیط کار • اتیکت • استعدادیابی • معرفی کتابهای روانشناسی • معرفی کتابهای مدیریتی • مهارت فروش

کسب و کار الکترونیک در ایران: استراتژی چیست؟

بحث‌هایی که این روزها می‌شنوم و فعالیت های آنلاین شرکتها را که در فضای آنلاین ایران می‌بینم، داستان حباب دات کام در ذهنم تداعی می‌شود. این داستانها را من ۱۰ سال پیش در کلاسهای «استراتژی» و «تجارت الکترونیک» برای دانشجویانم تعریف می‌کردم. ولی امروز احساس می‌کنم که این داستانهای قدیمی، تا حد زیادی درد امروز جامعه‌ی مجازی در کشور ماست یا لااقل: «می‌تواند باشد!»

احتمالاً برخی از خوانندگان، ماجرای حباب دات کام یا Dot Com Crash را می‌دانند. این ماجرا در سال ۲۰۰۰ اتفاق افتاد. طی آن سال شاخص بورس در آمریکا به شدت سقوط کرد. به شکلی که قیمت سهام شرکت سیسکو که امروزه برای همه‌ی ما شناخته شده است از ۸۰ دلار به ۱۴ دلار کاهش پیدا کرد و سهام شرکت آمازون از۱۰۷ دلار به ۱۷ دلار کاهش یافت. تازه جالب اینجاست که سیسکو و آمازون – هنوز خوش شانس های آن ماجرا بودند – چرا که به رغم سقوظ شدید در بازار سرمایه، از ترکیدن حباب دات کام‌ها در سال ۲۰۰۰ جان سالم به در بردند و شرکتهای بسیاری زیادی در آن زمان ناپدید شدند که امروزه نامی از آنها وجود ندارد. نمی‌دانم تصویر زیر برای شما آشناست یا خیر.

 

حباب کسب و کار الکترونیک در ایران

ادامه نوشته

+156
  
رادیو مذاکره • کارگاه افزایش عزت نفس • آموزش کارآفرینی • مذاکره تجاری • یادگیری زبان انگلیسی • دوره MBA آنلاین متمم • تصمیم گیری • تفکر سیستمی • روانشناسی پول • آموزش مهارت کار تیمی • مدل ذهنی • استراتژی محتوا • افعال پرکاربرد انگلیسی • زبان بدن • رادیو متمم • حرفه‌ای گری در محیط کار • اتیکت • استعدادیابی • معرفی کتابهای روانشناسی • معرفی کتابهای مدیریتی • مهارت فروش

یک فنجان قهوه با مشاور مدیریت: نقش عارضه‌یابی در مشاوره

باید پذیرفت که برای بسیاری از ما، لذت تجویز از لذت تشخیص بیشتر است. فکر می‌کنم این را هر کسی که حتی مدتی کوتاه در حوزه ی مشاوره مدیریت فعالیت کرده باشد، تایید می‌کند. واقعیت این است که تجویز، انرژی کمتری هم می‌برد. کافی است نسخه‌های از پیش آماده‌ای را در حوزه‌های مختلف داشته باشی تا بسته به سلیقه‌ و توانمندی خودت و ترجیح و علاقه‌ی شخصی طرف مقابل، یکی از آن نسخه‌ها را ارائه کنی.

ادامه نوشته

+93
  
رادیو مذاکره • کارگاه افزایش عزت نفس • آموزش کارآفرینی • مذاکره تجاری • یادگیری زبان انگلیسی • دوره MBA آنلاین متمم • تصمیم گیری • تفکر سیستمی • روانشناسی پول • آموزش مهارت کار تیمی • مدل ذهنی • استراتژی محتوا • افعال پرکاربرد انگلیسی • زبان بدن • رادیو متمم • حرفه‌ای گری در محیط کار • اتیکت • استعدادیابی • معرفی کتابهای روانشناسی • معرفی کتابهای مدیریتی • مهارت فروش

یک فنجان قهوه با مشاور مدیریت (۲)

گفته بودم که قسمتی از وقتم را، به قهوه خوردن با مدیران و گفتگو در مورد کسب و کارشان می‌گذرانم. معمولاً تجربیات جلساتم را طبقه‌بندی و نگه‌داری می‌کنم. اخیراً به «داستان مدیریتی» جالبی برخورده‌‌ام که به نظر میرسد هر روز بیش از پیش فراگیر می‌شود: مدیران تصادفی

مدیران تصادفی کسانی هستند که به یک تصادف، به پست مدیریت رسیده‌اند. برخی از این تصادف‌ها که من با آنها مواجه شده‌ام به شرح زیر است:

– پدری که کارآفرین بوده و مدیر یک کسب و کار است، به صورت ناگهانی فوت یا مهاجرت می‌کند و فرزندی که تا دیروز سرگرم زندگی شخصی خود و گشت و گذار در خیابان‌ها بوده‌ است، ناگهان خود را پشت میز مدیریت می‌بیند.

– مدیر ارشد یک سازمان یا شرکت به دلایل سیاسی یا اقتصادی یا شخصی، ناگهان از کار برکنار شده یا شغل خود را ترک می‌کند و یکی از مدیران میانی، بدون طی شدن فرایند رسمی و توسعه‌ی توانمندی‌ها، ناگهان میزی بزرگتر از میز قبلی خود را تصاحب می‌کند.

– یک سرمایه‌گذار، سهام غالب شرکتی را می‌خرد و تصمیم می‌گیرد مدیر معتمد خود را در آن شرکت منصوب نماید.

– یک مدیر در سازمان با لابی کردن و تخریب دیگران، عملاً تمام گزینه‌های دیگر را حذف کرده و مسیر را برای تصاحب پست‌های مدیریتی ارشد، تسهیل می‌کند.

– فردی به دلیل داشتن تعهد بالا و اعتبار زیاد، بدون داشتن دانش و تخصص، در یک پست مدیریتی قرار می‌گیرد.

مستقل از اینکه مدیران تصادفی با چه فرایندی در این موقعیت قرار می‌گیرند، ویژگی مشترک آنها این است که: در موقعیتی قرار گرفته‌اند که به آن تعلق ندارند…

من در جلسات مشاوره، با مدیران زیادی برخورد کرده‌ام که از «مدیران تصادفی هم‌رده» یا «مدیران تصادفی زیردست» یا «ارشد» شکایت می‌کنند. مستقل از تاریخچه و جنس این مدیران، بر اساس آنچه تا کنون دیده و شنیده‌ام، رفتارهای زیر در میان مدیران تصادفی، زیاد دیده می‌شوند (الزاماً نه همه‌ی آنها):

مدیران تصادفی - یک فنجان قهوه با مشاور مدیریت - محمدرضا شعبانعلی

۱) مدیران تصادفی، بیشتر کارکنان سازمان را «تهدید» می‌دانند و همواره احساس می‌کنند همه در صدد هستند جایگاه آنها را تصاحب کنند.

۲) مدیران تصادفی، تصمیم‌های پراکنده‌ می‌گیرند و روند یکسانی در تصمیم‌های آنها مشاهده نمی‌شود. گاه برای یک بخش به طرز گسترده‌ای هزینه می‌کنند و گاه برای مدت طولانی، سرمایه‌گذاری برای یک واحد را فراموش می‌کنند.

۳) مدیران تصادفی، بسیار دهن بین هستند. از آنجا که آنها تخصصی در حوزه‌ی مدیریت خود ندارند، معمولاً نظرشان، نظر آخرین فردی است که از اتاقشان خارج شده است.

۴) مدیران تصادفی، تصمیم‌های تکانشی می‌گیرند. به سادگی افراد را جذب یا اخراج کرده و گاه به سادگی ارتقاء یا تضعیف می‌کنند. آنها استراتژی بلندمدت ندارند و تصمیم‌های آنها غیر قابل پیش‌بینی است.

۵) مدیران تصادفی، به نظام جاسوسی بسیار علاقمند هستند. آنها ترجیح می‌دهند هر یک از کارمندان، مدام اطلاعاتی از سایر کارمندان را برای آنها افشا کنند و حتی حاضرند سازمان را چاق‌تر کنند تا مطمئن باشند به ازاء هر کارمند، یک ناظر وجود دارد.

۶) مدیران تصادفی، معیار انتخاب اطرافیان خود را «وفاداری» می‌دانند و نه «تخصص». چرا که وجود نیروی متخصص، وجود آنها را زیر سوال می‌برد اما وجود متعهدان بی‌تخصص، می‌تواند چتر حمایتی مطمئن برای آنها باشد.

۷) مدیران تصادفی، تشنه‌ی عنوان، مدرک، تقدیرنامه و … هستند و هزینه‌های جدی برای خریداری این نوع اسناد پرداخت می‌کنند.

۸) مدیران تصادفی، سازمان را محل تفریح می‌دانند و نه محل کسب و کار. به همین دلیل گاه کارمندانی را در اطرافشان می‌بینی که هرگز نمی‌توانی توانمندی خاصی در آنها یافته و یا دلیل خاصی برای حضور آنها بیابی.

۹) مدیران تصادفی از کارکنان رده پایین‌تر فاصله گرفته و خود را ایزوله می‌کنند. چون درک چندانی از وضعیت سازمان، مشکلات، دغدغه‌ها و … ندارند و عملاً زبان مشترکی بین آنها و کارکنان وجود ندارد.

۱۰) مدیران تصادفی از جلسات متعدد استقبال می‌کنند. در جلسه‌های میان کارکنان، می‌توانند لغت‌های جدید بیاموزند و تا حدی با کار آشنا شوند و جملاتی را در حافظه‌ی خود،‌ برای استفاده‌های آتی و توبیخ سایر کارکنان ثبت کنند…

۱۱) مدیران تصادفی، کارکنان خود را فقط در زمانی که نیازمند آنها هستند، «می‌بینند». گاه کارمندی ماه‌ها در محل کار دیده نمی‌شود. برای یک جلسه یا یک پروژه صدا زده می‌شود و به محض اینکه کار مدیر با او تمام شد به فراموشی سپرده می‌شود. جالب اینجاست که بسیاری از همین مدیران، انتظار اولشان از کارکنانشان، دیده شدن است. آنها بیش از اینکه نگران کیفیت کار، خروجی یک جلسه یا سود سازمان باشند، می‌خواهند دیده شوند.

مدیران تصادفی این روزها در کشور ما رو به گسترش هم هستند. تزریق نقدینگی‌های زیاد به افراد و شرکت‌هایی با ظرفیت کم، موجب شده که از کنار هر شرکت و سازمانی که به رانت اقتصادی دسترسی دارد، ده‌ها شرکت قارچ گونه سبز شده و در راس بسیاری از این سازمان‌ها، مدیران تصادفی منصوب می‌گردند.

این مدیران را نمی‌توان حذف کرد اما می‌توان به مدیریت بهتر آنها فکر کرد. بحثی که در آینده در همینجا ادامه خواهد یافت…

+182
  
رادیو مذاکره • کارگاه افزایش عزت نفس • آموزش کارآفرینی • مذاکره تجاری • یادگیری زبان انگلیسی • دوره MBA آنلاین متمم • تصمیم گیری • تفکر سیستمی • روانشناسی پول • آموزش مهارت کار تیمی • مدل ذهنی • استراتژی محتوا • افعال پرکاربرد انگلیسی • زبان بدن • رادیو متمم • حرفه‌ای گری در محیط کار • اتیکت • استعدادیابی • معرفی کتابهای روانشناسی • معرفی کتابهای مدیریتی • مهارت فروش

یک فنجان قهوه با مشاور مدیریت (۱)

یک فنجان قهوه با مشاور مدیریت

سالها گفته‌ام که به مشاوره مدیریت، به معنای متعارف آن، اعتقاد ندارم. همیشه احساس کرده‌ام «مشاوران» کسانی هستند که چون نتوانسته‌اند کسب و کار خود را مدیریت کنند، ترجیح می‌دهند تا درباره‌ی مدیریت کسب و کار دیگران نظر بدهند. همچنانکه کسانی که به هنر علاقمندند و استعداد هنر ندارند، ناچار، به منتقد هنری تبدیل می‌شوند.

البته امروز مانند گذشته رادیکال فکر نمی‌کنم اما – لااقل بر اساس دانش و تجربه‌ی امروزم – به چند نکته ایمان دارم:

ادامه نوشته

+199
  
رادیو مذاکره • کارگاه افزایش عزت نفس • آموزش کارآفرینی • مذاکره تجاری • یادگیری زبان انگلیسی • دوره MBA آنلاین متمم • تصمیم گیری • تفکر سیستمی • روانشناسی پول • آموزش مهارت کار تیمی • مدل ذهنی • استراتژی محتوا • افعال پرکاربرد انگلیسی • زبان بدن • رادیو متمم • حرفه‌ای گری در محیط کار • اتیکت • استعدادیابی • معرفی کتابهای روانشناسی • معرفی کتابهای مدیریتی • مهارت فروش