وقتی عکس‌های مربوط به آلودگی هوای تهران را منتشر کردم، حمیدرضا در آن‌جا کامنتی نوشت و در جایی از‌ آن، به این نکته اشاره کرد که اگر بخواهی هدفی حرفه‌ای در زمینه‌ی “طراحی و مدیریت سیستمها و حل مسایل سازمانی” انتخاب کنی، چه نوع هدف، مسیر و نقشه راهی را انتخاب می‌کنی؟

قاعدتاً مخاطب در پاسخ به چنین سوال‌هایی، که وارد جزئیات نشده‌اند، دستِ بازی دارد و می‌تواند هر چه به ذهنش رسید بگوید.

من هم فعلاً این متن را شروع می‌کنم تا گاه و بی‌گاه، بر اساس حرف‌ها و گفتگوهایی که در پی‌اش می‌آید، تکمیلش کنم.

اما علی‌الحساب، دو مورد از پاسخ‌ها را – به شرح زیر – کنار می‌گذارم:

• تقریباً هر کس که به سراغ جایگاه‌های مدیریتی می‌رود (چه در قالب کارآفرینی و چه هنگام فعالیت در کسب و کار دیگران)، طراحی و مدیر سیستم‌ها و حل مسائل سازمانی به بخشِ نانوشته‌ی شرحِ وظایف سازمانی‌اش تبدیل می‌شود. بنابراین، احتمالاً نقشه‌ی راه مستقلی برای این فعالیت/مهارت ترسیم نمی‌کند و آن را به عنوان بخشی از مسیر طولانی‌تر و پیچیده‌ترِ پرورش مهارت‌های مدیریتی خود در نظر می‌گیرد.
• در سازمان‌های بسیار بزرگ که ساختار بروکراتیک و چارچوب‌های قدرتمندِ رسمی حاکم هستند، وظیفه‌ی “طراحی و مدیریت سیستم‌ها و حل مسائل سازمانی”، علاوه بر مدیران ارشد، بر عهده‌ی دپارتمان‌های خاصی نیز قرار می‌گیرد (مثلاً دپارتمان سیستم‌ها و روش‌ها یا واحد مدیریت و کنترل پروژه).

اگر فرض کنیم که این دو مورد، از قلمرو بحثِ ما خارج است، یکی از راه‌های شناخته‌شده‌ای که پیش روی یک فرد علاقه‌مند به حل مسائل سازمانی و دغدغه‌مند در زمینه‌ی طراحی و مدیریت سیستم‌ها باقی می‌ماند، مشاوره مدیریت است.

من ادامه‌ی صحبت‌هایم را در این‌باره می‌نویسم و در واقع به این سوال پاسخ می‌دهم که اگر می‌خواستم امروز به سراغ مشاوره مدیریت و کمک به حل مسائل سازمانی بروم، به چه چیزهایی فکر می‌کردم؛ چه می‌کردم و چه نمی‌کردم.

در بخش اول حرف‌هایم،‌ چند نکته از چالش های مشاوره مدیریت را می‌نویسم که به نظرم کمی از جذابیت این حرفه می‌کاهد. سپس در ادامه، به فرض این‌که فردی مصمم باشد در این زمینه فعالیت کند، بر اساس تجربیات خودم – که بسیار ناقص و محدود است – به چند مورد اشاره می‌کنم.

چالشهای مشاوره مدیریت و کمک به حل مسائل سازمانی

صنعت مشاوره مدیریت در کشور ما – اگر فرض کنیم چنین صنعتی در کشورمان به وجود آمده است – صنعتِ جوانی است. جوان بودن این صنعت را از این‌جا می‌توان فهمید که هنوز تشکل‌های حرفه‌ای قدرتمند و تأثیرگذار در این زمینه شکل نگرفته‌اند و قواعد و ضوابط خاصی هم بر این حرفه حاکم نیست.

البته افراد بسیاری با عنوان مشاور و مشاور مدیریت و مشاوره سازمانی و مانند این‌ها فعالیت می‌کنند. اما اگر دقیق‌تر نگاه کنیم، بسیاری از این فعالیت‌ها واقعاً از جنس مشاوره نیستند و صرفاً عنوان مشاوره را بر دوش خود یدک می‌کشند.

مشاوره‌ی چریکی برای تصمیم‌ها و انتخاب‌های آنی و مقطعی

شاید یکی از بالغ‌ترین شاخه‌های مشاوره در کشور ما، مشاوره مالی و حسابداری باشد که در هر دو مورد، چه مالی و چه حسابداری، کمتر به طراحی و استقرار سیستمها و فرایندسازی توجه می‌شود. اتفاقی که در عمل می‌افتد کمی رایزنی در زمینه‌ی مدیریت چریکی منابع مالی و کمی جستجو برای راهکارهای کاهش بار مالیاتی است. مدیریت مالی، تعریف مشخصی دارد. اما مدیریت چریکی در نگاه من، سوال‌هایی از این جنس است که: به‌نظرت پول‌های شرکت را دلار بخریم یا نه؟ یا این‌که در کدام بانک آشنا سراغ داری که از آن وام بگیریم؟

مشاور حسابداری هم قاعدتاً باید کاری فراتر از سندبازی و سندسازی انجام دهد و بتواند فرایندهای دریافت و پرداخت و سایر فعالیت‌های پولی و مالی را سامان دهد. اما در نهایت می‌بینیم که ماجرا به این‌که درآمدها و هزینه‌ها را زیر کدام سرفصل ثبت کنیم که به مذاق ممیز مالیاتی خوش‌تر آید، محدود می‌شود (در بهترین حالت، این سوال هم افزوده می‌شود که: راستی به نظر شما از کدام نرم افزار حسابداری استفاده کنیم؟)

از این حوزه که بگذریم، به سایر حوزه‌های مشاوره مدیریت می‌رسیم که ویژگی‌های جالب‌تر و چالش‌های عمیق‌تری دارند.

بسیاری از مدیران، معتقد نیستند که در درک و تحلیل سیستم‌ها و مسائل سازمانی ضعف یا مشکل دارند. بنابراین کارکردهای دیگری برای مشاوره مدیریت ایجاد می‌شود:

مشاور به عنوان ابزار مدیریت تعارض

به عنوان مثال، مدیر از مشاور برای مدیریت تعارض در درون سازمان استفاده می‌کند. به این صورت که مثلاً دلش می‌خواهد چند نفر از کارکنان را اخراج (به قول معروف: تعدیل) کند و حس می‌کند که مناسب نیست این کار را خودش انجام دهد. یک مشاور در زمینه‌ی منابع انسانی می‌گیرد و از او می‌خواهد که فرایند و مکانیزم‌هایی را برای ارزیابی کارکنان تعریف کند. خروجی هم در ابتدا یا میانه‌ی راه به مشاور گفته می‌شود: مهم است که «تو» به حذف این چند نفر رای بدهی تا هم آن‌ها از من دلخور نشوند و هم دیگرانی که می‌مانند، حس بدی به من نداشته باشند.

این شکل از مشاوره، جذابیت‌های خاص خودش را دارد. از جمله این‌که مدیر در مقابل کارکنان، ارج و قدر بسیاری برای مشاور قائل می‌شود و با او مانند یک نابغه‌ی مدیریتی برخورد می‌کند. چون باید بعداً که کارکنان برای اعتراض نزد او می‌روند، بگوید که خانم یا آقای فلانی، از بزرگان این حوزه هستند و من – با وجودی که با تصمیم ایشان مخالفم – نمی‌توانم قضاوت‌شان را زیر سوال ببرم.

البته این شکل از مشاوره، صرفاً به ایفای نقش رابط میان مدیر و کارکنان محدود نیست. برخی مشاوران هم – آگاهانه یا ناآگاهانه – همین نقش مدیریت تعارض را بین مدیرعامل و هیأت مدیره برعهده می‌گیرند.

برونسپاری فعالیت‌های اجرایی و عملیاتی به مشاور

این هم شکل دیگری از فعالیت‌هایی است که گاهی اوقات، عنوان مشاوره به آن‌ها اطلاق می‌شود.

مدیری که فرصت یا حوصله‌ی مصاحبه با ۳۰ نفر را ندارد، مصاحبه استخدامی را به یک “مشاور منابع انسانی” واگذار می‌کند و از او می‌خواهد که با مصاحبه‌ی مفصل و مبسوط، چهار نفر را انتخاب و به مدیر معرفی کند. مشاور هم بسته به موقعیت شغلی و نیازهای آن، انواع ابزارها و تست‌ها (از MBTI تا BIG-5 و از ایفای نقش تا بازی‌های مدیریتی) را به کار می‌گیرد و در نهایت، چهار نفر را معرفی می‌کند. حالا مدیر با این چهار نفر حرف می‌زند و یکی را برمی‌گزیند.

مشاور مالی و حسابرسی که مجبور می‌شود خودش به اداره مالیات مراجعه کند، مشاور استقرار سیستم مدیریت کیفیت که باید خودش تمام فرم‌ها را طراحی و اجرا و حتی پُر کند و زونکن‌ها را پیش از حضور ممیز در مکان مناسب قرار دهد، نمونه‌های دیگری از این جنس فعالیت هستند.

نمی‌خواهم بگویم این کار بد یا نامناسب است. اما انجام پروژه های عملیاتی سازمانی در قالب یک متخصص فریلنسر، ارتباط چندانی با مشاوره (به معنایی که معمولاً از این واژه در ذهن متبادر می‌شود) ندارد.

مشاور به عنوان “زبانِ مدرنِ مدیر”

در این کاربرد، مدیر می‌خواهد فعالیت‌هایی را در سازمان انجام دهد. خودش هم دقیقاً می‌داند می‌خواهد چه‌ کارهایی بکند. اما ترجیح می‌دهد زبانِ به‌روزتری را به‌کار بگیرد. چند سال پیش دوستی من را صدا کرد و برگه‌ای کاغذ به من داد که بالای آن نوشته بود: «گوساله‌. تا حالا هر غلطی کردی بس است. از ماه دیگر به این خراب‌شده نیا.»

بعد از من خواست که همین متن را در قالب سیصد تا پانصد کلمه‌ی «شیک» و «مدیرپسند» بنویسم. طوری که آن کارمند، نامه را به هر کس نشان داد، بگویند چه مدیر فهمیده‌ای داری و تو چقدر نفهم بودی که اخراجت کردند.

البته این نقش برای مشاور، به تدریج در حال کمرنگ شدن است. با توجه به گسترش بنگاه‌های مدرک فروشی که به تولید انبوهِ MBA خوانده‌ها و DBA‌خوانده‌ها مشغولند، اکثر مدیرانی که قبلاً عصرهای خود را به استخر و سونا می‌گذراندند، کمی هم سر کلاس‌های رهبری و تحول سازمانی نشسته‌اند و خودشان می‌توانند «نامه های گوساله‌ای» را به زبانی شیوا و دوست‌داشتنی و محکمه‌پسند، ترجمه کنند.

مشاور برای تولید مستندات

این شکل از مشاوره، به نوعی با برخی از مواردی که بالاتر گفتم، هم‌پوشانی دارد. مثلاً شرکتی پس از مذاکره برای عقد قرارداد نمایندگی با یک شرکت، به نتیجه می‌رسد که باید یک برنامه بازاریابی و یک برنامه‌ی توسعه‌ی میان‌مدت و بلندمدت ارائه کند.

ممکن است برای این شرکت، چندان مهم نباشد که فعلاً چه برنامه‌ای می‌نویسد، بلکه فقط می‌خواهد برنامه‌ای تحویل دهد و از این مرحله عبور کند (سبکِ رایج و نادرست میان بسیاری از شرکت‌های ما). یک مشاور می‌آورند و می‌گویند مستنداتی محکم و قابل استناد (!) تهیه کن تا برای فلان شرکت بنویسم و قرارداد خود را منعقد کنیم. بعداً به تدریج، یک برنامه‌ی واقعی و کاربردی تهیه و تدوین می‌کنیم.

این شیوه‌ی تولید مستندات، شکل‌های متنوعی دارد. گاهی اوقات پروژه‌ی تغییر و بهینه‌سازی ساختار سازمانی،‌ در نهایت به ترسیم یک چارتِ سازمانیِ آبرومند و نصب آن بر روی دیوار منتهی می‌شود (اگر قرار شود مشاور کار پرینت و پرس کردن را هم انجام دهد که با چالش برونسپاری در قالب مشاوره هم روبرو هستیم).

به همه‌ی چالش‌هایی که در بالا مطرح کردم، این را هم اضافه کنید که این روزها کافی است چشم‌بسته دست‌تان را دراز کنید تا گلوی چند مشاور مدیریت به چنگ‌تان بیاید. ما در عین خلاء جدی در زمینه‌ی خدمات حرفه‌ای مشاوره در کشور، هم‌زمان با چالش مازادِ عرضه‌ی مشاوران هم دست و پنجه نرم می‌کنیم (منظورم از مشاور در این‌جا، هر کسی است که خود را مشاور می‌نامد و نه بیشتر).

اگر بخواهم از ادبیات استراتژی اقیانوس آبی استفاده کنم – چنان‌که قبلاً گفته‌ام – شاید بتوان گفت که ما در صنعت مشاوره‌، نه با اقیانوسی قرمز و خونین که با یک برکه (یا باتلاق) خونین روبرو هستیم.

از این چالش‌ها چه نتیجه‌ای می‌گیریم؟

من در این‌جا صرفاً به چند مورد معدود اکتفا کردم و می‌دانم که اغلب خوانندگان این متن، تجربه‌ها و نمونه‌های بیشتری در ذهن دارند.

اما حرفم این نیست که فعالیت در زمینه‌ی طراحی و تحلیل سیستم‌ها و کمک در حل مسائل سازمانی الزاماً فعالیتی بی‌سرانجام و ناموفق است. اگر نظر من را بخواهید، فکر می‌کنم در اغلب موارد، از اشباع شدن یک بازار نمی‌شود نتیجه گرفت که دیگر جای کار وجود ندارد (تلاش من برای توسعه متمم در شرایطی که بازار محتوای آموزشی را عموماً اشباع شده فرض می‌کنند، تأیید عملی این باور است)، اما حرفم این است که اشباع بازار در این حوزه، تلاشی مضاعف را برای ایجاد تمایز و تثبیت در بازار می‌طلبد.

اگر چنین نکنیم، به جای قرار گرفتن در مسیر آن مشاوره‌های ساعتی چند میلیون تومان – که رویای بسیاری از مشاوران است – به احتمال بسیار بالا به کارمند ارزان پاره‌وقت با فعالیت پراکنده برای شرکت‌های مختلف تبدیل خواهیم شد.

پی‌نوشت یک: این مطلب ادامه دارد و فعلاً در حد فرصت کوتاهی که بین کارها پیش آمد، مقدمه‌ی آن را نوشتم.

پی نوشت دو: نکاتی که تا این‌جا نوشتم، با این فرض بود که بسیاری از ما وقتی از تغییر مسیر شغلی به مشاوره فکر می‌کنیم، نخستین گزینه‌مان مشاوره‌ی فردی و فریلنس است. در ادامه درباره‌ی همکاری با بنگاه‌های مشاوره (به اصطلاح Consulting Firms) هم چیزهایی می‌نویسم.

پنج گام اصلی در مسیر مشاوره مدیریت

فکر می‌کنم کسی که می‌‌خواهد مسیر تبدیل شدن به یک مشاور در حوزه مدیریت را طی کند، بهتر است این هدف را به خرده‌هدف‌های کوچک‌تری تقسیم کرده و برای هر یک، جداگانه فکر و برنامه ریزی کند.

این خرده هدف‌ها را شاید بتوان به این شیوه، صورت‌بندی کرد:

• من خودم می‌دانم که در زمینه‌ی … متخصص هستم.
• فکر می‌کنم شرکت شما در زمینه‌ی … دچار مشکل است یا فرصت‌هایی برای بهبود دارد.
• بررسی و تحلیل شرایط موجود و تشخیص فرصت‌ها و جستجوی راهکار، توسط یک مشاور انجام شود.
• من یکی از کسانی هستم که می‌توانند به شما در این زمینه کمک کنند.
• من بهترین کسی هستم که می‌تواند در این زمینه به شما کمک کند.

در ادامه درباره‌ی هر یک از این پنج مورد، توضیحاتی را مطرح می‌کنم و باقی را به نوشته‌های بعدی یا بحث‌های زیر کامنت‌ها موکول می‌کنم.

خودم می‌دانم که تخصص دارم

این مرحله، نیازمند تأیید بیرونی نیست. مهم این است که خودم بتوانم به نتیجه برسم که در یک حوزه، فراتر از متوسط صنعت، از اطلاعات (و ترجیحاً تجربه) تخصصی بهره‌مند هستم.

مطالعه، یادگیری، نشستن پای حرف بزرگان یک حوزه، تجربه‌ی عملی در آن زمینه، بررسی پژوهش‌ها و مقاله‌های روز در آن زمینه، شکل‌گیری قدرت نقادی در یک زمینه (تشخیص سره از ناسره و ارزیابی استدلال‌ها و تحلیل‌ها) از جمله مواردی هستند که در این مرحله می‌توان برایشان برنامه‌ریزی کرد.

ممکن است این حرف من به‌نظر بدیهی برسد و خواننده بگوید که آیا لازم بود این گام حتماً به عنوان یکی از پنج گام اصلی در مسیر تبدیل شدن به یک مشاور مدیریت ذکر شود؟

اگر نظر من را بپرسید، فکر می‌کنم این گام، معمولاً یا فراموش می‌شود یا آن‌قدر که شایسته است، جدی گرفته نمی‌شود. چه بسا کسانی در چهار گام دیگر به خوبی کار می‌کنند و وقت می‌گذارند و هزینه می‌کنند، اما در نهایت نتیجه‌ی چندانی نمی‌گیرند.

بارها دوستانی را دیده‌ام که خودشان را در یک زمینه، متخصص می‌دانند و در ذهن خودشان،‌ برنامه‌ی برندسازی شخصی را هم ریخته‌اند و اتفاقاً تلاش هم می‌کنند و هر روز از این سمینار به آن سمینار و از این جلسه به آن جلسه می‌روند و در شبکه های اجتماعی، زیر پست‌های متخصصان و افراد شناخته شده در آن حوزه، گل و  لایک می‌گذارند، اما نهایتاً دستاورد چندانی ندارند و مسئله را به اشباع شدن بازار، قدرناشناسی بازار، حرام شدن استعدادها در ایران، درک نادرست مشتریان از مشاوره و مانند این‌ها ربط می‌دهند.

نمی‌گویم چنین مشکلاتی وجود ندارند یا جدی نیستند؛ اما حرفم این است که بسیاری از افرادی که چنین گلایه‌هایی مطرح می‌کنند، هنوز اصلاً به لایه‌ای نرسیده‌اند که این مسائل، به گلایه‌ی آن‌ها تبدیل شود.

پیش از این هم گفته‌ام که فکر می‌کنم در این‌جا دو معیار برای ارزیابی تخصص وجود دارد.

یک معیار این است که: «آیا کسانی هستند که در زمینه‌ی … از من کمتر بدانند و بفهمند؟». اگر چنین است، پس من حق دارم در مسیر تبدیل شدن به مشاور گام بردارم.

معیار دوم این است که: «آیا من می‌توانم ادعا کنم که در میان متخصصان مدعی این حوزه در کشور، جزو ده درصد برتر هستم؟» اگر نیستم، بهتر است هنوز برای یادگیری و کسب تجربه یا دستیاری کردن برای آن‌ها که از من جلوترند، وقت بگذارم (البته برای دستیار شدن هم، باید به حداقلی از دانش و تخصص رسیده باشیم، اگر شکاف میان ما و افراد متخصص‌تر زیاد باشد، قاعدتاً حاضر نیستند به یک اسب برای کشیدن گاری سنگینِ ذهنِ خالیِ ما تبدیل شوند).

در این‌جا قضاوت با شماست. اما اگر از من بپرسید، اغلب کسانی که وارد حوزه‌ی مشاوره می‌شوند، مشروعیت درونی خود را از معیار اول (و نه معیار دوم) کسب کرده‌اند.

توضیح: هر چه گشتم پیدا نکردم که این را کجا نوشته‌ام. اما می‌دانم که این نکته‌ی آخر را جایی در روزنوشته‌ها نوشته‌ام و شرح داده‌ام.

شرکت شما در زمینه‌ی … مشکل یا فرصت بهبود دارد

تا جایی که تجربه و مشاهدات محدود من اجازه‌ی قضاوت می‌دهد، یکی از چالش‌های جدی رایج در میان مدیران، این است که مشکلات خود را نمی‌بینند و نمی‌پذیرند. اگر مشکلی را نپذیریم، قاعدتاً برای حل آن اقدامی نمی‌کنیم (چه با تلاش خود و چه با کمک گرفتن از دیگران).

این مسئله را به شکل‌های مختلفی می‌توانیم مشاهده کنیم که در این‌جا صرفاً چند مورد را به عنوان نمونه می‌نویسم:

حوزه را می‌شناسم، اما حاضر نیستم مشکلات را بپذیرم

مدیری را در نظر بگیرید که یک شرکت چند صد یا چند هزار نفری دارد. واحدهای مختلف هم در آن شرکت فعال هستند و روابط عمومی فیزیکی و دیجیتال هم فعال است. انواع اصطلاحات و اسم‌های خاص حوزه‌ی منابع انسانی (از Talent Pool تا Succession Planning) را در آن‌جا می‌شنوید. اما نهایتاً برای استخدام یک کارمند در رده‌های میانی، مدیر باید در پست و استوری و IGTV اینستاگرام خود، اطلاع‌رسانی کند و فرایندهای سازمانی و دپارتمان‌های تخصصی‌اش ظرفیت کافی ندارند (یا مدیر آن‌ها را جدی نمی‌گیرد).

بعید نیست همین مدیر را ببینید که در سمینارهای مختلف درباره‌ی مدیریت منابع انسانی سخنرانی هم می‌کند.

این دسته از مدیران، حوزه‌ی خود را می‌شناسند، اما حاضر نیستند بپذیرند که در سازمان خود در این زمینه مشکلی دارند.

حوزه را می‌شناسم، اما در تشخیص ریشه‌های عارضه اشتباه می‌کنم

این گروه مدیران هم کم نیستند. می‌گویند مشکل فروش داریم، اما ضعف‌ سازمان‌شان در مدیریت منابع انسانی است.

می‌گویند چالش انگیزش داریم، اما در تفویض اختیار ضعیفند.

حس می‌کنند در بازاریابی و تبلیغات مشکل دارند، اما عارضه‌های اصلی و ریشه‌ای آن‌ها در طراحی محصول یا مدل کسب و کار است.

حوزه را نمی‌شناسم

این وضعیت اغلب (و نه همیشه) در مورد حوزه‌های نسبتاً جدید (مثل دیجیتال مارکتینگ) یا حوزه‌های کمتر شناخته شده (مثلاً شهروندی سازمانی، CRM تحلیلی و مهندسی مجدد فرایندها) اتفاق می‌افتد.

به فرض که من در زمینه‌ی خاصی متخصص هستم، باید این شانس را داشته باشم که مدیران، تصمیم سازان و تصمیم گیران سازمان، این حوزه را بشناسند.

البته گاهی اوقات، مدیران ابتدا به سراغ عارضه یابی می‌روند و بر اساس خروجی عارضه یابی، گام‌های بعدی برای بهبود وضعیت فعلی را می‌چینند. اما با توجه به این‌که عارضه یابی در مقیاس جدی و بزرگ را بهتر است شرکت‌ها و تیم‌های بزرگ با تخصص چندجانبه انجام دهند، این بحث از میدانِ موضوع گفتگوی فعلی ما خارج است.

در این‌جا حداقل سه نیرو می‌توانند به کمک فرد مشاور بیایند:

• سمینارها و جلسات و کتاب‌های تخصصی که در بازار عرضه می‌شوند و آگاهی عمومی را بالا می‌برند (اگر شما در موضوع خاصی کارشناس باشید، هر نوع گفتگویی از آن و رواج یافتن بحث آن، می‌تواند فرصت‌ها و ظرفیت‌های جدیدی برایتان ایجاد کند).
• محتواهایی که خود کارشناس ایجاد می‌کند (ممکن است به نتیجه برسید که با تولید محتوا مثلاً وبلاگ نویسی، چاپ کتاب، مقاله، فیلم‌های آموزشی، پادکست و مانند این‌ها، آگاهی عمومی را در این حوزه افزایش دهید)
• جلساتی که با مدیران یک سازمان برگزار می‌شود (این فرصت، زمانی به وجود می‌آید که به شهرت و اعتبار اولیه دست پیدا کرده‌ باشید و سازمان‌ها، از شما برای جلسات عمومیِ گفتگو درباره‌ی وضعیت کسب و کار و فعالیت‌شان دعوت کنند. در واقع،‌ حاضر باشند گوش و چشم‌شان را در اختیارتان قرار دهند).

خلاصه به فرض این‌که گام اول را به سلامت و موفقیت گذرانده باشیم، گام دوم، ماجرایی جداست و داستان‌های خاص خود را دارد و الگوها و ایده‌های آن را باید جداگانه، جستجو، طراحی و پیاده‌سازی کرد.

بهتر است بررسی وضع موجود و جستجوی راهکار، توسط مشاور بیرونی انجام شود

متأسفانه تعدد مشاوران در حدی زیاد بوده که تصویر بسیاری از مدیران از مشاور، نیروی کار ارزان انعطاف‌پذیر برای انجام کار مقطعی (بخوانند: کارگر فصلی) است.

بنابراین شاید باید به آن‌ها حق بدهیم که مشاوره مدیریت را جایگزینی سریع‌تر و ارزان‌تر برای کاری در نظر می‌گیرند که خود را در آن صاحب‌نظرتر می‌دانند.

مثلاً مدیر به مشاور می‌گوید: من خودم در استقرار و تحلیل سیستم عالی هستم؛ اما چون سرم شلوغ است ترجیح می‌دهم آن را به فردی از بیرون شرکت بسپارم.

کار کردن با چنین کارفرماهایی می‌تواند به سوهان اعصاب و روان برای مشاور و پروژه‌ای عقیم و هزینه‌آور برای سازمان تبدیل شود. چون در نهایت مدیر، کار خود را انجام می‌دهد یا به اشاره‌ی یک خودکار، بر روی بخش مهمی از پیشنهادها و تحلیل‌های مشاور، خط بطلان می‌کشد.

فکر می‌کنم اگر گام اول و دوم به خوبی طی شده باشد، مسئله در این‌جا در حد سوال کلاسیکِ Make or Buy تبدیل می‌شود که شیوه‌ی شرح آن برای مدیران و متقاعد کردن آن‌ها در برونسپاری (اگر واقعاً کارشناس و خبره باشیم) کار دشواری نیست.

و اگر چنین نشد، باید علت را در یکی از دو گام اول جستجو کنیم.

من یکی از کسانی هستم که می‌توانند کمک کنند

این گام، همان چیزی است که معمولاً آن را به عنوان #برندسازی شخصی می‌شناسیم.

جالب این‌جاست که بسیاری از کسانی که علاقه به تبدیل شدن به یک مشاور دارند، بازی مشاوره را از این گام آغاز می‌کنند.

با وجودی که نمی‌توان حکم کلی داد و ماجرا از رشته‌ای به رشته‌ی دیگر تغییر می‌کند، اما به گمان من بین شروع گام اول تا رسیدن به گام سوم،‌ سه یا چهار یا پنج سال فاصله وجود دارد و هر چقدر این فاصله را کوتاه‌تر کنیم، ریسک فعالیت خود را افزایش می‌دهیم.

در واقع، از لحظه‌ای که من با فیلد مشخصی آشنا می‌شوم، تا زمانی که به یک Authority در آن حوزه تبدیل شوم، زمان نسبتاً زیادی (در حد چند سال)‌ لازم است و از موقعی که Authority بشوم، تا وقتی بتوانم خودم را به عنوان یک مشاور مطرح کنم و جا بیندازم، باز مجموعه‌ای از تلاش‌ها و فعالیت‌های متفاوت لازم خواهد بود.

تذکر: برندسازی شخصی با هویتِ یک کارشناس خبره در یک حوزه با برندسازی شخصی با هویتِ مشاور در آن حوزه تفاوت دارد.

من بهترین گزینه هستم

گام یک تا چهار فرد را حداکثر به این نقطه می‌رساند که وقتی شرکتی قصد همکاری با یک مشاور را دارد، نام ما هم در فهرست کاندیداهای آن‌ها قرار گیرد.

باقی ماجرا، همان چیزی است که معمولاً در کلاس‌ها و کتاب‌های مشاوره می‌گویند. این‌که حرف‌های مدیران را به خوبی گوش بدهیم و بکوشیم صورت مسئله را درست بفهمیم و پروپوزال خوب بنویسیم و در جلسات با مدیران، مذاکره خوبی داشته باشیم و در نهایت، بتوانیم پروژه‌های مختلف را برای خودمان بگیریم.

باور من بر این است که در کشور ما به علت محدود بودن افراد کارشناس در این سطح، برخلاف بسیاری از کشورهای توسعه یافته، تهیه‌ی چنین لیست‌هایی همیشه ساده نیست و اگر به درستی کار کرده باشیم، این مشاور است که باید کارفرماها را انتخاب کرده و به‌آن‌ها فرصت دهد که او را به همکاری با خود مجاب کنند.

از این جا به بعد، مسئله، مسئله‌ی کارفرماست و مشاور، فقط باید دغدغه‌ی تجربه‌اندوزی بیشتر، یادگیری بهتر و عطش به‌روزماندن را در خود حفظ کند.

مهارتهای پشتیبان مورد نیاز در مشاوره مدیریت

ده پانزده سال پیش، شوخی‌ها و لطیفه‌های فراوانی – از جمله دو مورد زیر – درباره‌ی مشاور مدیریت مد بود و نمی‌دانم گفتن و شنیدن‌شان هنوز هم رایج هست یا نه:

یکی این‌که می‌گفتند مشاور مدیریت کسی است که اگر از او بپرسید ساعت چند است، ساعت را از دست‌تان باز می‌کند و پس از نگاه کردن به ساعت خودتان، زمان را به شما اعلام می‌کند (البته باید مواظب باشید که بعد از این ماجرا ساعت را با خود نبرد؛ وگرنه تا مدت‌ها باید برای دانستن ساعت، دوباره او را صدا کنید).

شوخی دوم هم شبیه اولی است: مشاور مدیریت کسی است که اگر از او بپرسید ساعت چند است، پاسخ خواهد داد: شما میل دارید ساعت چند باشد؟

این دو مورد را به عنوان مقدمه گفتم تا به ادامه‌ی بحث مشاوره مدیریت که پیش از این مطرح کرده‌ بودم بپردازم.

منظور از مهارت‌های پشتیبان چیست؟

عنوان مهارت پشتیبان (Support Skill) را به تقلید از آن‌چه مایکل پورتر در بحث زنجیره ارزش مطرح می‌کند، به‌کار می‌برم.

او در آن‌جا در کنار فعالیت‌های اصلی (Primary Activities)، فعالیت‌های پشتیبان (Support Activities) را مطرح می‌کند که اگر چه کسب و کار بدون آن‌ها متوقف و فلج می‌شود، اما در فرایند اصلی تولید ارزش کسب و کار قرار نمی‌گیرند.

با الهام از این تقسیم‌بندی پورتر، فکر می‌کنم می‌توان مجموعه‌ای از مهارت‌های پشتیبان یا Support Skills هم تعریف کرد که مستقیماً در خط اصلی فعالیت‌های فرد مشاور قرار نمی‌گیرند، اما – به باور من – بدون آن‌ها نمی‌توان به یک مشاور موفق تبدیل شد.

تجربه‌ی من این بوده که بسیاری از علاقه‌مندان به حرفه‌ی مشاوره مدیریت آن‌قدر درگیر جنبه‌های تخصصی می‌شوند که اهمیت این مهارت‌های پشتیبان را فراموش می‌کنند (البته به فرض این‌که در جنبه‌های تخصصی، دانش و تجربه‌ای برای عرضه داشته باشند).

در این زمینه منابع فراوانی وجود دارند و در انتهای همین نوشته، به صورت کوتاه و مختصر به روش جستجوی آن‌ها اشاره کرده‌ام.

آن‌چه در این‌جا مطرح می‌کنم، صرفاً چند نمونه از تجربه‌های شخصی‌ام محسوب می‌شود:

مدیریت پروژه

آشنایی با مدیریت پروژه و مهارت اداره‌ی منظم و روش‌مند یک پروژه، یکی از ضرورت‌های اصلی کار مشاوره کسب و کار است. این مهارت از دو جنبه به‌کار می‌آید:

جنبه‌ی اول این است که مشاوره مدیریت، غالباً یک پروژه محسوب می‌شود. آشنایی با اصول و ابزارهای مدیریت پروژه می‌توانند کمک کنند که کار خود را در زمان مشخص و در محدوده‌ی منابع تعیین شده انجام دهیم (overtime و overbudget نشویم).

جنبه‌ی دوم این است که مدیریت پروژه، یک زبان مشترک بسیار خوب هم میان مشاور و کارفرما ایجاد می‌کند. مثلاً نمودار ساختار شکست کار (WBS) و گانت چارت فقط دو نمونه از ابزارهای اولیه‌ و دم‌دستی در مدیریت پروژه هستند که مشاور به کمک آن‌ها می‌تواند چارچوب فعالیت خود را به کارفرما اعلام کند.

گرفتن پروژه‌ی مشاوره، نیازمند تهیه و تنظیم یک پروپوزال قوی است و آشنایی با ابزارهای مدیریت پروژه، می‌تواند به تولید و تنظیم سندهای ضمیمه‌ی پیشنهاد اولیه بسیار کمک کند.

خوش‌مان بیاید یا نه، بخشی از قیمت خدمات یک فرد یا شرکت مشاور، تابع قدرت آن شرکت در زمینه‌ی مستندسازی پیشنهادهای اولیه و گزارش‌های دوره‌ای است.

مهارت ارتباطی

در تمام این سال‌ها، آن‌قدر از اهمیت مهارت ارتباطی و مذاکره و متقاعدسازی و گزارش نویسی و موضوعاتی مانند این‌ها حرف زده‌ام که هر نوع تکرار آن‌ها، غیرضروری و خسته‌کننده خواهد بود.

بنابراین فقط بر این نکته تأکید می‌کنم که مهارت مصاحبه (Interviewing) یکی از مهارت‌های بسیار مهم برای یک مشاور است. این‌که مشاور بتواند با مدیران و اعضای یک شرکت، در رده‌های مختلف، گفتگو کرده و اطلاعات کافی را درباره‌ی موضوع مورد بررسی خود، کسب کند.

گفتن این حرف، بسیار ساده‌تر از عمل کردن آن است. در جلسه‌های مشاوره نمونه‌های بسیاری را می‌توانید ببینید که مشاور، بیشتر از این‌که دغدغه‌ی درک مسئله‌ی کارفرما را داشته باشد، به دنبال بی‌اعتبار کردن رقبای خود و اثبات توانمندی خویش است.

خصوصاً اگر مشاور، توانمندی و تخصص مشخصی داشته باشد و از ابتدا مصمم باشد که دیر یا زود، به کارفرما بگوید که شما هم – مستقل از این‌که مشکل واقعی‌تان چیست – نیازمند تخصص من هستید.

حتی وقتی هم که در نهایت، پروژه به مشاور واگذار می‌شود و او دیگر دغدغه‌ی اثبات توانمندی خود را ندارد، جلسات گفتگو و مصاحبه می‌توانند به جلسه‌ی اثبات مفروضات مشاور تبدیل شوند. به این معنا که او در گفتگوها صرفاً در پی تأیید نسخه‌ای است که آگاهانه یا ناآگاهانه از ابتدا برای سازمان در ذهن خود ساخته و پیچیده است.

آنالوژی

اغراق نیست اگر بگویم کسی که توانایی خود را در آنالوژی ویژه و منحصر به‌ فرد نمی‌داند، بهتر است به سراغ مشاوره نرود.

مشاور از یک سو باید مراقب باشد که ویژگی‌های اختصاصی هر کسب و کار و مشکلاتش را ببیند و لباسی متناسب با هر مشتری، بر تن او بپوشاند.

از سوی دیگر باید به این نکته هم توجه داشته باشد که به ندرت مسئله‌ی تازه‌ای در دنیای کسب و کار به وجود می‌آید (به قول معروف: Nothing is new under the sun).

تمایز، رقابت، پلتفرم‌ها، در هم شکستن ساختارهای موجود (disruption)، تغییر پارادایم و بسیاری از واژه‌هایی که این روزها به نقل و نبات مدیران و مشاوران تبدیل شده‌اند، مفاهیمی بسیار کهن هستند (یک بار در تاریخچه شبکه های اجتماعی توضیح دادم که بخشی از دغدغه‌ها و چالش‌های آینده‌ی شبکه های اجتماعی را می‌توان به وسیله‌ی مقایسه‌ی این صنعت با صنعت چاپ، تشخیص داد و تحلیل کرد. شاید بهترین مثال نباشد؛ اما مثال از این دست بسیار است).

درک عمیق از آنالوژی به ما کمک می‌کند تا تجربه‌ی صنایع و کسب و کارهای دیگر را در حل مسئله‌ی پیش روی خود به‌کار بگیریم. از سوی دیگر، قدرت تشخیص و تفکیک ما را افزایش می‌دهد تا به اشتباه، مسئله‌ی دو کسب و کارِ ظاهراً مشابه را یکسان فرض نکنیم (نمی‌توانیم بگوییم چون بانک A و بانک B هر دو بانک هستند، مشکلی که در بانک A وجود داشته و اکنون در بانک B وجود دارد، راهکار و حتی ماهیت یکسانی دارد).

از میان زیرمجموعه‌های مهارت حل مسئله، آنالوژی را از آن‌ جهت انتخاب کردم که بررسی نوشته‌ها و حرف‌های دوستانم در این‌جا و متمم من را به این باور رسانده که آنالوژی، از جمله مهارت‌ها و توانمندی‌هایی است که بسیاری از ما هنوز می‌توانیم روی بهبود آن وقت بگذاریم.

بازی‌های قدرت و سیاست در سازمان

فهرست مهارت‌ها و توانمندی‌هایی را که در بالا گفتم (مدیریت پروژه، مهارت ارتباطی، آنالوژی) به سادگی می‌توان بسیار طولانی‌تر کرد. اما من قصد ندارم این فهرست را طولانی‌تر کنم و صرفاً به یک عنوان دیگر می‌پردازم:

هوش سیاسی (یا اگر بخواهم دقیق‌تر بگویم: آشنایی با Organizational Politics) یکی از توانمندی‌هایی است که فکر می‌کنم هر کس قصد دارد به حرفه‌ی مشاوره‌ی مدیریت وارد شده یا جایگاه خود را در‌ آن تقویت کند، باید همواره بخشی از فرصت یادگیری خود را به آن اختصاص دهد.

منظورم از هوش سیاسی، مواردی مانند این‌هاست:

• آشنایی با منابع قدرت در سازمان و ارتباطات سازمانی
• توانایی تحلیل ذی نفعان (به معنای گسترده‌ی کلمه)
• تشخیص الگوی توزیع قدرت در سازمان (رسمی و غیررسمی)
• برآورد کردن روابط بین افراد و دپارتمان‌ها در سازمان (رسمی و غیررسمی)
• تشخیص اهرم‌هایی که هر فرد / دپارتمان برای اعلام نظرات خود در اختیار دارد (رسمی و غیررسمی)
• شناسایی انگیزه‌های هر فرد و هر دپارتمان (رسمی و غیررسمی)

عبارت غیررسمی که در انتهای جمله‌ها آوردم، صرفاً برای وزن کلام نیست؛ بلکه اتفاقاً نکته‌ی کلیدی بحث است.

وقتی مدیر شرکت با مدیر یک دپارتمان رابطه‌ی عاطفی دارد، آن دپارتمان “اهمیت استراتژیک” پیدا می‌کند؛ به همه‌ی معانی کلمه. حتی اگر کارفرما در صنعت قطعه‌سازی خودرو فعال بوده و مأموریت آن دپارتمان، گسترش ارتباط با مراتع کشاورزی باشد (بله. حتی اگر همین قدر هم بی‌ربط باشد، نمی‌توانید مستقیم به کارفرما بگویید که وجود چنین دپارتمانی، هیچ کارکردی ندارد و غیراستراتژیک محسوب می‌شود).

هم‌چنین وقتی کارفرمای کارفرما‌ی شما پسر خود را به شرکت کارفرمای شما (که پیمانکار اوست) تزریق کرده باشد، جایگاه آن فرد، اهمیت استراتژیک پیدا می‌کند.

به این مشکلات، افراد و دپارتمان‌هایی را هم اضافه کنید که روزی برای حل مسئله و مشکلی به سازمان افزوده شده‌اند و اکنون، خود به یک مشکل تبدیل شده‌اند (آن‌کس که راه حل مسئله را می‌دانست، عاشق مسئله شده است).

در مشاوره، هوش سیاسی سواد مدیریتی را مهار می‌کند. به این معنا که مجبورید در پیشنهادها و طرح‌های خود، ضمن این‌که منافع کارفرما را در نظر می‌گیرید، قیدها و زنجیرهای دست و پاگیر دیگری را هم لحاظ کنید (به زبان ریاضی، معادله‌های شما،‌ شرایط مرزی مشخصی دارند که هر جور آن‌ها را حل می‌کنید،‌ باید حواستان به شرایط مرزی هم باشد تا آن‌ها را خراب نکنید).

این‌جاست که به شوخی اول درس می‌رسیم:

وقتی کارفرما از مشاور ساعت را می‌پرسد، مشاور نه در عمل می‌تواند ساعت واقعی را به او بگوید و نه از نظر اخلاقی حق دارد، زمان اشتباهی را که ساعت کارفرما نمایش می‌دهد، دوباره به او اعلام کند.

او باید زمان را چیزی بین زمان واقعی و آن‌چه ساعت کارفرما نشان می‌دهد اعلام کند.

پی‌نوشت

کتاب‌ها و مقالات فراوانی در زمینه‌ی مهارت‌های مورد نیاز برای یک مشاور مدیریت وجود دارد که قاعدتاً با کمی جستجو در گوگل می‌توانید نمونه‌های آن‌ها را بیابید (به نظرم کلمات کلیدی Management Consultant Competency و Framework برای شروع مناسب هستند).

یک نمونه‌ی این نوع Framework‌ها را هم می‌توانید در این‌جا ببینید:

Competency Framework for Certified Management Consultants

این چارچوب را CMC کانادا ارائه کرده (ضمناً در کل با جستجوی Certified Management Consultants می‌توانید مطالب خوب دیگری هم پیدا کنید).

به هر حال، ادبیات مشاوره مدیریت بسیار توسعه پیدا کرده و با کمی جستجو می‌توانید بسته به نیاز و دغدغه‌ی خودتان، مطالب بسیاری را در این زمینه پیدا کنید.

آموزش مدیریت کسب و کار (MBA) دوره های توسعه فردی ۶۰ نکته در مذاکره (صوتی) برندسازی شخصی (صوتی) تفکر سیستمی (صوتی) آشنایی با پیتر دراکر (صوتی) مدیریت توجه (صوتی) حرفه ای گری (صوتی) هدف گذاری (صوتی) راهنمای کتابخوانی (صوتی) آداب معاشرت (صوتی) کتاب «از کتاب» محمدرضا شعبانعلی کتاب های روانشناسی کتاب های مدیریت