قوانین کسب و کار

کاپرونی طراح و مهندس ایتالیایی، زمانی که می‌کوشید هواپیمای مسافربری ۹ بال خودش را تولید کند، شاید هرگز فکر نمی‌کرد که روزی نامش به عنوان یک شیوه‌ی حل مسئله در فضای مدیریت و کسب و کار مطرح شود.

احتمالاً اگر هم منتظر شهرت بود، انتظار داشت که آیندگان او را به عنوان یکی از مخترعان هواپیماهای مسافربری غول پیکر بشناسند.

کاپرونی در دوران جنگ، از طراحان معروف صنایع نظامی ایتالیا بود و محصولات موفقی را طراحی کرده بود.

فضای حاکم در آن دوران، این بود که همیشه بیشتر بهتر است.

اگر یک گروه هزار نفری سرباز نتوانسته‌اند در عملیاتی موفق شوند، بهتر است به ده هزار سرباز فکر کنیم.

اگر توپ، آن بُردی را که ما انتظار داریم ندارد، چاشنی آن را افزایش دهیم.

اگر هواپیمایی با یک موتور، توانایی پرواز و قدرت مانور کافی ندارد می‌توانیم دو یا سه یا چند موتور در آن نصب کنیم.

کاپرونی که طراح توانمندی هم بود، در حوزه‌ی هوایی بارها این شیوه را به کار گرفت.

تعداد موتورهایی که کاپرونی در هواپیماهایش به کار می‌گرفت بسیار بیشتر از عرف رایج بود و باعث شده بود بمب‌افکن‌های توانمندی بسازد که بتوانند در جنگ، توسط نیروهای ایتالیایی، انگلیسی، آمریکایی و فرانسوی مورد استفاده قرار بگیرند.

کاپرونی هر وقت سفارش جدیدی دریافت می‌کرد و آن را از ظرفیت کارخانجات و کارگاه‌هایش بیشتر و بزرگتر می‌دید، همان استراتژی بیشتر بهتر است را به کار می‌برد و چند کارگاه جدید را هم خریداری و با کسب و کار خودش ادغام می‌کرد.

پس از پایان جنگ – همچنانکه در همه‌ی جنگ‌های جهان رایج است – کسانی که در حوزه‌ی نظامی خدماتی ارائه کرده‌ بودند کوشیدند تا کاربردهای جدیدی برای دانش فنی و تجربه‌ی خود، در فضای غیرنظامی بیابند.

کاپرونی هم از این قاعده، مستثنی نبود.

او تصمیم گرفت وارد کسب و کار تولید هواپیمای مسافربری شود و دانش و تجربه‌ای را که قبلاً در بمب افکن‌ها کسب کرده بود، در فضای جدید مورد استفاده قرار دهد.

علاقه‌ی کاپرونی به هواپیماهای بزرگ مسافربری بود و برای اینکه نیروی بالابر (Lift) آنها را تامین کند، به سراغ همان الگوی قبلی رفت.

او مکانیزم‌های کلی طراحی خود را حفظ کرد و البته تعداد موتورها و تعداد بالها را افزایش داد.

حاصل هواپیمای Ca 60 بود (Ca از اول نام کاپرونی گرفته شده است). هواپیمایی که در ادبیات عمومی آن را هواپیمای ۹ بال می‌نامند.

این هواپیما در دومین پرواز آزمایشی خود سقوط کرد و چون هزینه‌ی تعمیر آن بالا و احتمال سقوط مجدد آن زیاد بود، باقیمانده‌ی آن به یک موزه منتقل شد.

در میان طراحان، راهکار کاپرونی به یک اصطلاح تبدیل شد.

بعداً در فضای کسب و کار هم، راهکار کاپرونی همان معنا را پیدا کرد: اینکه به جای تغییر طراحی و تغییر نگرش، بکوشیم با بزرگتر کردن صورت مسئله، آن را حل کنیم.

حتی وسوسه شویم که بزرگتر شدن، خود به خود باعث می‌شود که مسئله قابل ‌حل‌تر باشد.

امروز مثال‌ها و مصداق‌های قانون کاپرونی در مدیریت و کسب و کار بسیار زیاد هستند:

• مدیران زیادی را می‌توانید مشاهده کنید که اگر ببینند کسب و کار آنها با گردش مالی A چندان موفق نیست، احساس می‌کنند که با 10A ممکن است معجزه‌ای رخ دهد.
• شرکت‌هایی را که وقتی نمی‌توانند بازرگانی و پخش ۳ برند را به شکل مطلوب مدیریت کنند، احساس می‌کنند اگر ۱۰ برند در اختیارشان بود اوضاع بهتر می‌شد.
• شرکت‌های نرم افزاری که در تولید نرم افزار مدیریت منابع انسانی مورد استفاده یک شرکت کوچک (تا صد نفر) موفق بوده‌اند و وقتی به آنها طراحی یک راهکار برای شرکت ده هزار نفری پیشنهاد می‌شود، بلافاصله احساس می‌کنند که از کنار هم قرار دادن همان راهکارها و ایده‌های قبلی، می‌توانند محصول جدیدی را که نیاز دارند خلق کنند.

معمولاً آنچه باعث می‌شود خطای کاپرونی روی دهد، بحث صرفه جویی به مقیاس است. مدیران فکر می‌کنند مقیاس بزرگتر برای آن‌ها صرفه‌جویی‌های زیادی را به همراه می‌آورد. غافل از اینکه در بسیاری از موارد، تغییر مقیاس به تغییر مسئله هم منجر می‌شود و حالا باید مسئله‌ی کاملاً متفاوتی را حل کنند.

کارگاه‌های آموزش مدیریت، خطای کاپرونی را با مثال‌ها و مصداق‌های زیاد برای مدیران شرح می‌دهند و امیدوارند با افزایش درک و توسعه‌ی نگرش مدیران، میل و کشش درونی در مدیران را به توسعه‌ی مقیاس کسب و کار کاهش دهند و به جای این، آنها را به بهبود راهکارها و محصولات، در همان مقیاس فعلی‌شان ترغیب کنند.

تغییر مقیاس، زمانی معنا پیدا می‌کند که تمام ظرفیت‌های مقیاس فعلی مورد استفاده قرار گرفته باشد و بر این باور باشیم که دیگر هیچ جایی برای بهبود محصول و طراحی در سطح فعلی وجود ندارد.

پیش نوشت 1: معمولاً عادت دارم که حرف‌هایم را در قالب داستان و خاطره و رویدادهایی که برایم اتفاق  افتاده است تعریف می‌کنم. اما حرف امروز من حرف ساده‌ای است. اکثر ما هم آن را می‌دانیم. اما گاهی رعایت نمی‌کنیم. به طرز شگفت انگیزی، در طول هفته گذشته دوستانم چهار مورد کاملاً متفاوت و نامربوط از مشکلات محیط کار را با من مطرح کردند که ریشه آنها، به نوعی مشابه بود.

پیش نوشت 2: نمی‌دانستم آن را باید چگونه طبقه بندی کنم. می‌توانستم اسمش را بگذارم قوانین کسب و کار. چون به نظر خودم، یکی از مهم‌ترین قوانین کسب و کار در همه جای جهان است. می‌توانستم بگویم اخلاق. چون به نظرم از ساده‌ترین اصول اخلاقی است. می‌توانستم بگویم اصول مذاکره. چون به نظرم رعایت آن دستاوردهای بسیار بزرگی را در محیط کار و زندگی ایجاد می‌کند. می‌توانستم بگویم اتیکت. چون قبلاً به شکلی در فایل صوتی اتیکت هم به آن اشاره کرده‌ام. اما در نهایت،‌ همان عنوان قوانین کسب و کار را برایش انتخاب کردم. اگر چه هنوز هم، همه عنوان‌های دیگر را برای این حرف، درست و قابل اطلاق می‌دانم.

اصل ماجرا: ما انسانها همیشه برای هم، پله می‌شویم. من پای خودم را بر شانه دیگری گذاشته‌ام و بالا آمده‌ام. تو هم پایت را بر شانه من می‌گذاری و بالاتر می‌روی. آن “دیگری” هم که تکیه گاه بالا آمدن من شد، دیر یا زود، لازم دارد که جایی پا بر روی شانه تو یا من بگذارد و بالاتر برود. تمام بازی کسب و کار در این است که وقتی پا بر روی شانه کسی گذاشتیم و بالا رفتیم، در نهایت لگد بر سر او نزنیم و اگر هم شانه‌ای شدیم تا پا بر روی شانه ما قرار دهند، در میانه راه پشیمان نشویم و شانه نلرزانیم!

فرض کنیم که من متخصص نرم افزار و طراحی سیستم هستم. شما کارشناس یک شرکت بزرگ بازرگانی بین المللی هستید. آنها به دنبال یک برنامه نویس می‌گردند و شما من را به شرکت خود معرفی می‌کنید.

من می‌آیم و آنجا کار می‌کنم و چون حرفه‌ای هستم، رضایت کارفرما را هم به خوبی جلب می‌کنم و کم کم به جایگاهی در آن شرکت دست پیدا می‌کنم. پروژه‌ها یکی پس از دیگری می‌آیند و کارها و درآمد بیشتر و بیشتر می‌شوند. حالا حتی گاهی من را به جلسه هیات مدیره شرکت هم دعوت می‌کنند تا در مورد زیرساخت‌های فن‌‌آوری در شرکت و نحوه توسعه آنها نظر بدهم. اتاق هیات مدیره اتاقی است که شما – که پنج سال است کارشناس شرکت هستید – هرگز به آنجا راه نداشته‌اید.

اجازه بدهید راحت‌تر بگویم: حتی آسانسور شرکت که شما از آن استفاده می‌کنید، در طبقه پنجم که متعلق به جلسات هیات مدیره است، توقف ندارد!

در اینجا دو رفتار غیرحرفه‌ای می‌تواند اتفاق بیفتد:

رفتار غیرحرفه‌ای من، ممکن است بی‌توجهی به شما باشد. کم کم ارتباطات من در آن شرکت به حدی خوب می‌شود که هیچ نیازی به شما ندارم. سرگرم کارهای خودم می‌شوم. حتی شاید فرصت نکنم به شما سر بزنم. حتی شما گاهی می‌بینید که از طبقه هم کف و کمی دورتر از پارتیشن شما، در حال عبور به سمت آسانسور برای رفتن به طبقه چهارم یا پنجم هستم. اما باز هم – عمداً یا سهواً – فرصتی برای گفتگو پیش نمی‌آید.

کار سختی نیست که ده دقیقه زودتر از جلسه بیایم و لحظاتی در اتاق شما بنشینم. کار سختی نیست که اگر موضوع جلسه محرمانه یا استراتژیک نیست، شما را در جریان موضوع آن (نه جزییات آن) قرار دهم. حتی اگر در این زمینه محدودیت وجود دارد (که احتمال آن کم نیست) سخت نیست که قبل از آمدن، یک پیام یا پیامک برایتان بفرستم و بگویم که در فلان ساعت به جلسه‌ای در سازمان شما دعوت شده‌ام و یادآوری کنم که در خاطر دارم که نخستین بار، شما برای یک پروژه من را به آنجا دعوت کردید و هنوز هم، هر بار که کار جدیدی پیش می‌آید، دردلم شما را دعا می‌کنم و قدردان شما هستم.

وقتی که در جریان هیچ چیز نیستید و می‌بینید که من از درب شرکت وارد شدم، احساس خوبی نخواهید داشت. اما با همان دو سطر پیامک، احساس بسیار متفاوتی را تجربه خواهید کرد. وقتی من را از دور می‌بینید – حتی اگر نزدیک نیایم و احوال پرسی نکنم و مستقیماً از راهروها عبور کنم – حال بهتری را تجربه خواهید کرد. می‌گویید شاید دیر شده بود. شاید ملاحظاتی داشت. اصلاً مهم نیست. اما خوشحالم که موفق شده و پروژه‌های بیشتر گرفته و خوشحالم که هنوز هم احساس خوبی به من و کمکی که به او کردم دارد.

این حال خوب که من در شما ایجاد می‌کنم، فقط برای ثواب آخرت و شب اول قبر نیست. این حال خوب، منطق دارد. من به شما یادآوری می‌کنم که قدردان شما هستم. شما همیشه دنبال فرصت‌های دیگری خواهید بود تا آنها را هم به من معرفی کنید.

شما به دوستانتان می‌گویید که شعبانعلی، آدم قدرشناسی است و خاطرات و مثالهای خود را توضیح می‌دهید. دوست شما هم ممکن است برای من فرصت های جدیدی ایجاد کند.

هیات مدیره، وقتی بارها و بارها رفتار و گفتار قدرشناسانه من را نسبت به شما می‌بینند، با خود می‌گویند که اگر فرصت کار در شرکتهای دیگر هم بود، به او بگوییم. او قدردان و قدرشناس است و فراموش نمی‌کند که ما پله‌ای برای بالا رفتنش شدیم. این کار حتی ارادت و علاقه او را به ما بیشتر می‌کند. و به همین سادگی، حلقه‌ای از رشد و پیشرفت آغاز می‌شود که به سادگی متوقف نخواهد شد.

رفتار غیرحرفه‌ای شما هم می‌تواند به این رشد متقابل آسیب بزند. شما به تدریج موقعیت من را می‌بینید. می‌بینید که درآمد من بهتر شده. جایگاه بالاتری دارم. شاید بعد از مدتی ماشین یا خانه‌ام تغییر کرده و اینها به شما فشار می‌آورد.

من قبلاً هم گفته بودم که ما دوستانی داریم که حاضرند ما همیشه پیشرفت کنیم به شرط اینکه از آنها بیشتر پیشرفت نکنیم! دوستانی داریم که عاشق کمک کردن به ما هستند. اما به شرطی که هرگز نیازمند کمک به ما نشوند و همیشه موضع بالاتر خود را حفظ کنند. دوستانی که دوست دارند دوستانشان بزرگ باشند. اما خودشان، بزرگترین فرد در میان دوستانشان بمانند.

کم کم موفقیت من به شما فشار می‌‌آورد. این فشار را به شکل‌های مختلف می‌توان مشاهده کرد.

گاهی در جمع دوستانتان می‌نشینید و می‌گویید: شعبانعلی؟! یادش بخیر. یک زمانی وقتی به شرکت ما سر می‌زد، پراید تصادفی خودش را هشت خیابان بالاتر پارک می‌کرد که کسی نبیند. الحمدلله! الان با سانتافه می‌آید و مدام از راه دور زنگ می‌زند که پارکینگ خالی داریم یا نه (همه خوب می‌دانیم که این الحمدلله، نه سپاس است و نه خطاب به خداوند. پیام‌های تحقیرآمیز دیگری در خود دارد).

گاهی پشت سر می‌نشینید و توضیح می‌دهید که: شعبانعلی؟! همان که شرکت نرم افزاری دارد و تحلیل سیستم می‌کند؟ زحمت کشیده. اما شنیده‌ام پرونده دارد. می‌گویند در این اختلاس آخر که هنوز لو نرفته (چون همیشه اختلاسی وجود دارد که لو نرفته باشد!) نقش داشته. اصلاً همه پولها را از طریق زیرساختی که اینها درست کرده‌اند جابجا کرده‌اند. البته خدا می‌داند! من که فقط نقل می‌کنم. گناهشان پای خودشان! (ما گاهی اوقات گناهان را هم مثل چک پشت نویسی می‌کنیم و انتظار داریم که بارگاه الهی، گوش به فرمان ما آنها را جابجا کند).

یکی از دوستانم (که صداقت و خودافشایی زیادی دارد و بخشی از مثال را از او به عاریت گرفته‌ام) به شوخی می‌گفت: من خودم زانتیا دارم و او پراید داشت. خواستم به پژو برسد. فکر نمی‌کردم که با چهار تا پروژه، پراید او سانتافه بشود و من زانتیا سوار بمانم!

خلاصه اینکه شاید یکی از معیارهای توسعه یافتگی فرهنگی، داشتن شانه‌هایی محکم برای پاهای دیگران باشد و نیز، داشتن پاهایی که فرق شانه و سر را بدانند و وقتی پا بر شانه دیگری گذاشتند و یک و نیم متر بالا آمدند، برای ده سانتی‌متر بالاتر رفتن، وسوسه نشوند که پا بر روی سر دیگری بگذارند…

قبلاً سه بار به عناوین مختلف از نگاه خودم به قوانین کسب و کار نوشتم (هنر اعتبار آفرینی، کمی صبر کن!، هیچکس از متوسط اطرافیانش فراتر نمی‌رود). اگر چه بارها گفته ام اما باز هم باید تکرار کنم که این قوانین شخصی هستند. به معنای اینکه اولاً نظر شخصی من هستند (مثل همه‌ی حرفهایی که همه‌ی ما در مورد همه چیز می‌زنیم) و دوم اینکه حتی حاضر نیستم کسی را به رعایتش توصیه کنم. اما خودم تا حد امکان در رعایت آنها می‌کوشم  و باور دارم که موفقیت‌هایم حاصل رعایت این مجموعه قوانین و شکست‌هایم ناشی از بی توجهی به این مجموعه قوانین است.

قصه‌ی ما با آقای رییس شروع میشه. آقای رییس، اولین مدیر من بوده.

قبلاً هم به شکل‌های مختلف و به بهانه‌های مختلف از ایشون نقل قول کردم. شاید اگر بخواهید بر اساس حکایت‌هایی که من برای شما تعریف کرده‌ام قضاوت کنید، احساس کنید که آقای رییس، حکیمی بوده‌اند که در کالبد یک مدیر ظاهر شده‌اند! اما واقعیت این است که آقای رییس هم، مثل همه‌ی انسانهای دیگر، ترکیب شیطان و فرشته بود.

هنوز هم وقتی به دیدنش می‌روم، از پشت در صدا می‌کنم: «رییس بزرگ؟» و صبر می‌کنم تا فریاد بزند و بگوید: «به به! مهندس! بیا تو!». البته انصافاً مهربان‌تر شده. قدیمها گاهی می‌گفت: «گوساله! بیا تو!» و مشکل ما چند کارمند این بود که می‌ماندیم کداممان را صدا کرده است!

خوب یادم هست که در مقاطعی – که کم هم نبود! – فکر می‌کردم که در لغتنامه‌ها، در کنار واژه‌ی استثمار، باید تصویر او را بگذارند تا مفهوم بهتر بیان شود.

خوب یادم هست که زمان‌هایی، از اینکه چرا تصمیم‌هایی چنین ساده‌ را تا این حد اشتباه اتخاذ می‌کند و کسب و کار را خراب می‌کند، حرص می‌خوردم.

خوب یادم هست که گاهی تعجب می‌کردم که چطور اینچنین موفق و ثروتمند شده و هر چه فکر می‌کردم می‌دیدم که انگار خودم بیشتر از او می‌فهمم (این هم از عجایب روزگار است و نعمت‌های ارزشمند خداوند در وجود ما انسانهاست که هر یک خود را باشعورتر از متوسط انسانها می‌دانیم. درست مثل دانش آموزان یک کلاس که همه معتقد باشند نمره ریاضی‌شان بالاتر از معدل ریاضی کلاس است).

اما به هر حال، باید پذیرفت که در کارمندی – آنهم برای مدیری که حدود سه دهه از تو بزرگتر است و مثل گوسفندی که گرگ دیده است از او می‌ترسی – حکمت‌ها و ثمراتی است که در کارآفرینی – خصوصاً اگر همه هم سن و سال و معتقد به قوانین دموکراتیک باشیم – نیست.

همیشه برایم سوال بود که این موری که دانه کش است و می‌گویند می‌تواند پنجاه برابر وزن خود را جابجا کند، چرا وقتی با ده نفر از هم نوعان خود کار تیمی انجام می‌دهد در جابجایی نان، آنقدر که باید و شاید، توانمند نیست! یادم هست زمانی در یک نشریه‌ی علمی خواندم که مورچه‌ها، در جابجایی یک تکه نان، آن قدر هم که ما فکر می‌کنیم با شعور نیستند. بر خلاف ما که فکر می‌کنیم بعضی‌ها نان را هل می‌دهند و بعضی می‌کشند، مورچه‌ها احمق تر از این حرف‌ها هستند. آنها هر کدام نان را به طرف خودشان می‌کشند و نهایتاً نیروی بسیاری از آنها با نیروی دوستان خود خنثی می‌شود و صرفاً کمک می‌کنند که نان از زمین بلند شود و با زمین اصطکاک نداشته باشد. برایند خالص نیروی ده یا بیست مورچه گرد نان، چیزی بیش از یکی دو مورچه نیست و باقی فقط به خنثی کردن کار دیگران مشغولند.

(همینجا یک اعتراف هم می‌کنم و خواهش می‌کنم که شما هم پس از خواندنش فراموش کنید و راجع به آن کامنت نگذارید. فکر می‌کنم در جامعه ای که عقل مردم در حد مورچه باشد، دموکراسی هم اگر اجرا شود دموکراسی مورچه ای است. هر کس، نان قانون را به سمت خود میکشد و آنچه نهایتاً جامعه را به پیش می‌برد حاصل چند میلیون فکر نیست. بلکه معادل فکر چند عدد مورچه است. شاید همین است که در کشورهایی که مردم توسعه نیافته اند، استفاده از الگوهای اجتماعی جوامع توسعه یافته، تکه نان اقتصاد و معیشت مردم را، آنطور که باید و شاید، تکان نمیدهد و جابجا نمی‌کند!)

 منظورم از این مقدمه این بود که ما هم، بسیاری از حرفهای آقای رییس را، حتی بدون اینکه قبول داشته باشیم انجام می‌دادیم. یادم هست که در نخستین سالهای کار (شاید سال دوم یا سوم بود، درست یادم نیست) محصولات یک شرکت اروپایی را می‌فروختیم و آنها می‌بایست بر اساس قرارداد، اسناد فنی و دستورالعمل‌های مربوط به محصولات را علاوه بر انگلیسی به شکل فارسی هم تحویل مشتری می‌دادند.

ظاهراً در شرکت مادر، یک فرد ایرانی هم مشغول کار بود و به همین دلیل شرکت مادر به ما اعلام کرد که خوشبختانه ما می‌توانیم خودمان ترجمه فارسی را هم تنظیم کنیم و تحویل دهیم.

روزی که اسناد تحویل شد، آن را نگاه کردم و دیدم در یک دفترچه‌ی راهنمای شصت صفحه‌ای (تعداد صفحات را بر خلاف تاریخ ماجرا، خوب یادم هست. حالا می‌بینید چرا!) چهار یا پنج غلط نگارشی وجود دارد. برای من که آن زمان دانش فنی کمی داشتم، فرصت خوبی بود تا پیش آقای رییس بروم و بالاخره در این «تنها فرصت دست داده» ابراز وجود کنم!

به آقای رییس گفتم: سلام. ببخشید. فکر می‌کنم توی این ترجمه چند اشتباه وجود داره. بعضی‌ها نگارشی است و بعضی‌ها اصلاً معنی رو غلط منتقل کرده. رییس گفت: ببینم؟

من هم تمام موارد را به او توضیح دادم. گوش داد و گفت: آفرین. درست میگی. برو کلش را تایپ کن بیار که براشون ارسال کنیم!

گفتم: رییس. اونها فایل رو دارند. ما کافیه بهشون شماره صفحه بگیم و شماره سطر.

رییس گفت: نه! اونها سرشون شلوغه. ضمناً این کار که من میگم خیلی سریع‌تره!

پرسیدم: سریع‌تر؟ گفت: برای خودمون نمیگم. برای اونها میگم. اینکه بخوان توی چند تا صفحه بگردند و اصلاح کنند با اینکه کل متن تو رو جایگزین کنند. سریع‌تر نیست؟

و من در سکوت و بهت به او نگاه کردم و گفتم: چرا. الان که فکر می کنم سریع‌تره.

دو روز درگیر اون پنج لغت لعنتی بودم. بعداً که فکر می‌کردم می‌دیدم که حتی همون ترجمه‌های غلط هم خودشون چقدر مفهوم رو خوب منتقل می‌کردند و اصلاً دلیل نداشت من ایرادی از آن متن بگیرم!

حدود دو سال از آن ماجرا گذشت. البته دقیق مطمئن نیستم. تاریخ‌ها را خوب یادم نمی‌ماند.

یک بار نمایندگان یک شرکت دیگر آمده بودند و در تهران یک سمینار دویست دقیقه‌ای داشتند (زمان را خوب یادم مانده. حالا می‌گویم چرا!). یکی از بستگان مدیرمان که کارمند شرکت هم بود، کار ترجمه همزمان را بر عهده داشت. یادم هست که مدیرمان به دلایل مختلفی – که خارج از این قصه است – از او خوشش نمی‌آمد و دوستش نداشت. بعد از چند سال، دیگر من هم برای او کمی دوست داشتنی تر بودم و شاید از گوساله به مقام گوسفند ارتقا پیدا کرده بودم!

من و آقای رییس، در ردیف اول نشسته بودیم و سمینار در حال برگزاری بود. آرام در گوش آقای رییس گفتم: کاش اینقدر تحت اللفظی ترجمه نمی‌کرد. دلیل ندارد به کلمات وفادار باشیم. مفهوم باید منتقل شود. رییس کمی فکر کرد و گفت: درست می‌گویی. واقعاً مفهوم مهم است.

وقتی سمینار به نیمه رسید و فرصت استراحت داده شد آقای رییس، همکارمان را صدا کرد و گفت: ببین! مهندس حرف درستی میزنه. تو همه اش لغت به لغت ترجمه می‌کنی. واژه‌ها مهم نیست. مفهوم مهمه. تو بشین، مهندس ادامه می‌ده!

دیگر به شما نمی‌گویم که در اولین تجربه‌ی ترجمه‌ی همزمان، آن هم از زبان انگلیسی با لهجه‌ی مردی آلمانی که همسری عرب داشت در مقابل تعداد زیادی مدیران ارشد دولتی، چه بر من گذشت!

سه سال دیگر از آن ماجرا گذشت. تاریخ‌ها را البته خوب یادم نیست!

حالا من مدیرعامل شرکت بودم و آقای رییس، رییس هیات مدیره بود. آن زمان یک کارگاه داشتیم که قرار بود به نمایندگی از شرکتهای مختلف، خدمات فنی ارائه دهد. لوازم یدکی و ابزارآلات همه از اروپا ارسال شد و کارگاه، تجهیز شد.

در جلسه هیات مدیره، آقای رییس پرسید: مهندس. نظرت راجع به ابزارهایی که برای تجهیز کارگاه فرستاده شده چیه؟ گفتم: رییس. فکر می کنم اینها شرایط کار ما در ایران را نمی‌دانند. کاش به جای این تورک‌متر بزرگ و گرانقیمت، همین بودجه را می‌گذاشتند و یک دریل شارژی پرتابل می‌فرستادند. یا به جای این نویزمتر برایمان یک مولتی متر فلوک خوب می‌فرستادند. اینجا کسی بعد از تعمیر هیدروموتور، دغدغه‌ی نویز ندارد. اما ما برای تعمیر پی ال سی‌ها، واقعاً ابزارهای بهتری می‌خواهیم.

آقای مدیر فکر کرد و گفت: درست می‌گویی. ابزار مهم است. موافق هستی که خودمان یک مجموعه ابزار کاربردی بخریم؟ حتی می‌توانیم ابزارهای آنها را کنار بگذاریم و استفاده نکنیم. این بار که به تهران آمدند به آنها می‌گوییم که ببینید! وقتی بدون مشورت ما کار می‌کنید چقدر از فضای ایران دور هستید و به بیراهه می‌روید.

من هم، با وجودی که دیگر موقعیت شغلی‌ام ایجاب نمی‌کرد اما به دلیل اینکه بتوانیم این پیام ارزشمند بومی سازی را به بهترین شکل ممکن به طرف خارجی خود منتقل کنیم، به همراه بچه‌ها به حسن آباد رفتم و یک مجموعه ابزار خوب به قیمت شش میلیون و سیصد هزار تومان خریدیم. قیمت را خیلی خوب یادم مانده.

چند هفته‌ای گذشت و یک بار دیدم آقای رییس زنگ می‌زند (او این سالها دیگر کمتر با من تماس تلفنی می‌گرفت). گفت: مهندس! حسابدار شرکت گفته که تو هزینه‌های ابزارها رو به حساب شرکت زده‌ای. گفتم: بله!

گفت: پیشنهاد تو بود. چرا شرکت پول بده؟

گفتم: آقای رییس! چه ربطی به من داره؟ مگه من با دریل شارژی رفتم خونه قاب عکس نصب کردم؟ یا مولتی متر رو به جای فازمتر خونه استفاده کردم؟

رییس گفت: نه! ببین. وقتی این ابزارها اینقدر مفید هستند، حتماً سرعت انجام پروژه‌ها و سود شرکت بالا می‌ره و من و تو سهامدار هستیم. از اون سود عملاً این پول رو برمیگرده دیگه. من خودم هم هفته پیش، گوشی تلفن شرکت خراب شد از خونه آوردم. خوب پولش بعداً از سود درمیاد.

حالا وضعیت من رو تصور کنید با شش میلیون و سیصد هزار تومان ابزار و مقایسه اون با قیمت یک تلفن پاناسونیک که گوشی اون هم ترک خورده بود!

حدود یک یا دو سال دیگر گذشت. تاریخ را البته خوب یادم نیست. اما یک گفتگوی دو دقیقه‌ای از یک جلسه دو ساعته را خیلی خوب به خاطر دارم.

می‌خواستم از شرکت استعفا بدهم. پیش آقای رییس رفتم. گفتم: رییس جان! می‌خواهم بروم.

نشست. سیگار مارلبرویش را روشن کرد. به من هم گفت: بنشین (خیلی کم اتفاق می‌افتاد که به ما بگوید بنشینیم و اگر هم می‌گفت ما جرات نشستن نداشتیم). گفت سیگار می‌کشی؟ گفتم جلوی شما نه. گفت: این بار اشکال ندارد.

اما من باز هم جرات نکردم و نشستم و منتظر ماندم که اجازه بدهد، گله و شکایت‌هایم را آغاز کنم.

برایم توضیح داد که محمدرضا. به نظرم از شرکت نرو (خیلی خیلی به ندرت من را به اسم صدا می‌کرد). تو به جایی نمی‌رسی. هر کسی تا به حال از شرکت من رفته، در خیابان‌ها به شستن شیشه‌ها گرفتار شده (این جمله را همیشه می‌گفت و ما آنقدر می‌ترسیدیم که در خواب هم جرات نداشتیم گزینه‌ی دیگری برای شغل بعدی خود تصور کنیم!).

گفتم: رییس. من از شما خیلی خیلی چیزهای زیادی یاد گرفته‌ام. اما چند نکته‌ی کوچک هست که شاید اگر رعایت می‌شد، می‌توانستم خیلی طولانی‌تر در خدمت شما باشم و چیزهای بیشتری هم یاد بگیرم. برایش چند مثال زدم. حرف‌هایی که سالها در دلم مانده بود و جرات نمی‌کردم بگویم (اشتباه نکنید. حرفهای بالا جزو مثال‌هایم نبود. بیشتر در مورد منافع مالی کارها بود و رشد و پیشرفت و مواردی مانند این).

گوش داد و طوری که انگار به فکری عمیق فرو رفته به چهره ام نگاه کرد. این چهره‌اش را خوب می‌شناسم. همان چهره‌ای بود که سالها قبل به صورتم نگاه کرد و گفت:‌ برو از اول تایپ کن. همان چهره‌ای بود که به صورتم نگاه کرد و گفت: درست می‌گویی. برو ترجمه کن. همان چهره‌ای که در جلسه نگاهم کرد و گفت: ابزار. خیلی مهم است. آفرین مهندس. برو بخر.

این بار هم نگاهم کرد و گفت:

راست می‌گویی. من هم در این سالها شاید رفتارهای اشتباهی داشته ام. اما من تو رو ده سال قبل وقتی دانشجویی بی تجربه بودی و پاره وقت کار می‌کردی و حتی نمی‌توانستی یک جلسه را اداره کنی، تحویل گرفتم و امروز تو را تحویل دادم.

به نظرم،‌ حالا که می‌بینی من اشتباهاتی داشته ام. تو اصلاحش کن. کار خودت را راه بینداز. آدمهای دیگری را بگیر. ده سال برایشان وقت بگذار. سعی کن اشتباهات کمتری نسبت به من داشته باشی و امیدوارم نتیجه‌ی بهتری بگیری.

من کارنامه خودم را دارم. تو کارنامه من هستی. به دخترانم همیشه گفته ام که او را مانند فرزندم بزرگ کرده‌ام و دوستش دارم.

ده سال بعد، کارنامه‌ات را بیاور. با هم راجع به آن حرف می‌زنیم.

حاصل آن سالها،‌ درسی بود که تکرارش در حد چند جمله است. اما تجربه‌اش یک دهه‌ی دیگر زمان می‌خواست و می‌خواهد:

اگر به شیوه‌ی کار کسی نقدی داری، برو و آن کار را بهتر از او به صورت کامل انجام بده. اگر بهتر انجام دادی، هم او درس می‌گیرد و هم در دنیای بزرگ خداوند، شیوه‌ای کمی بهتر را بنیان گذاشته‌ای. در غیر این صورت، دهانت را ببند و به روزمرگی و روزمردگی، مشغول باش!

با این سبک، هر انسانی در زندگی دو یا سه یا چهار بار فرصت نقد کردن دیگران را دارد و هر بار چند سال برای اثباتش زمان می‌خواهد. جالب اینجاست که حتی قبل از اینکه آقای رییس،‌ این حرف را صریحاً و مستقیم به من بزند، آن را از او آموخته بودم. گویی که بی آنکه بفهمم — به دلیل تجربیات متعددی که تنها سه مورد از آن را برای شما گفتم و صدها مورد آن را به خاطر دارم – در روح و جانم رخنه کرده بود.

یادم هست وقتی دیدم دوستانم مدیریت خوانده‌اند اما جز حرف زدن کاری نمی‌کنند و نمی‌توانند به بهبود سازمانها کمک کنند، هرگز به آنها نقدی وارد نکردم. نشستم. درس خواندم. کنکور دادم. مدیریت خواندم و سعی کردم برای بهبود شرکتها به آنها کمک کنم.

خوب یادم هست که وقتی کتابهای مذاکره موجود را نگاه کردم و راضی نشدم، به هیچکس حرفی نزدم. رفتم و نوشتن کتاب مذاکره را شروع کردم.  زمان زیادی نبرد. سه سال شب بیداری چیزی نیست که بگویم برای چنین نقدی به چنان کتابهایی، زمان زیادی بود. کتابم را نوشتم و منتشر کردم.

خوب یادم هست که وقتی دیدم آموزش آنلاین، آن جور که دوست دارم نیست، خودم تصمیم گرفتم شکل دیگری از آن را آغاز کنم. نوشتن این خاطرات و روزنوشته‌ها، صدها ساعت فایل‌های صوتی و هزاران مقاله آنلاین در نشریات و صدها مقاله در متمم، نقد من به شیوه آموزش موجود است.

آقای رییس شاید گاهی ما را تحقیر می‌کرد. هنوز هم وقتی با او حرف می‌زنم می‌گوید: تو هزار کار خوب هم بکنی، در نگاه من آدم نمی‌شوی. اما کار مهمی کرد. یادم داد که اگر مشکلی در کاری می‌بینی آن را به شکل بهتری انجام بده و اگر خود را در موقعیتی نمی‌بینی که آن کار را بهتر انجام دهی، شاید در تشخیص اینکه در موقعیت اظهار نظر هم هستی،‌ اشتباه کرده‌ای!

پی نوشت: امروز که فکر می‌کنم برای ادامه‌ی زندگی، یک یا دو کوپن دیگر برای نقد دارم. مانده‌ام زندگیم را روی کدام انتقادهایم سرمایه گذاری کنم.

یادم می‌آید که در سالهای کودکی، پس از پایان کلاس و هیجان زده از توصیه‌های معلم دینی درباره‌ی کمک به دیگران، در مسیر مدرسه به خانه، مرد نابینایی را دیدم که عصای سفید به دست، بر سر چهارراهی به انتظار عبور از خیابان ایستاده بود.

رفتم و قبل از آنکه سلامی کنم، دستش را گرفتم و به سمت خودم کشیدم تا او را به سمت دیگر خیابان هدایت کنم. مرد گفت: می‌خواهی کمکت کنم از خیابان رد شوی؟ گفتم: نه! من می‌خواهم کمک کنم که شما از خیابان عبور کنید. مرد پاسخ داد: پسرم. بیش از ده سال است که من از این خیابان عبور می‌کنم. گوشم چنان دقیق است که صدای ماشین‌ها را از یک چهارراه آن‌ طرف‌تر می‌شنوم و پاهایم، لرزش حرکت ماشین و موتور را به خوبی حس می‌کند.

اما بگذار تو را از خیابان رد کنم. من همیشه نگران بچه‌های مدرسه شیخ طوسی هستم. مدرسه اینها دقیقاً سر چهارراه است و هیجان کودکی، گاه باعث می‌شود که با بی دقتی از خیابان عبور کنند و چند خاطره‌ی تلخ از این بی دقتی، در سالهای اخیر در ذهن من ثبت شده.

آن روز، غمگین و افسرده به خانه برگشتم. تمام غرورم جریحه دار شده بود. اما حرف آن مرد نابینا هم درست بود. خیلی شتاب زده برای کمک اقدام کرده بودم.

***

یادم است که در دانشگاه، درسی اختیاری در رشته‌ی مکانیک ارائه می‌شد به نام مدیریت واحدهای صنعتی. خوب به خاطر دارم که برای نخستین بار، مفاهیم کارایی و اثربخشی را شنیده بودم و خیلی هیجان زده و شاداب، همه جا به دنبال مصداق‌هایش می‌گشتم. چند جمله‌ای از درس را به خوبی حفظ کرده بودم و در هر جمعی، به بهانه‌ای یکی از آن جملات را، درست مانند شعبده بازی که می‌کوشد با خرگوش درون کلاه، مخاطب را شگفت زده کند، مطرح می‌کردم!

اینکه «درست کار کردن با کار درست کردن خیلی فرق دارد». یا اینکه «در تویوتا، موجودی انبارها نزدیک به صفر است. هر قطعه‌ای آمد همان موقع مصرف می‌شود و این کار انعطاف پذیری ایجاد کرده». اعتراف می‌کنم که در آن سالها، در جمع‌های کوچک دوستان و خانواده، این جملات واقعاً شعبده‌ای بود در حد همان کلاه و خرگوش و معمولاً شنونده را شگفت زده می‌کرد.

یکی از تابستان‌های آن سالها، برای کارآموزی به کارگاهی رفتم و گفتم که حاضرم رایگان کار کنم (چون بر این باور بودم که کیفیت کارم خوب است و هر کسی کارم را ببیند دیر یا زود به من موقعیت شغلی خوبی را پیشنهاد خواهد داد. فقط کافی است وارد یک کارخانه شوم). در آن کارگاه، دستگاه‌های تزریق پلاستیک ساخته می‌شد و همینطور در بخش دیگری از کارگاه، چند دستگاه تزریق پلاستیک به صورت فعال وجود داشت و دکمه و درپوش و چرخ دنده و چیزهایی شبیه اینها را تولید می‌کرد. حدود بیست نفر آنجا کار می‌کردند که برای کارگاهی که در جنوب غرب تهران در حوالی پاسگاه نعمت آباد به تزریق پلاستیک مشغول است، چندان کم نیست و کم نبود.

مدیر کارگاه، صنعتگری قدیمی بود که از دانش رسمی دانشگاهی کم بهره بود. روز نخست من را برد و در آن کارگاه با من قدم زد و بخش‌های مختلف کارگاه را نشانم داد. من هم متشکر و ممنون از اینکه فرصتی در اختیار من قرار داده شده تا «وارد صنعت شوم و با توجه به تجربیاتی که شما در صنعت داشته اید و دانشی که من هم در دانشگاه کسب کرده‌ام بتوانیم در یک ارتباط دو طرفه، به یکدیگر کمک کنیم. خصوصاً اینکه من به حوزه‌های بین رشته‌ای هم علاقمند هستم و علاوه بر مکانیک، در حوزه‌ی مدیریت کارگاه‌های کوچک و متوسط هم مطالعاتی داشته ام». الان که به این جمله فکر می‌کنم، از دهان گشادی که چنین جمله‌ای از آن درآمده بود خجالت می‌کشم و بر خودم و آن ساختار آموزشی که نخستین بار این نوع کلمات را بدون شناخت عمق و حواشی آنها به من آموخت لعنت می‌فرستم.

مدیر کارگاه، بزرگوارانه نگاهم کرد و از این پیشنهاد همکاری متقابل استقبال کرد و گفت: برای من باعث افتخاره که بتونم از کمک‌های جوان هوشمندی مثل شما استفاده کنم.

خامی و نادانی جوانی و غرور کاذب دانشگاهی، آنقدر مرا ساده اندیش کرده بود که مهربانی پشت آن واژه‌ها را نفهمم و ندانم که آنچه می‌شنوم پاسخی به یک پیشنهاد همکاری دوستانه نیست، بلکه تلاشی برای حفظ آبرو و شخصیت جوان خام و مغروری است که فکر می‌کند کمر به اصلاح امور جامعه بسته است!

از همان روز اول، تلاش کردم همه دانش و تجربه‌ام را در اختیار این صنعتگر زحمتکش قرار دهم.

از همان انبارها شروع کردم. گرانول زیادی انبار شده بود. یک روز حدود یک ساعت برای بچه‌های کارگاه توضیح دادم که الان تویوتا دیگر مواد اولیه و قطعات را در این حد استاک نمی‌کند و این کار سنتی است و آیا تا به حال به خواب سرمایه‌ای که دارید دقت کرده‌اید؟ برای آنها در مورد مفهوم Just-In-Time و Zero-Inventory حرف‌هایی زدم و همه‌ی مثالهایی را که در کتاب در مورد تویوتا خوانده بودیم با کمی اصلاح، بومی کردم و در مورد «دکمه‌های چند رنگ زنانه» و «دکمه‌های تک رنگ مردانه» شرح دادم.

روز دیگر، دست به شعبده‌ای دیگر زدم. این بار زنجیره ارزش را برای کارگاه ترسیم کردم و به مدیریت نشان دادم که آزمایشگاه کنترل کیفی، هزینه‌ی زیادی دارد اما متمایز یا منحصر به فرد نیست و می‌توان این آزمایشگاه کوچک را بست و آزمایش را به آزمایشگاه مجهزی که کمی آن سوتر، در حال فعالیت بود واگذار کرد.

اصلاً دلم نمی خواست دانشی در دلم بماند و آن را با دیگران مطرح نکنم. زکات علم نشر آن است و من هم که در دانشگاه دولتی با پول «همین مردم!» درس خوانده‌ام و باید به آنها خدمت کنم. اگر نمی‌توانم رییس جمهور شوم و کل صنعت را اصلاح کنم، لااقل به اندازه‌ای که می‌توانم در همین کارگاه‌های کوچک، می‌کوشم تجربه و آموخته‌هایم را با دیگران به اشتراک بگذارم.

کمی هم در حوزه‌ی استراتژی نظر دادم. اینکه نباید همزمان هم دستگاه تزریق پلاستیک تولید کنیم و هم قطعه‌ی تمام شده. چون این یک تضاد استراتژیک محسوب می‌شود.

چند ماهی گذشت و فضا را بهتر شناختم.

به تدریج فهمیدم که قیمت گرانول نوسان زیادی دارد و گاهی هم کمیاب می‌شود و بخشی سود آن کارگاه تزریق پلاستیک، خرید زودهنگام گرانول با قیمت کمتر و استفاده از آن در ماه‌های آتی است. حتی دیدم که کارگران، صندوقی دارند و با پس انداز خود گرانول می خرند و مدیر کارگاه هم، آنها را در سود شریک می‌کند.

کمی بعد فهمیدم که مسئول آزمایشگاه کیفیت که همیشه لنگ می‌زد و راه می‌رفت، شریک کارگاه است و بعد از بازگشت از جنگ و آسیبی که دیده بود نمی‌توانسته زیاد روی پا بایستد، اما چنان عاشق این کارگاه بوده که نمیتوانسته کار فنی و کارگاهی را کنار بگذارد و کسی هم نبود که بیاید و بیکار بنشیند. این بود که آزمایشگاه را راه اندازی کرده بود تا هم باشد و هم محدودیت‌های فیزیکی آزارش ندهند.

 ماجرای استفاده از دستگاه تزریق هم، ماجرای پیچیده‌ی دیگری بود که از حوصله‌ی این نوشتار خارج است. چرخدنده‌های پلاستیکی را به سادگی نمی‌شود تولید کرد. خصوصاً اگر قرار باشد هر دنده دقیقاً پروفایل واقعی و دقیق داشته باشد و پایه‌های دنده‌ها دقیق تولید شده باشند و لقی یا به قول مکانیکی‌ها Backlash کم باشد. مالک کارگاه، متخصص ساخت قالب هم بود و جزو معدود نفراتی بود که آن زمان با آن تکنولوژی، می‌توانست قالب‌های خوبی برای چرخ دنده طراحی کند و این تخصص انحصاری، هم سودده بود و هم چیزی نبود که به دیگران واگذار شود.

تابستان تمام شد. خوب کار می‌کردم. همه کار هم می‌کردم. برایم نظافت زمین یا اپراتوری دستگاه مهم نبود. یا سیم کشی پانل کنترل. رابطه‌ام با همه خوب بود و همه چیز به روال. اما هر روز، وقتی یاد خامی‌های روزهای نخست و هفته‌های اول می‌افتادم، خجالت می‌کشیدم. وقتی تخته وایت بورد را می‌دیدم که روی آن برایشان JIT و ZI توضیح می‌دادم و همه‌ی آنها که سرمایه‌شان گرانول در انبار کارگاه بود، تئوری موجودی صفر را می‌شنیدند و با احترام لبخند می‌زدند، حالم بد می‌شد.

به بهانه‌ی درس و زندگی، کمتر به آن کارگاه رفتم و دیگر نرفتم. همه با من مهربان بودند اما حالا می‌گفتم: شاید همه چیز به خاطر ترحمی است که به من دارند. وگرنه من اگر جای اینها بودم همان روزهای نخست، با یکی دو توضیح و دو سه سوال، این جوان خام سطحی اندیش را از این توهم بیرون می‌آوردم.

***

سالهای بعد که تجربه‌ام بیشتر شد، کم کم یکی دیگر از قوانین کسب و کار در ذهنم شکل گرفت. باید این داستانک‌های ایمیلی و موبایلی را فراموش کنم. داستان گربه‌ای که در عبادتگاه حضور دارد و با طناب او را می‌بندند و بعدها می‌فهمند که از نسل‌ها قبل چنین کاری به تصادفی رایج شده و همه، بدون اینکه بفهمند این بازی را ادامه داده‌اند و به سنتی مقدس تبدیل کرده‌اند.

امروز از این حکایت های پندآمیز و عبرت آموز، نفرت دارم. احساس می‌کنم ما را به مسیر نادرستی می‌برند. حالا من و امثال من، در هر سازمان و شرکت و فرهنگ و جامعه‌ای، به دنبال گربه‌ها می‌گردیم. تلاش می‌کنیم ببینیم چه کارهایی اشتباه است یا بی دلیل است و به خیال خود می‌کوشیم محیط اطراف خود را اصلاح کنیم.

حالا فهمیده‌ام که اگر وارد سازمانی شدم و فرایند یا رفتار یا کارمندی را دیدم که دلیل وجود و حضورش را نمی‌فهمیدم، قبل از اظهار فضل، مدتی رفت و آمد کنم. دوست شوم. کار کنم. همان کاری را که فکر می‌کنم نادرست و غلط است، انجام دهم. تا به تدریج نگاهم بازتر شود. ممکن است در این حالت، چیزهای دیگری را ببینم و بفهمم و دلیل برخی رفتارها را متوجه شوم. حتی اگر بفهمم که رفتاری اشتباه و نادرست است و نظری بدهم، می‌دانم که بهتر شنیده خواهد شد.

امروز اگر وارد سازمانی شوم و ببینم که همه کارکنان در لحظه‌ی ورودَ، مقابل در می‌ایستند و هفده مرتبه دور خودشان می‌چرخند و سپس به داخل سازمان می‌روند، نمی‌پرسم چرا. من هم مدتی همین کار را می‌کنم. شاید حکمت آن را بفهمم. اگر هم فهمیدم حکمتی ندارد، وقتی که این «گردش اضافی» را نقد می‌کنم، شنوندگان می‌دانند که از موضع «یک همراه» نقد می‌کنم و نه یک «مصلح!».

محیط کسب و کار، این روزها پر شده از «مصلحان ناهمراه». کسانی که از راه می‌رسند و به عنوان مدیر، به عنوان کارمند، به عنوان مشاور مدیریت، می‌کوشند همه‌ی آنچه را که موجود است، اصلاح کنند. قبل از آنکه با مسیر و فرایند موجود همراهی کرده و آن را به خوبی شنیده باشند.

کسی که از نگاه من کار اشتباهی را انجام میدهد، همیشه اشتباه نمی‌کند. گاهی به پشتوانه‌ی هزار رویداد و تصمیم و سیاست چنین می‌کند و حتی اگر هم به دلیل نادانی و سادگی باشد، حرف کسی را که تازه امروز با او همراه شده است نخواهد پذیرفت.

کاش اگر به عنوان کارمند استخدام شدیم، قبل از حرف زدن و نظر دادن، مدتی با نظام موجود در سازمان همراه شویم. هم نگاهمان بازتر می‌شود و هم نفوذ کلاممان برای اصلاح بیشتر.

کاش اگر به عنوان مدیر به سازمانی وارد شدیم، قبل از به هم ریختن ساختار موجود، مدتی وقت بگذاریم و کار در آن ساختار را تجربه کنیم. همیشه مدیر قبل از من، نادان‌تر از من نبوده است.

کاش اگر به عنوان مشاور وارد مجموعه‌ای می‌شویم، قبل از اینکه تئوری‌های مدیریتی را مانند «دعایی که شفا می‌دهد» بخوانیم و «پورپوزال‌های از پیش آماده شده را» به سبک دعانویس‌های قدیم که اینها را به آب می‌زدند، به صرف نوشابه و کباب، به خورد دیگران دهیم، مدتی با سازمان همراه شویم.

کسی که با به دست آوردن یک اره‌ هیجان زده می‌شود و به عنوان اصلاح گری شتاب زده،‌ به جان همه‌ی نهال‌ها و درخت‌ها می‌افتد،  درخت را هرس نمی‌کند، بلکه ریشه خود را میزند…

مقدمه صفر- چند هفته پیش، بحثی را شروع کردم به نام «قوانین من در دنیای کسب و کار». به من لطف می‌کنید اگر قسمت اول را نخوانده‌اید، قبل از خواندن ادامه این مطلب، مروری به آن نوشته داشته باشید.

برای دوستانی که آماده‌ی تحلیل‌های پیچیده‌ی رفتارشناسی و شخصیت شناسی هستند و هیچ فرصتی را برای بکارگیری شنیده‌های خود، از دست نمی‌دهند توضیح می‌دهم که به کار بردن «من» در عنوان این نوشته از علائم «خودشیفتگی» نیست. بلکه تاکیدی بر «شخصی» بودن و «غیرقطعی» بودن مطالب است و اینکه آنچه می گویم به معنای علمی و مصطلح آن قانون مطلق نیست، اگر چه برای من،‌ ایمانی انکارناپذیر است.

مقدمه یک- حدود پانزده سال پیش بود. مدیرم پاکت نامه‌ای را به من داد تا با خودم ببرم و به یک شرکت تحویل دهم. دوستان هم سن و سال و مسن‌تر، به خاطر دارند که آن زمان، «پیک موتوری» در شهرهای بزرگ وجود نداشت و معمولاً کارمندهای جوان و کم تجربه که کار دیگری بلد نبودند، برای حلال شدن حقوقشان، بخشی از وقت روزمره را صرف چنین کارهایی می‌کردند.

ظاهراً در پاکت، مشخصات فنی یک محصول بود. چون وقتی که نامه را به دست گیرنده دادم، آن را باز کرد و همزمان که نگاهی به برگه‌ها می‌کرد گفت: همکار جدید شرکت هستی؟ گفتم: بله.

گفت کارت چیست؟ و من هم مثل اکثر مردم کشور عزیزمان که مستقل از سطح علمی و ادعای شعور، هنوز شغل و مدرک را اشتباه می‌گیرند توضیح دادم که: مهندس مکانیک هستم! او هم پرسید: کجا درس خوانده‌ای؟ و من هم گفتم: دانشگاه شریف. لبخندی زد و گفت: پس حتماً این پیشنهاد فنی رو دقیق بررسی کردی. آره؟

خجالت کشیدم که بگویم من اینجا نقش نامه رسان را دارم و حتی مدیرم، انقدر من را جدی نگرفته که بگوید داخل پاکت چیست و صدایم کرده و این را دستم داده و گفته برو این پاکت رو بده و زود بیا و زیاد هم ولگردی در خیابون نکن.

این بود که گفتم: بله. یک مرور کلی داشته‌ام. البته پیشنهاد خیلی دقیق و تفصیلی تنظیم شده (این را هم از حجم کاغذها فهمیدم!)

مقدمه دو- حدود سه یا چهار سال بعد بود که با همان مدیرم در یک جلسه‌ی فنی-تجاری غیررسمی شرکت کرده بودیم. مدیر سازمان مقابل خطاب به مدیر من گفت: آقای مهندس. چرا پیشنهاد قیمت شما، تا این حد سرسختانه تنظیم شده؟ مدیرم گفت: قربان! ما که نامه رسان هستیم. هر چه می‌گیریم تحویل می‌دهیم. این شرکت‌های اروپایی کمی سخت‌گیر شده‌اند. البته من با شرکت‌های رقیب که مقایسه می‌کردم،‌ باز اینها با وجود کیفیت بهتر، حدود ده درصد کمتر قیمت داده‌اند.

حالا تصور کنید قیافه‌ی من را و ذهن آشفته‌ی من را. می‌دانستم که او معتمد شریک اروپایی ماست. می‌دانستم که آنها جرات ندارند بدون نظر او قیمتی تنظیم کنند. می‌دانستم که سربرگ‌ها در کشوی میز اوست و مهر آن شرکت را هم دارد و خودش نامه‌ها را تنظیم میکند و مهر می‌زند و پلمب می‌کند و صرفاً یک نسخه کپی را جهت اطلاع (!) برای شرکت مادر می‌فرستد.

من اگر در شرایط و موقعیت او بودم، احتمالاً ترغیب می‌شدم که ادعا کنم من مالک اصلی کل شرکت و برند و … هستم و آن ساختمان عظیمی که در هامبورگ هست، شعبه‌ای از زیرمجموعه‌های ماست!

وقتی از جلسه بیرون آمدیم، مدیرم که ظاهراً پیام چهره‌ی شگفت‌زده‌ی من را درک کرده بود گفت: آقای شعبانعلی (به ندرت اینقدر محترمانه و بدون فحش دادن با ما حرف می‌زد!) در کار و زندگی، هر چقدر بخواهی می‌توانی اعتبار داشته باشی، به شرط آنکه اعتبار را برای خودت نخواهی و حاضر باشی آن را برای دیگران ایجاد کنی.

او برایم توضیح داد که: به جای اینکه تلاش کنی خودت را بزرگ کنی، مدیرت را بزرگ کن. مجموعه‌‌ای را که با آن کار می‌کنی بزرگ جلوه بده. آبرو و برند شرکای خارجی‌مان را حفظ کن و رشد بده. تو به اتکای آنها بزرگ می‌شوی. هرگز نگو که «ما» باعث رشد فلان فرد یا فلان شرکت شدیم. بگو آن فرد یا آن شرکت کمک کردند که ما رشد کنیم. ما چیزی از دست نمی‌دهیم. «اعتبارخواه» نباش. «اعتبارآفرین» باش و آن را در دستان خودت نگه ندار و به دیگران بده.

اصل مطلب – شاید واژه‌ی «اعتبار» به غیر از معنای متعارف آن در نظام مالی را، نخستین بار آنجا شنیدم. منظورم از شنیدن این نیست که قبلاً نشنیده بودم. اما حتماً تجربه کرده‌اید که گاه سالها یک جمله یا مفهوم وارد گوش و ذهن و کلام ما می‌شود، اما هنوز آن را «نشنیده‌ایم». اگر روزی تمام آموخته‌هایم را از ذهن پاک کنم و بخواهم زندگی را با چند جمله از گذشته دوباره آغاز کنم، قطعاً جمله‌ی مدیرم درباره‌ی اعتبار را به خاطر خواهم سپرد. جمله‌ای که از تمام آموخته‌های غیرکاربردی من در مدرسه و دانشگاه، مفیدتر و اثربخش‌تر بوده و هست.

گفتن از «اعتبار» و «اعتبارآفرینی» و «اعتبارخواهی» ساده است و اجرای آن دشوار. این است که ترجیح می‌دهم آنها را در چند سرفصل، به صورت کوتاه اما جداگانه بررسی کنم.

نقش مدیران در رشد کارکنان در سازمان: زمانی که من در یک مجموعه رشد می‌کنم و دیگران این را مشاهده و ابراز می‌کنند، دو عکس‌العمل متفاوت وجود دارد.

اولین عکس العمل (اعتبارخواهی) این است که: بله! چقدر دشوار بود. در شرکت ما، اگر کمی از مدیر بیشتر بدانی و بفهمی، تهدید محسوب می‌شوی! سریع حذفت می‌کنند. اصلاً کسی به تو چیزی یاد نمی‌دهد. همین مدیر خودخواه و حسود من! نمی‌دانید. باید یواشکی شب‌ها در خانه قوانین بازرگانی را بخوانم و یاد بگیرم. ما را که به جلسه‌های مهم راه نمی‌دهد.

در این شکل گفتگو، دو پیام منتقل می‌شود. پیام اول اینکه: من آدم سخت کوشی هستم که به رغم همه‌ی موانع و دشواری‌ها برای رشد خودم تلاش می‌کند. پیام دوم اینکه: من آدم بدبختی هستم که با مدیر بدی کار می‌کنم و هنوز آنقدر شانس یا توان یا لیاقت نداشته‌ام که با یک مدیر حرفه‌ای و تیم حرفه‌ای کار کنم.

اخلاق عمومی و ویژگی‌های ذهنی انسانها را می‌شناسید. اولین پیام را به عنوان یک ادعای مشکوک و دروغین، فراموش می‌کنند و پیام دوم را باور می‌کنند و به خاطر می‌سپارند!

دومین عکس‌العمل (اعتبار آفرینی) ممکن است چنین باشد: بله. خوشبختانه در شرکت ما فرصت یادگیری زیاد است. نمی گویم همه چیز خوب است. از خیلی چیزها گله داریم. مدیرم هم بداخلاق است و سخت‌گیر. گاهی اوقات صبح‌ها که بیدار می‌شوم با غصه و اندوه و سختی به سمت شرکت حرکت می‌کنم. اما! با وجود همه اینها، فضایی که مدیر ما ایجاد کرده برای یادگیری عالی است. الان که نگاه می‌کنم به نسبت سال گذشته، خیلی پیشرفت کرده‌ام.

اگر قصد عقده گشایی هم داشته باشم، آنقدر که دلم می‌خواست – و حتی بیشتر – عقده گشایی کرده‌ام. اما نکته مهم این است که الان پیامی که منتقل می‌شود این است که: اگر چه شاید اوضاع چندان خوب نباشد. اما برآیند آنها به شکلی بوده که عملاً خودم و نه به اجبار شرایط، وضعیت فعلی‌ام را انتخاب کرده‌ام.

ضمن اینکه فرض کنید طرف مقابل، در آینده بخواهد من را در تیمش استخدام کند. احتمال اینکه موضع دوم چنین فرصتی را برای من ایجاد کند خیلی بیشتر است.

نقش کارکنان در رشد مدیر:  همین ماجرا در رابطه‌ی مدیر و کارمند هم وجود دارد. همان مدیری که به من آن حرف‌ها را آموزش داد، بارها و بارها در جلسات مختلف پس از اظهار نظر خودش، رو به من می‌کرد و می‌گفت: آقای مهندس. شما چه نظری دارید؟ من هم حرفی می‌زدم یا نمی‌زدم و معمولاً هم یا سکوت می‌کردم یا تایید. بسیار پیش می‌آمد که جمله‌هایی شبیه این را می‌گفت: ما که به خاطر قند و چایی پیش شما می‌آییم. مهندس و همکارانش کار می‌کنند. مطمئنم بعداً در شرکت وقت بگذارند می‌توانند طرح بهتری هم تنظیم کنند (همان روزها، وقتی به شرکت برمی‌گشتیم، مرا به اتاق صدا می‌کرد. طرح را روی میز می‌گذاشت. نصف نوشته‌های من را خط می‌زد. متن بهتر و درست‌تر را می‌نوشت و آن را به دستم می‌داد و می‌گفت: برو و اینها را تایپ کن. دوباره بده من بخوانم که اشتباه تایپ نکنی).

او قانون اول کسب و کار را خوب می‌دانست که هیچکس از متوسط اطرافیانش فراتر نمی‌رود. برای رشد ما تلاش می‌کرد. اما حتی قبل از اینکه رشد کنیم، برای ما اعتبارسازی می‌کرد تا حتی در کوتاه مدت هم، به همکاری با «نیروی انسانی متوسط» متهم نشود. امروز، مدیر بزرگ بودن، الزاماً به بزرگ بودن حجم دانش و بالا بودن سطح مهارت نیست. به این است که آیا آدمهای بزرگ و دانشمند و ماهری برای تو کار می‌کنند یا نه.

نقل قول از دیگران: هنوز کم نیستند کسانی که فکر می‌کنند وقتی از دیگران مطلبی را نقل می‌کنی، نقل یا عدم نقل مرجع، چیزی از مقوله‌ی اخلاق است. اما اگر به حوزه‌ی «اعتبار» فکر کنیم، نقل از دیگران، می‌تواند شکلی از اعتبارآفرینی باشد.

از دو حال خارج نیست. ممکن است منبع دیگر وجود نداشته باشد. وقتی که من از ولتر یا روسو یا دیدرو یا نیچه یا هر کس دیگری نقل می‌کنم. ممکن است مطمئن باشم که عموم مخاطبان، به آن منبع دسترسی ندارند. چه کسی Wild Heart را که آخرین نسخه‌اش چند سال پیش قطع چاپ شده پیدا خواهد کرد که در داخلش در صفحه‌ی صد و بیست ببیند که جان الدرج از قول شاعری ناشناس نقل کرده که: «همه ما دیر یا زود، در مسیر زندگی، به کسی برمیخوریم که او را می‌فهمیم و آتش ابدی عشق را در ما روشن می کند. سن من و شما خیلی مهم نیست. مهم این است که ما متاسفانه قبلاً زندگی را با فرد دیگری آغاز کرده‌ایم».

اینجاست که وسوسه می‌شوم زیرش نام خودم را بنویسم و اعتبارخواهی کنم. بله درست است. اما فراموش می‌کنم که این نوع اعتبار، دیر یا زود فرو می‌ریزد. اما می‌توانم اعتبار را به منبع اصلی بازگردانم. اعتباری که منتقل می‌شود، از بین نمی‌رود بلکه مضاعف می‌شود. به هر حال، این من بوده‌ام که مطلب را به دیگران گفته‌ام. احتمالاً در موارد مشابه هم می‌توانم از ده‌ها منبع دیگر نقل کنم. زمانی هم که حرفی از خودم نوشتم، پیام پنهانی وجود دارد: «دیدید که خیلی افراد را خوانده‌ام و می‌شناسم. اگر نظر شخصی هم می‌نویسم به اتکاء دانشی است که از منابع معتبر متعدد آموخته‌ام».

اوج این کار را در نمونه کار شریعتی می‌توان دید که قبلاً مثال زدم. او حرف‌های خودش را در دهان پروفسور شاندل که وجود ندارد می‌گذارد و برای او اعتبار آفرینی می‌کند و سپس از او اعتبار می‌گیرد و نقل می‌کند. تا این حد قانون اعتبار را خوب فهمیده است.

جالب اینجاست که دنیای تکنولوژی هم به همین سمت رفته. در متمم در بحث SEO چیست خوانده‌اید که گوگل و موتورهای جستجو هم، اعتبار را به کسی می‌دهند که دیگران را به قوی‌تر از خود ارجاع می‌دهد و اعتبار حرف‌ها را برای خود حفظ نمی‌کند و مخاطب را پیش خود نگه نمی دارد!

چند سال پیش، در تبلیغ ادوکلن Clive Christian می نوشتند: کلیو کریستین استفاده کنید تا متمایز بمانید. الان می‌بینم که در این مورد و برخی محصولات مشابه جنس شعار تغییر کرده: خوشحالیم که افراد متمایز و منحصر به فرد، از کلیو کریستین استفاده می‌کنند.

با وجودی که قوی‌تر و بزرگ‌تر شده، الان دیگه ادعا نداره که من شما رو متمایز می‌کنم. میگه شما هستید که کمک می‌کنید من ادعای تمایز کنم.

شاید بهتر باشه که منتظر بمونیم و مصداق‌های دیگر این قانون را از خوانندگان این نوشته بشنویم.

از اولین باری که برای کاری که انجام دادم، رسماً دستمزد گرفتم، بیست سال می‌گذرد.

از اولین باری که لیست حقوق امضا کردم حدود ده سال می‌گذرد.

در این میان، کارهای مختلفی را تجربه کرده‌ام.

از ویزیتوری برای مغازه‌های چراغ برق. تا معلمی در مدرسه و دانشگاه.

از تعویض تراورس‌های راه‌آهن در کویر مرکزی ایران تا قراردادهای میلیون دلاری بین‌المللی.

از زندگی شبانه بر روی سبد در دمای منفی بیست درجه در مشهد و کمک به نصب کابل‌های برق، تا تعمیر سیستم‌های پی ال سی در ماشین‌آلات راهسازی در گرمای روز. زمانی که باد گرم بیابان، در سایه هم پوست صورت را می‌سوزاند.

از جلسات شیک و زیبای عقد قرارداد در رستوران‌های مجلل کشورهای مختلف در غرب، تا جلسات زیرزمینی مبهم و سرشار از تاریکی و دود در شرق.

در این میان، تصمیم‌های خوبی گرفته‌ام که همیشه به آنها افتخار می‌کنم و اشتباهات بزرگی داشته‌ام که مرور آنها، همواره زخم‌های خاطرات قدیمی‌ام را کهنه می‌کنند.

در این میان معدود نصیحت‌هایی بوده که گوش داده‌ام و توجه به آنها، موجب دوری از تکرار خطاهای نسل مدیران قبل از خودم بوده و توصیه‌های مکرری هم بوده که جدی نگرفته‌ام و زمان‌ها گذشته است تا پس از هزینه کردن و باختن، به صحت آنها «ایمان» آورده‌ام.

سالهای اخیر، قوانین زیادی در ذهنم شکل گرفته. قوانینی که برایم انکارناپذیر هستند. قوانینی که بارها و بارها، گاه پراکنده و گاه منسجم، برای همکارانم توضیح داده‌ام.

آیا اینها قوانین تردیدناپذیر محیط کسب و کار هستند؟ قطعاً نه. آیا من حاضرم «امروز» حتی برای لحظه‌ای، در آنها تردید کنم؟ هرگز!

اینها مخرج مشترک همه‌ی آن خاطرات تلخ و شیرین سالهای قبل هستند. می‌دانم که ممکن است فرد دیگری آنها را صحیح نداند. می‌دانم که برخی از آنها را شدیداً مغایر اخلاق خواهند دانست و برخی دیگر را چیزی از جنس موعظه‌ی اخلاقی.

اما تصمیمم را گرفته‌ام.

می‌خواهم به تدریج همه‌ی آنها را در اینجا بنویسم. در کنار قوانین زندگی و قوانین یادگیری، جای قوانین کسب و کار، در این دلنوشته‌ها خالی است.

امیدوارم که قاطعیت من را در ابراز باورهایم ببخشید و در خواندن آنها، همه‌ی اصولی را که در قوانین یادگیری من خدمتتان عرض کردم و به طور خاص، موضوع ذهن مصداق یاب را مد نظر قرار دهید.

قانون اول: هیچکس از متوسط اطرافیانش چندان فراتر نمی‌رود

این قانون در تمام زندگی جزو باورهای من محسوب می‌شده. اگر متوسط حقوق همه‌ی دوستان من، مثلاً یک میلیون تومان باشه، من با کشتن و تکه تکه کردن خودم ممکنه دو میلیون تومان حقوق بگیرم. ممکن هم هست اگر در حد مرگ خودم را نابود کنم،‌ کمی بیشتر حقوق بگیرم  و مثلاً پنج میلیون تومان در ماه درآمد داشته باشم. اما محال است که درآمد ماهیانه من پنجاه میلیون تومان باشد و متوسط درآمد دوستانم، یک میلیون تومان!

اگر به رضایت از زندگی نمره‌ای بین صفر تا صد بدهیم و متوسط دوستان من،‌ از زندگی ۴۵ واحد راضی باشند. محال است که من نمره‌ای نزدیک به هشتاد یا نود یا صد داشته باشم. من همان حدود چهل تا شصت زندگی می‌کنم.

فکر می‌کنم این قانون در مورد درآمد، موقعیت اجتماعی، میزان قدرت و نفوذ، میزان امید و ناامیدی، میزان هدفمند بودن و نبودن، سرعت رشد و پیشرفت، سطح مهارت و بسیاری از موارد دیگر صادق است.

به هر حال، اینجا به مصداق‌های این نگاه در محیط کسب و کار توجه دارم.

اگر قانون اول را بپذیریم – که طبیعی است من پذیرفته‌ام – حالا دو روش برای رشد و پیشرفت شغلی وجود دارد. اولین روش این است که خودمان را به کلوپ بزرگ‌ترها تزریق کنیم! وسایل و لباس لوکس تهیه کنیم. به زور و ضرب، خودمان را در مهمانی‌های افراد موفق و بزرگ و ثروتمند جا بدهیم. هر روز با این و آن عکس بیندازیم و در فضای مجازی منتشر کنیم و تلاش کنیم که به هر حیله، راهی به خانه‌ی بزرگان بیابیم.

این روش ممکن است در کوتاه مدت موفق باشد. حتی موفقیت‌های چشمگیر ایجاد کند. اما پایدار نیست. زندگی و رفت و آمد به باشگاه ثروتمندان و بزرگان و افراد موفق، قواعد و اصولی دارد که اگر من آنها را ندانم،‌ دیر یا زود به اشتباهی رانده می‌شوم!

بارها دیده‌ام که کسی وقت و انرژی گذاشته و راه ارتباطی با فردی که از نگاه او در باشگاه قدرت (سیاسی / اقتصادی / شهرت / موقعیت سازمانی) قرار داشته پیدا کرده. اما در اولین پیام یا پیامک یا دیدار یا تماس یا اولین جمله، همه چیز را بر باد داده و تا ابد، آن فرصت را از دست داده است. اگر هم نخستین برخوردهایش موفق بوده در برخوردهای بعدی، ضربه‌ی مهلک‌تری به خود و آن رابطه زده!

خوب. اگر این شیوه رو نپذیریم راه جایگزین چیست؟

در نگاه من: بالاتر بردن اطرافیان.

اگر شرکتی همکار ماست که خدمات مثلاً آی تی ما را انجام می‌دهد، باید موفق باشد. باید ثروتمند باشد. باید کارکنانش شاد باشند. تا در ارتباط و تماس با شرکت ما، کار ما هم بهتر انجام شود. کارکنان ما هم راضی باشند.

اگر شرکتی پیمانکار یک وزارتخانه است، باید ثروتمند باشد. باید پول‌هایش را به موقع بگیرد. باید صورت وضعیت‌هایش تا حد امکان به سرعت نقد شود، تا وزارتخانه هم برنامه‌هایش را بهتر اجرا کند و سالهای بعد بهتر بودجه بگیرد و قدرتمندتر شود. اما اگر وزارتخانه،‌ پیمانکار را غریبه دید و تلاش کرد با ایجاد رقابت‌های ناسالم، آنها را وادار به پیشنهاد قیمتی کمتر از قیمت تمام شده در مناقصه‌ها کند، در نهایت، چند سالی درگیر جلسات ادعا و پنالتی خواهد بود و در نهایت هم وزارتخانه‌ای متروک می‌ماند و وزیری مطرود و پیمانکاری فرسوده و کارکنانی خسته و کشوری نابود.

اگر من به عنوان مدیر دپارتمان، اختیاراتی از مدیر ارشدم می‌گیرم، باید این اختیار را به شکل معقول و منطقی بین همکارانم تقسیم کنم و وظایف را تفویض کنم. اینکه فکر کنم اختیار به دست آمده،‌ ابزار جدیدی برای اعمال قدرت است و فاصله‌ی من را با تیم افزایش می‌دهد و قدرت مدیریت من را بهتر درک می کنند، راهکاری نادرست یا کوتاه مدت برای رشد و موفقیت است. مدیری رشد می‌کند که کارکنان واحدش، قدرتمند باشند. مدیرعاملی رشد می‌کند که معاونانش هر یک، در حد مدیرعامل یک شرکت بزرگ باشند. رییس جمهوری رشد می‌کند که وزرایش هر کدام در قد و قواره یک رییس جمهور باشند.

فلسفه به اشتراک گذاشتن دانش هم همین است. آنها که می‌آموزند و می‌آموزانند، رشد می‌کنند. آنها که می‌آموزند و انبار می‌کنند تا به موقع آن آموخته‌ها را در لباسی مناسب به دیگران بفروشند، دیر یا زود، با تغییر فصل و تغییر سلیقه، باید لباس‌های قدیمی را بدون استفاده و کاربرد، کنار خیابان بگذارند و رها کنند.

بالا بردن دیگران،‌ اگر همزمان به بهبود توانمندی‌ها و نگاه خود فکر کنیم، هزینه ندارد. دیگران پله‌ای می‌شوند برای بالا رفتن ما و ما پله‌ای برای رشد آنها و این بازی ادامه پیدا می‌کند. حتی اگر دیگرانی را دیدیم که از این بازی، سرپیچی و سواستفاده کردند، ما نباخته‌ایم. ما تجربه‌ای کسب کرده‌ایم که شریک و همراه و کارمند و دوست توانمند و شایسته را از همراه ناشایسته تشخیص دهیم. این مهارت را دیر یا زود باید آموخت. چه بهتر که زودتر بیاموزیم.

در نوشته‌ی بعدی در مورد قوانین دیگری که در ذهن دارم بیشتر خواهم نوشت.