در روزهای پس از اوج‌گیری تنش‌های میان ایران و اسرائيل، تعدادی از شرکت‌های کشور بخشی از کارکنان خود را تعدیل کردند. این تعدیل‌ها اغلب در بخش استارتاپ‌ها، کسب‌و‌کارهای دیجیتال، پلتفرم‌ها و آن چیزی بود که معمولاً «اکوسیستم استارتاپی» نامیده می‌شود.

در این مدت، با برخی از دوستانم، که هم در گروه تعدیل‌کنندگان و هم در دستهٔ تعدیل‌شدگان بوده‌‌اند، حرف زدم. قطعاً نمونهٔ جمعیتی من آن‌قدر بزرگ نیست که برداشت‌هایم قابل‌اتکا باشد. با این حال، به‌عنوان کسی که طی سال‌های گذشته هم همیشه شاهد و پیگیر روند فعالیت‌های استارتاپ‌های کشورمان بوده‌ام، (متأسفانه) احساس کردم اتفاق غیرمنتظره‌ای نیفتاده است. یعنی ریشه‌ها و نشانه‌های بسیاری وجود داشت که – به قضاوت من – نشان می‌داد ما در مقاطعی شاهد چنین تصمیم‌هایی خواهیم بود.

در ادامه چند نکته، برداشت، قضاوت و پیشنهاد را فهرست‌وار می‌آورم. اصلاً اصرار ندارم که همهٔ آن‌ها درست هستند. و این را هم می‌دانم که لزوماً همهٔ این حرف‌ها را نمی‌توان به همهٔ موارد تعدیل ربط داد.

بنابراین بسته به تشخیص خودتان، ممکن است برخی از این نکات را درست و برخی را نادرست بدانید. از بین درست‌ها هم ممکن است مصداق برخی از آن‌ها را در کسب‌و‌کارتان بیابید و برخی دیگر را هم دور از فضای کسب‌و‌کار یا صنعت خود ببینید.

خوانندگان همیشگی نوشته‌های من، احتمالاً نکتهٔ تازهٔ چندانی در این نوشته نخواهند یافت. چون پیش از این اغلب آن‌ها را پراکنده، این‌جا و آن‌جا، گفته‌ام.

نکتهٔ اول | آسیب‌های اقتصادی ناشی از جنگ را نمی‌شود انکار کرد

نمی‌شود آسیب‌های اقتصادی ناشی از جنگ را انکار کنیم. قطعاً بسیاری از صنایع و کسب‌و‌کارها، مستقیم و غیرمستقیم، از این جنگ آسیب دیده‌‌اند. فشاری که به‌ کسب‌و‌کارها می‌آید، لزوماً دوازده روزه نیست. بسیاری از کسب‌و‌کارها پس از این نوع جنگ‌ها، برای مدت طولانی‌تری در وضعیت رکود باقی می‌مانند.

بنابراین «مدت جنگ» و «افق اثرگذاری جنگ» را یکسان فرض نکنیم. به‌عنوان یک نمونهٔ ساده، ممکن است قیمت و حجم معاملهٔ مسکن در برخی مناطق شهرهای کشور، پس از این اتفاق‌ها تا ماه‌ها یا سال‌ها تغییر کند. یا برخی صنایع وابسته به گردشگری، تا ماه‌ها گرفتار افت فروش باشند.

نکتهٔ دوم | قضاوت از بیرون گود ساده نیست

این‌که مدام از بیرون بنشینیم و به کسب‌و‌کارها بگوییم «چرا آسیب دیدید؟» یا «چرا تعدیل کردید؟» چندان همدلانه نیست. کسب‌و‌کار منطق خودش را دارد. منطقی که اول و آخرش سود است. یک‌ بار از فریدمن پرسیدند: «مسئولیت اجتماعی کسب و کار چیست؟» گفت: «این‌که سود بیشتری ایجاد کند.»

حتی جدی‌ترین موعظه‌کنندگان اخلاق کسب‌و‌کار و نگاه سیستمی به‌ کسب‌و‌کار، حواس‌شان هست و این فرض را پذیرفته‌اند که اصالت با سودآوری است. هیچ‌کس در هیچ مدرسهٔ کسب‌و‌کاری در جهان، اخلاق کسب‌و‌کار یا نگاه سیستمی و بلندمدت را به خاطر سبک شدن فشار قبر به‌ کارآفرینان و مدیران توصیه نمی‌کند.

بلکه منطق این است که «اگر اخلاق کسب‌و‌کار و نگرش سیستمی به کسب‌و‌کار را رعایت کنید، در بلندمدت، سود بیشتر یا لااقل پایدارتری به‌دست می‌آورید.»

من هم – همان‌طور که سال‌هاست در حرف‌ها و نوشته‌هایم دیده‌اید – باور دارم که در افق میان‌مدت و بلندمدت، اخلاق و سودآوری هم‌جهت هستند.

نکات بعدی را هم در همین راستا می‌گویم. یعنی ذات تعدیل را «غیراخلاقی» نمی‌بینم. کارفرما – اگر در چارچوب قرارداد و توافق او بگنجد – می‌تواند هر زمان دلش خواست، با همهٔ‌ کارکنان خداحافظی کند و بگوید دیگر نمی‌خواهم به همکاری با شما ادامه دهم (همان‌طور که کارمند چنین حقی را برای خود قائل است).

اما حرفم این است که تعدیل، آن‌هم به شکل گسترده، «ممکن است» نشانهٔ ضعف در مدیریت، تصمیم‌گیری و استراتژی باشد. به همین علت، وقتی مدیری می‌گوید «به‌خاطر شرایط جنگ مجبور شدیم تعدیل کنیم…» فرض صفر من این است که این تصمیم حاصل استراتژی‌ها و انتخاب‌های اشتباه او بوده. و اگر هر چه گشتم و فکر کردم و با خودش و همکارانش حرف زدم و نتوانستم این فرض را اثبات کنم، تازه آن موقع می‌پذیرم که «به‌خاطر شرایط جنگ مجبور شده تعدیل کند.»

بگذارید به شکل دیگری حرفم را صورت‌بندی کنم: ادعای تعدیل به‌خاطر جنگ، می‌تواند کاملاً معقول، منطقی و مقبول باشد. اما برخلاف آن‌چه در نگاه نخست به‌نظر می‌رسد (یا مدیران وانمود می‌کنند)، معقول و منطقی و مقبول بودن آن چندان بدیهی نیست.

نکتهٔ سوم | سعی کنیم از تعدیل‌های آتی جلوگیری کنیم

به‌نظرم اگر امروز مدیری تصمیم گرفته کارکنان خود را تعدیل کند، نمی‌شود به او راه‌حل‌های جایگزین پیشنهاد دهیم. این‌که من از راه برسم و بگویم: «خب. حقوق کارکنان را کم کن، اما کسی را اخراج نکن» یا «پرداخت حقوق را به تعویق بینداز، اما کارکنان را حفظ کن» و … چندان منطقی نیست. بالاخره مدیر کسب‌و‌کار، این گزینه‌ها را بهتر از من و امثال من می‌داند، و این‌طور نیست که با شنیدن حرف کسی بگوید:‌ «چه جالب! من اصلاً‌ به ذهنم نرسیده بود. خوب شد تو در لینکدین پست گذاشتی و من را از جهل و نادانی نجات دادی. از تو ممنونم!»

مدیر، گزینه‌ها را می‌دانسته، سبک و سنگین کرده و نهایتاً تصمیم گرفته گزینهٔ تعدیل را انتخاب کند. ما برخی از ملاحظات او را می‌دانیم و احتمالاً بسیاری از ملاحظات – اخلاقی یا غیراخلاقی – او را هم نمی‌دانیم.

بنابراین فکر می‌کنم هر پیشنهادی، تأکید می‌کنم هر پیشنهادی، دربارهٔ تعدیلی که این روزها یا این هفته‌ها در سازمان‌ها اتفاق می‌افتد، غیرمفید یا غیرمرتبط است.

اما می‌توانیم به دو سوال مهم فکر کنیم و پاسخ‌شان را بجوییم:

• آیا می‌شد در گذشته تصمیم‌هایی گرفته شود و سیاست‌هایی اتخاذ شود که امروز چنین تعدیل‌هایی در مقیاس وسیع اتفاق نیفتند؟
• آیا می‌شود در تصمیم‌های امروز و فردا و سیاست‌هایی که اتخاذ می‌کنیم، به‌گونه‌ای پیش برویم که در آینده چنین تعدیل‌هایی در مقیاس وسیع تکرار نشوند؟

به نظرم دربارهٔ این دو پرسش، ایده‌ها و حرف‌هایی وجود دارد که ارزش داشته باشد به آن‌ها فکر کنیم. این ایده‌ها – چنان‌که ابتدای این نوشته گفتم – همیشه و همه‌جا به‌کار نمی‌آیند. اما به‌نظرم خیلی وقت‌ها و خیلی جاها ممکن است به‌کار بیایند یا لااقل جرقه‌ای برای اندیشیدن بیشتر و تصمیم‌گیری پخته‌تر باشند.

نکتهٔ چهارم | بهتر است در تصمیم‌های مربوط به «تخصیص منابع انسانی» کُند باشیم

اگر امروز مدیر یک شرکت به این نقطه برسد که «شاید خوب باشد پنج دستگاه خودرو برای شرکت بخریم» بعید است که یکی دو هفتهٔ دیگر خودروها در پارکینگ شرکت پارک شده باشند. به همین منوال، اگر در جلسهٔ شرکت مطرح شود که «خوب است یک انبار جدید یا یک دفتر جدید برای شرکت بخریم» بعید است که ظرف چند هفته، این اتفاق بیفتد.

دربارهٔ چنین تصمیم‌هایی بارها و بارها بحث می‌شود. جلسه گذاشته می‌شود. جریان نقدی بررسی می‌شود. بازار ملک و طلا و دلار و بیت‌کوین و نفت و خودرو و دعوای فلان کشور دوردست با کشورهای همسایه‌اش و اثر گرمایش زمین بر آب شدن یخ‌های قطب و میزان تغییرات پایهٔ پولی کشور و … را بررسی می‌کنند (گاهی اوقات در زندگی شخصی هم بعضی از ما برای یک سرمایه‌گذاری چندصد میلیون تومانی، همین‌قدر محاسبه و ملاحظه می‌کنیم).

اما همین مدیر، اگر به این نقطه برسد که «شاید خوب باشد پنج نفر برای واحد دیجیتال مارکتینگ استخدام کنیم» چند دقیقه بعد یکی دو نفر از همکاران را به اتاق خود صدا می‌کند و می‌گوید یک شرح شغل بنویسید و در فلان سایت‌ها هم آگهی کنید و بگویید رزومه بفرستند و با چند نفر هم مصاحبه کنید و زودتر این واحد را راه‌‌اندازی کنید.

طبیعی است وقتی پرهام‌ها و پرنازها را راحت‌تر و شتابزده‌تر از پرایدها و پژو‌ها جذب می‌کنیم، همیشه عده‌ای را در مجموعهٔ خود داریم که ممکن است به سادگی زائد به‌نظر برسند. در موارد بسیاری هم تقصیر این همکارها نیست. آن‌ها روزی با ذوق و شوق آمده‌اند و در جلسات مصاحبهٔ ما شرکت کرده‌اند و فکر می‌کرده‌اند باری در این شرکت بر زمین مانده که آن‌ها می‌توانند بردارند و ارزشی خلق شود و هم شرکت رشد کند و هم خودشان از کنار این ارزشِ اقتصادیِ خلق‌شده بهره‌مند شوند.

به‌خاطر همین من به این باور رسیده‌ام (و امیدوارم شما هم با من هم‌عقیده باشید)‌ که بهتر است در جذب و حذف نیروی انسانی تا حد امکان کند باشیم.

یعنی هر قدر می‌توانیم استخدام را به تأخیر بیندازیم و از آن طرف هم، هر چقدر می‌توانیم تعدیل را عقب بیندازیم. باور من این است که اگر قاعدهٔ اول را رعایت کنیم، رعایت قاعدهٔ دوم نسبتاً ساده‌تر خواهد بود.

نکتهٔ پنجم | چارت‌های چاق، شغل‌های لاغر

یکی از اولین صفت‌هایی که با شنیدن استارتاپ در ذهن‌مان تداعی می‌شود، لاغر و نحیف بودن است (Lean). پیکر استارتاپ چربی اضافی ندارد. چارت‌های قدبلند و چاق و جلسات بزرگ و طولانی، نماد و امضای کسب‌و‌کاری بروکراتیک و سنتی هستند. همین لاغر بودن است که امکان چابکی و چالاکی را فراهم می‌کند و باعث می‌شود استارتاپ بتواند به‌سادگی بخش‌هایی از محصول یا استراتژی خود را تغییر داده و خود را با تغییرات بازار تطبیق دهد. یا اگر مشخص شد بعضی از فرض‌های عملیاتی و استراتژیک مدیران نادرست بوده، کسب‌و‌کار به‌سرعت خود را اصلاح کند (در این‌جا منظورم تعداد موقعیت‌های شغلی نیست. بلکه تعداد شغل‌های تعریف‌شده در سازمان است. پنج نفر که در کال‌سنتر می‌نشینند، همه یک شغل دارند. اما وقتی در دپارتمان دیجیتال مارکتینگ یک نفر مسئول بهینه‌سازی سر قیف فروش است و یکی دیگر مسئول مانتیورینگ وسط قیف فروش و یک نفر دیگر هم سوراخ‌های ته قیف فروش را بررسی می‌کند، ما عملاً سه شغل کاملاً متفاوت با شرح شغل‌های متفاوت داریم).

قطعاً استارتاپ‌ها قرار نیست همیشه استارتاپ باقی بمانند. این شرکت‌ها هم بعد از مدتی بزرگ می‌شوند، ساختار پیدا می‌کنند و نظم بروکراتیک بر آن‌ها حاکم می‌شود. اما بسیار مهم است که حد و مرز مناسب برای این کار تشخیص داده شود. چاق شدن استارتاپ را باید «شرّ ضروری» دانست. یعنی فقط وقتی سمت‌ها، دپارتمان‌ها و مشاغل جدید به چارت اضافه شوند که واقعاً ضروری باشند.

اما به‌نظر می‌رسد بسیاری از استارتاپ‌ها اضافه کردن شغل‌های جدید را کار شیک و لوکسی می‌دانند.

بعضی وقت‌ها که بعضی از دوستان استارتاپی شغل خود را توضیح می‌دهند، واقعاً باور کردنش سخت است که برای کار‌هایی چنان ریز و خُرد، یک شغل تعریف شده باشد (شبیه این‌که یک پزشک بگوید من متخصص بینی هستم و با گوش و حلق کاری ندارم. آن‌‌هم فقط سوراخ چپ بینی).

من واقعاً گاهی بعضی شغل‌ها را که در شرکت‌های استارتاپی می‌بینم، هر چه فکر می‌کنم نمی‌توانم بفهمم که چرا باید چنین چیزی یک «شغل» باشد؟ بالاخره ما یک عمر در فضای کسب‌و‌کار چرخیده‌ایم و وظایف را می‌شناسیم. چطور یک سازمان به نتیجه رسیده که یک سالاد از کلمات را به عنوان شغل اعلام کند؟‌ چطور کسی حاضر شده در این سمت استخدام شود؟

نباید شغل‌های لاغر را با شغل‌های تخصصی اشتباه بگیریم. شغل‌های لاغر، شرح شغل محدودی دارند. اما شغل‌های تخصصی آن‌هایی هستند که اگر شما از پشت میز بلند شدید، گریهٔ مدیر در بیاید که حالا در این بازار چگونه فرد دیگری را پیدا کنم که همین کار را با این کیفیت انجام دهد؟

بهترین نمونهٔ شغل لاغر، همان‌ چیزی است که در عصر جدید چارلی چاپلین دیده‌ایم (یا مشابهش را در آثار آدام اسمیت خوانده‌ایم). کسی که فقط مسئول سفت کردن یک پیچ است. این شغل لاغر است، اما تخصصی نیست. وقتی شغل‌ها تا این حد لاغر می‌شوند، جایگزینی‌شان هم ساده‌تر است.

تلخ است. اما بپذیریم که در خط تولیدی که کارگر فیلم عصر جدید کار می‌کرد، پیچ بود که اصالت داشت نه پیچ‌بند.

شغل‌های لاغر با دو تهدید جدی مواجه هستند: یکی این‌که مدیران به‌سادگی به کنار گذاشتن افراد شاغل در این موقعیت‌ها وسوسه می‌شوند. دیگر این‌که با گسترش اتوماسیون و اپراتورهای مکانیکی (اگر لغت هوش مصنوعی را ترجیح می‌دهید: هوش مصنوعی) ساده‌تر از شغل‌های دیگر حذف خواهند شد.

تذکر: ابتدای صحبتم گفتم که هر حرفی که در مورد کارفرما و مدیر کسب‌و‌کار می‌زنم، دربارهٔ همهٔ مدیران مصداق ندارد. و نیز بدیهی است هر چه دربارهٔ کارمند می‌گویم دربارهٔ همهٔ کارمندها مصداق ندارد. هر کس تعدیل شده، کاری ساده انجام نمی‌داده و هر کس مانده، کار تخصصی نمی‌کرده. این حرف‌ها فقط در مورد «بخشی از» کسانی که تعدیل کرده‌اند یا تعدیل شده‌اند مصداق دارند.

نکتهٔ ششم | استراتژی، فرصت‌طلبی، ویترین یا بهینه‌سازی؟

کسب‌و‌کارهای استارتاپی (حداقل) به چهار علت کارکنانی بیشتر از حد نیازشان جذب می‌کنند.

(۱) استراتژی: یعنی این‌که فکر می‌کنند محصولی که ارائه می‌کنند، به تیم بزرگ‌تری نیاز دارد یا برای در اختیار گرفتن بازاری که هدف قرار داده‌اند به نیروی انسانی بیشتری نیاز دارد.

(۲) فرصت‌طلبی: فکر می‌کنند الان فرصتی مقطعی در بازار وجود دارد که می‌توانند با جذب نیروی انسانی از آن بهره بگیرند. خودشان هم می‌دانند که این فرصت موقت است. اما می‌گویند فعلاً‌ نیروی انسانی کافی جذب می‌کنیم تا از این فرصت بهره بگیریم. بعد همکاری با آن‌ها را قطع می‌کنیم تا دورهٔ بعد.

(۳) ویترین: در این حالت، مدیر استارتاپ معتقد است که برای ارزش‌گذاری بهتر استارتاپ لازم است دفتری بزرگ و چندطبقه وجود داشته باشد و وقتی می‌خواهند از سالن‌های شرکت عکس بیندازند، نفرات آخر در حد مورچه باشند و در عکس دیده نشوند. یا آن‌قدر اتاق و اتاقک در شرکت باشد که وقتی کسی برای بازدید به آن‌جا می‌آید، در لابیرنت شرکت گم شود!

این نوع مدیران معمولاً دو منطق دارند. یکی این‌که می‌گویند شاخص‌های عددی در استارتاپ، فقط حرف هستند: این‌که تو بگویی «من از بازار ۲٪ سهم دارم و می‌خواهم ۱۰٪ را در اختیار بگیرم» و این‌که «من از بازار ۲٪ سهم دارم و می‌خواهم ۲۵٪ را بگیرم» بیش از هر چیز به این‌که دیشب شام (يا بعد از شام) چه خورده‌ای ربط دارد. وگرنه بقیه‌اش روی هواست (واقعاً هم روی هواست. غول‌های استراتژی در جهان هم مدعی نیستند که چنین عددهایی را می‌توان با اطمینان تعیین کرد).

حالا که این‌قدر این حرف‌ها روی هواست، شلوغ بودن شرکت است که نشان می‌دهد من چقدر ادعای خودم را قبول دارم.

منطق دیگر هم این است که برای ارزش‌گذاری و جذب سرمایه، سرمایه‌گذار چندان از ظرفیت ایدهٔ من سر در نمی‌آورد و این منم که می‌فهمم و او فقط پول دارد (خیلی وقت‌ها واقعاً هم همین است). پس نمی‌شود پتانسیل «ایده» را به سرمایه‌گذار فروخت. اما یک چارت شکیل و بزرگ با انواع موقعیت‌های شغلی این حس را به سرمایه‌گذار القا می‌کند که با یک کسب‌و‌کار ریشه‌دار و آینده‌دار روبه‌رو است. پس من ویترین را درست می‌کنم تا بعداً هنگام جذب سرمایه،‌ شرکت را گران‌تر بفروشم.

(۴) بهینه‌سازی: در این حالت، فرض بر این است که تقاضا برای استخدام زیاد است. برند من هم قوی است. هر روز اگر هر کسی را کنار بگذارم، چند نفر داوطلب برای پر کردن میز او صف کشیده‌اند. پس من با سرعت و حجم زیاد جذب می‌کنم. خوب‌ها را نگه می‌دارم و ضعیف‌ترها (مقایسهٔ‌ نسبی) را هم هر زمان که خواستم و به هر بهانه‌ای که خواستم کنار می‌گذارم و این فرایند را تکرار می‌کنم.

در ادامه دربارهٔ هر یک از این چهار مورد توضیح کوتاهی می‌نویسم.

نکتهٔ ششم – بخش یک (استراتژی)

اشتباه در انتخاب استراتژی، اجتناب‌ناپذیر است. طبیعتاً اگر مدیری استراتژی اشتباهی انتخاب کند (وضعیت حال رو درست ارزیابی نکند، تصویری که از آینده برای خودش و شرکتش ترسیم کرده نادرست از آب در بیاد، مشخص شود مفروضاتش درست/دقیق نبوده‌اند و …) مجبور می‌شود هزینه‌اش را هم به شکل‌های مختلف پرداخت کند. و یکی از این هزینه‌ها ممکن است از دست دادن بخشی از سرمایه‌های انسانی‌اش باشد.

اما حداقل چیزی که از مدیر انتظار می‌رود این است که در چنین حالتی، تعدیل‌ها را با غرور و از سر تبختر انجام ندهد. بلکه صریح و شفاف بگوید که فهم درستی از کسب‌و‌کار، استراتژی، محیط و بازار نداشته. و این فهم ضعیف و استراتژی نادرست، شرکت را به این نقطه رسانده است.

این شکل از موضع‌گیری، جدا از این‌که درست‌تر و واقع‌بینانه‌تر است (و باعث می‌شود مدیر دفعات بعد با احتیاط بیشتری تصمیم بگیرد و پخته‌تر رفتار کند) حس کارمند را هم هنگام جدا شدن بهتر می‌کند.

مدیری که همهٔ مشکل را گردن محیط بیندازد و حتی سهمی کوچک برای خطاهای خود نپذیرد، دیر یا زود همین اشتباه‌ها را تکرار خواهد کرد.

نکتهٔ ششم – بخش دو (فرصت‌طلبی)

وقتی شرکت با انگیزه‌های فرصت‌طلبانه نیروی انسانی را جذب می‌کند و خودش هم می‌داند که دیر یا زود عده‌ای از آن‌ها را کنار خواهد گذاشت، ممکن است در نگاه اول به‌نظر برسد از منظر اقتصادی (سود/زیان) کار درستی انجام داده و نهایت این است که کارش اخلاقی نبوده است.

اما مسئله این است که این نوع تعدیل‌ها که معمولاً در رده‌های عملیاتی اتفاق می‌افتند، به‌تدریج تصویر برند شرکت را در بازار کار خراب می‌کنند. متخصصان و مدیران ارشدتری که در بازار هستند و قرار است بعداً‌ رده‌های میانی و بالایی را پر کنند، به‌تدریج چنین به‌خاطر می‌سپارند که در این شرکت با عده‌ای سفته‌باز بازار (market speculateors) طرف هستند (همین الان هم در جمع‌های خصوصی‌تر، این نگاه را در مورد برخی از مدیران استارتاپی کشور می‌شنویم).

بنابراین عملاً‌ ضعیف شدن برند کارفرمایی شرکت، در دو سطح هزینه ایجاد می‌کند:

(۱) در سطح عملیاتی (و افق کوتاه‌مدت): اگر کسی جویای کار باشد، این نوع شرکت‌ها را در پایین لیست خود قرار می‌دهد. چون  حدس می‌زد که این‌ها دیر یا زود سراغ تعدیل خواهند رفت. این باور یک حلقهٔ مخرب ایجاد می‌کند: افراد ضعیف‌تر جذب شرکت می‌شوند. شرکت از جذب ناراضی می‌شود و مجبور می‌شود تعدیل‌های بیشتر و بزرگ‌تری انجام دهد.

(۲) در سطح استراتژیک (و افق میان‌مدت و بلندمدت): شاید امروز شرکت درگیر جذب مدیر ارشد نباشد، اما در ماه‌ها و سال‌های بعد، به‌هرحال نیازمند جذب افراد در سطوح بالاتر هم خواهد بود و آن تصویر باعث می‌شود گزینه‌‌های ضعیف‌تر جذب شرکت شوند. کسانی که از نخستین روز، به‌ امید همکاری طولانی نمی‌آیند. بلکه آن شرکت را پله‌ای برای پرش می‌بینند. فقط در حد یک سطر در رزومه یا دو جمله در پروفایل لینکدین.

نکتهٔ‌ ششم – بخش سه (ویترین)

فکر می‌کنم دوران اولیهٔ گسترش فضای استارتاپی در ایران به پایان رسیده یا رو به پایان است. دوره‌ای که سرمایه‌گذاران پرت و کم‌سواد، مثل عصر جویندگان طلا در آمریکا، حریصانه دنبال دُم مدیران استارتاپی بدوند و بگویند به ما سهم بدهید.

چند روز قبل از حملهٔ‌ اسرائیل به ایران، در مطلبی که با عنوان لامبورگینی در خیابان‌های تهران نوشتم، توضیح دادم که این حرف‌های مدیران استارتاپی که «فعالان سنتی بازار درک خوبی از روش قیمت‌گذاری استارتاپ ندارند» اغلب (نه همیشه) بی‌پایه است. و یادآوری کردم که فعالان بازار مالی اتفاقاً از سر پختگی حاضر نیستند قصه‌های مدیران استارتاپی را دربارهٔ «ارزش‌گذاری آينده‌نگر» باور کنند.

فکر می‌کنم حمله‌ٔ اسرائیل به کشورمان، واضح‌ترین (و البته تلخ‌ترین) اثبات آن حرف من بود.

سرمایه‌گذاران را دیگر نمی‌شود مانند قبل با شرکت‌های شلوغ، چارت‌های چاق و قصه‌های رویایی از رشدهای سیلیکون ولی یا حتی داستان رشدهای نمایی دههٔ قبل در ایران قانع کرد. چیزی که سرمایه‌گذار می‌خواهد و می‌فهمد (و کاملاً هم درست است) سرسختی و resilience کسب‌و‌کار است (مگر این‌که فقط چشم‌ مدیر استارتاپی به جیب نهادهای حاکمیتی و سرمایه‌گذاران وابسته به حکومت باشد و نه بازار واقعی).

نکتهٔ ششم – بخش چهارم (بهینه‌سازی مستمر منابع انسانی)

گفتم که بهینه‌سازی منابع انسانی می‌تواند یکی دیگر از انگیزه‌های تعدیل باشد. مدیر ایرانی با اطمینان از این‌که بالاخره تقریباً هر سال یک اتفاقی در کشور می‌افتد، احساس می‌کند که تعدیل هزینهٔ زیادی ندارد و حتی مجبور نیستیم برای آن توضیح بدهیم. فعلاً به‌شکل تهاجمی جذب می‌کنیم و هر زمان که جنگی، تحریمی، اعتراضی، موشکی یا چیز مشابهی پیش آمد، کسانی را که ضعیف‌تر می‌دانیم کنار می‌گذاریم.

حالا اگر هم هیچ اتفاقی نیفتاد، به‌جهنم. خودمان تعدیل را انجام می‌دهیم. اما «امیدمان به خداست» که یک اتفاقی بیفتد و با هزینهٔ کمتر همین کار را انجام دهیم.

این شیوهٔ hire fast – fire fast (سریع جذب کن و سریع اخراج کن)‌ شیوهٔ نسبتاً شناخته‌شده‌ای در مدیریت منابع انسانی است. جک ولش مدیرعامل جنرال الکتریک یکی از طرفداران جدی آن بود و در سال‌های اخیر هم در بعضی شرکت‌های برتر تکنولوژی جهان هم نمونه‌هایش را می‌بینیم (گاهی هم به آن rank & yank می‌‌گویند).

این‌که آیا چنین روشی برای مدیریت مخزن استعدادهای انسانی یک شرکت مناسب است یا نه، یک انتخاب استراتژیک است که هر مدیری خودش می‌تواند دربارهٔ‌ آن تصمیم بگیرد (تابع بازار، محصول، تخصصی بودن فعالیت‌ها، برند کارفرمایی، دسترسی به پلتفرم‌های جذب و …).

اما اگر شرکتی سراغ استراتژی بهینه‌سازی مستمر منابع انسانی می‌رود، بسیار حرفه‌ای‌تر است که این استراتژی را کاملاً‌ صریح اعلام کند و بگوید که ما نگاه rank & yank را قبول داریم و پیاده می‌کنیم.

با اعلام رسمی، هم کارکنان از ابتدا می‌دانند که وارد رقابتی دائمی برای بهبود عملکرد شده‌اند (و احتمالاً‌ برای یادگیری بیشتر و عملکرد بهتر تلاش می‌کنند)‌ و هم اگر روزی کنار گذاشته شوند، آمادگی ذهنی بیشتری خواهند داشت.

مهم‌تر از همه: این فرایند نسبتاً شفاف است و فرد به تدریج می‌فهمد که به نقطهٔ تعدیل نزدیک شده. نه این‌که یک روز ناگهان بفهمد دیگر شغل ندارد (مدیر هم چشمش به آسمان باشد ببیند کی موشکی سقوط می‌کند که بتواند تعدیل را اعلام کند).

اما یک نکتهٔ‌ مهم را هم به‌خاطر بسپاریم. وقتی از سرمایهٔ انسانی حرف می‌زنیم، منظور فقط «تعداد کارکنان و کارشناسان» نیست. بلکه تجربهٔ انباشتهٔ آن‌ها هم هست.

یکی از شاخص‌های ارزشمند در حوزهٔ منابع انسانی این است که سابقهٔ انباشتهٔ حضور افراد در شرکت را بررسی کنید. یعنی ببینید هر نفر چند سال در شرکت بوده و همه را با هم جمع بزنید (فلانی ۵ سال +‌ فلانی ۱۰ سال +‌ فلانی ۰.۶ سال و …). حاصل این جمع، عددی می‌شود که واحدش «نفر-سال» است. این حاصل‌جمع فقط یک عدد نیست. بلکه تجربهٔ انباشته در سازمان شماست. نمی‌گویم همیشه باید آن را افزایش داد. اما ثابت ماندن یا کاهش ناگهانی آن هم اتفاق خوبی نیست.

این شاخص را نادیده نگیریم. اگر شرکتی پنجاه کارشناس از دست داد و پنجاه کارشناس دیگر هم جای آن‌ها آمدند، «همه‌چیز» مثل «قبل» نیست.

شاخص تجربهٔ انباشته در شرکت سقوط کرده است. بخشی از دانش و تجربهٔ ضمنی (tacit knowledge) در سازمان از دست رفته و قطعاً ظرفیت شناختی و توانایی حل مسئله در سازمان کاهش پیدا کرده است. می‌گویید چنین نشده؟ ایراد از مدیر است. اگر مدیری سازمانش را جوری مدیریت کند که کارمندی با سه سال سابقه برود و کارمندی بعد از سه ماه سابقه دقیقاً کار او را انجام دهد، یک سازمان مکانیکی خلق کرده و نه یک سازمان یادگیرنده. و قطعاً نتوانسته از تمام ظرفیت کارکنانش استفاده کند.

نکتهٔ هفتم – تست شرکت تحت فشار

استارتاپی‌ها در همهٔ دنیا – بر خلاف ظاهر جدیدشان – علاقهٔ خاصی به اختراع دوبارهٔ‌ چرخ دارند. پیش از این هم گفته‌ام که یک رَسته کتاب کسب‌و‌کار داریم که علاقه‌مندان به سیلیکون ولی می‌نویسند و می‌خوانند و در ایران هم ترجمه می‌شود (و تقریباً کتاب‌های جریان اصلی ترجمه در ناشران کسب‌و‌کار ایرانی شده) که وقتی آن‌ها را ورق می‌زنید، می‌بینید حرفی را که ده، بیست، پنجاه و گاه صد سال قبل در مدیریت جا افتاده بوده،‌ با آب و رنگ تازه دوباره به تو فروخته‌‌اند.

فضای استارتاپی ما به‌ نقطه‌ای رسیده که این غرور را کنار بگذارد و به دستاوردهای علمی و تجربی، از انقلاب صنعتی تا کنون احترام بگذارد و دوباره لابه‌لای آن‌ها دنبال ایده‌ها و حرف‌هایی برای بهبود کیفیت مدیریت خود بگردد (این حرف برای فضای ایران مصداق‌های زیاد دارد. اما در خود سیلیکون ولی هم می‌شود آن را به بسیاری از مدیران گفت. تلخ است که یک نفر چیزی را که صد سال قبل در همهٔ کتاب‌های مدیریتی گفته‌اند، بعد از چند جلسهٔ کوچینگ و سلف کوچینگ و لیدرشیپ و سلف لیدرشیپ و مدیتیشن و تراپی، کشف کند و با هیجان فریاد بزند).

در دنیای کسب‌و‌کار اصطلاحی وجود دارد به اسم «Stress Test». چند دهه هم قدمت دارد. تست‌های استرس این ویژگی را دارند که کسب‌‌و‌کار را در شرایط بحرانی می‌سنجند.

درست همان‌طور که یک خودرو را عمداً به دیوار می‌زنند تا ببینند سازه‌های آن در تصادف چگونه رفتار می‌کنند.

تست‌های استرس در کسب‌وکار گاهی عملی و گاهی فرضی هستند (یعنی می‌شود آن‌ها را روی کاغذ انجام داد). کسب‌و‌کارهای دیجیتال بعضی از این تست‌ها را بلدند. مثلاً همین‌ که سایت را زیر بار می‌برند (چند برابر بار متعارف). اما تست‌های دیگری هم هست.

دو مورد از رایج‌ترین‌شان این است که:

• اگر همین امروز تمام جریان ورودی کسب و کار شما قطع شود، تا چند ماه می‌توانید همهٔ عملیات داخلی و ویترین بیرونی را حفظ کنید؟
• اگر از امروز درآمد کسب و کارتان به ۵۰٪ درآمد فعلی برسد، تا چند ماه می‌توانید این وضع را تحمل کنید؟

یقین دارم که سرمایه‌گذاران، خصوصاً‌ در سال‌های اخیر، این نوع تست‌ها را به خوبی می‌شناسند. لازم است مدیران استارتاپی هم وقت صرف کنند و چنین تست‌هایی را برای سازمان خود طراحی و اجرا کنند. جدا از سرمایه‌گذار، خود مدیر هم باید بپذیرد که سازمان خود را با برخی از معیارهای کلاسیک تاب‌آوری بسنجد (چون استارتاپی‌ها از کلمه‌های شیک خوش‌شان می‌آید، به جای resilience assessment می‌شود از adapted resilience assessment استفاده کنند. چون شما خیلی فرق دارید. شما خاص هستید. ما شما را نمی‌فهمیم. ارزیابی‌های تاب‌آوری برای شما مناسب نیست. شما باید نسخهٔ مناسب خودتان را adapt و adopt کنید).

اگر تاب‌آوری در کنار شاخص‌های متعارف (مثل درآمد، رشد، پایگاه مشتریان و …) قرار بگیرد، قطعاً در طراحی و ارزیابی سناریوها و انتخاب گزینه‌های استراتژیک تأثیر خواهد داشت.

نکتهٔ هشتم | رابطهٔ کار و همکار

از حدود یک دهه قبل، این بحث خیلی رایج شد که «محیط کار، خانوادهٔ شما نیست.» مواظب باشید مدیران شما رو گول نزنند و بگویند «شما مثل خانوادهٔ ما هستید.»

تب اولیهٔ این بحث حوالی سال‌های ۲۰۱۳ تا ۲۰۱۵ بود. اگر بخواهیم از افراد نام‌آشنا بگوییم، رید هافمن یکی از اولین کسانی بود که در سال ۲۰۱۴ در HBR این بحث را مطرح کرد (+). بعدها هم افراد بسیاری این حرف را تکرار کردند (+).

جالب است که در ایران، بسیار بیشتر از رسانه‌های آمریکایی از این نقد استقبال شد (کمی در اینستاگرام یا لینکدین بگردید. افراد بسیاری شبیه این حرف را تکرار می‌کنند). احتمالاً علت این است که در فرهنگ ما بعد عاطفی رابطه‌ها پررنگ است (حتی در محیط کار) و همیشه مدیران این فرصت را داشته‌اند تا با جمله‌هایی مثل «تو مثل خواهر / برادر / خانوادهٔ من هستی» از کارمند کار بیشتری بکشند (و معمولاً در زمان پرداخت حقوق این حرف‌ها را فراموش کنند).

به همین خاطر، سال‌هاست می‌شنویم: گول نخورید. شرکت خانواده نیست. شما کار می‌کنید. کارتان را می‌فروشید و حقوق می‌گیرید. همین و بس.

فکر می‌کنم همهٔ ما قبول داریم که شرکت، خانواده نیست. اما این هم که بگوییم در شرکت فقط یک رابطهٔ تراکنشی وجود دارد، درست نیست.

اگر بپذیریم که شرکت خانواده نیست و رابطه‌ها فقط تراکنشی است، باید این حق را هم به مدیر بدهیم که هر لحظه اراده کرد، به کارمند بگوید:‌ خداحافظ. دیگر نیا. تا دیروز کار کردی حقوقت را دادم. امروز کار نکن چون دیگر نمی‌خواهم حقوق بدهم.

واقعیت این است که رابطهٔ کارمند و شرکت، نه رابطهٔ خانوادگی است (مثلاً زن و شوهر) و نه رابطهٔ تراکنشی (مثلاً: تن‌فروشی). بلکه جایی در میانهٔ این طیف است که تعبیر دقیق علمی‌اش «همکاری بر پایهٔ یک قرارداد روانی / psychological contract» است.

این قراردادها روی کاغذ نمی‌آیند، اما جایی در ذهن کارفرما و کارمند وجود دارند: شکلی از انتظار، شکلی از تعهد،‌ شکلی از دلبستگی و …

مدیر باید بپذیرد که رابطه با کارمند مثل اعضای خانواده نیست و چیزی کمتر از این‌هاست. اما هم‌زمان کارمند هم باید بپذیرد  که رابطه با محیط کار، رابطهٔ تراکنشی (تن‌فروشی) نیست و چیزی بیشتر از این است.

فکر می‌کنم سست شدن رابطهٔ میان کسب‌و‌کار و کارمند، یکی از عوامل زمینه‌ای است که در برخی شرکت‌ها، مقاومت روانی در برابر تعدیل را کاهش داده. یعنی مدیر اگر تعدیل می‌کند، حداکثر نگران چند پست در شبکه‌های اجتماعی است و نه بیشتر.

در کل، به‌عنوان یک ناظر بیرونی، وقتی بعضی از توصیه‌‌های رایج (خصوصاً‌ در لینکدین) را می‌بینم که مدام یادآوری می‌کنند «بیشتر از وظیفه‌ات کار نکن» یا «مراقب باش شرح وظایفت چیست و همان را انجام بده» یا «حواست باشد که اگر به آچار فرانسه تبدیل شوی، دیگر ارتقا پیدا نمی‌کنی»، ضمن این‌که می‌فهمم و می‌پذیرم که «طعمی از حقیقت» در این جمله‌ها هست، اما نمی‌توانم بپذیرم که آن‌ها را به‌عنوان قواعدی جهان‌شمول موعظه کنند. کسی که این توصیه‌ها را بپذیرد و عمیقاً عمل کند، به‌نظرم ریسک تعدیل را به‌شدت برای خود افزایش داده است.

فریب این حرف‌ها را هم نخوریم که ما نسل زد و بتا و گاما و اپلیسیون و تتا و زتا هستیم. محیط کار شاید با چهار تا کیک تولد و شوخی‌های الکی و چند ایموجی‌ در انتهای پیام‌ها سعی کند الگوی نسل جدید را تقلید کند، اما در اتاق هیئت‌مدیره و وقتی صورت‌های مالی روی میز است، همهٔ این حرف‌ها مسخره‌بازی است. فقط محیط کار نیست که باید با ارزش‌های نسل جدید همراه شود. نسل جدید هم باید انتظارات محیط کار را – تا حدی که می‌شود و منطقی است – به رسمیت بشناسد.

نکتهٔ نهم | خطاب به دوستان مدیرم (آن‌ها که تعدیل کرده‌اند)

فکر می‌کنم همه می‌دانند که بسیاری از مدیران و کارآفرینان استارتاپی کشور از دوستان نزدیک من هستند. من عمیقاً جزو معتقدان به تکنولوژی و ابزارهای دیجیتال هستم و فکر می‌کنم کاری که کسب‌و‌کارهای استارتاپی در ایران انجام می‌دهند، به‌قول پیرمردها «یک جهاد اقتصادی» است. آن‌هم در کشوری که اقتصاد آن با سرمایهٔ فسیلی چند میلیون سال قبل و توسط کسانی که الگوهای فکری‌شان را از چند هزار سال قبل اقتباس می‌کنند، اداره می‌شود.

علاوه بر این، چند بار در طول این نوشته گفتم و دلم می‌خواهد یک بار دیگر تکرار کنم که فقط برخی از شرکت‌هایی که سراغ تعدیل رفتند، احتمالاً مصداق حرف‌های من هستند و در همان معدود موارد هم، از بین همهٔ‌ حرف‌هایی که گفتم، شاید اندک مواردی واقعاً مصداق داشته باشند.

پس این لیست را به‌عنوان «فهرست اتهامات» یا «یک نقد ساختاریافته و مستند» نخوانید. بلکه به‌عنوان «فهرستی از ایده‌ها» ببینید که شاید بعضی از آن‌ها به جرقه‌ای در ذهن یا نکته‌ای برای صورت‌بندی بهتر مسئلهٔ منابع انسانی تبدیل شود.

من هرگز و هیچ‌وقت ادعا نمی‌کنم که هر چه در این‌جا گفته‌ام صحیح است. بلکه صرفاً سعی کرده‌ام به‌عنوان یک ناظر بی‌طرف که سود و زیانی در این رویدادها ندارد و شاید سوادش کم باشد، اما لااقل سوگیری‌اش هم کم است، آن‌چه را می‌بینم تبیین کنم.

نکتهٔ دهم | خطاب به دوستانم که تعدیل شده‌اند

ترک کار ساده نیست. هر کس جز این بگوید، تجربهٔ ترک کار ندارد. بلند شدن از پشت میزی که هر روز آن را دیده‌ایم، خالی کردن کشوها، ترک کردن اتاقی که هر روز چشم‌مان به آن باز شده، همکارانی که با اخم‌ها و لبخندهایشان روز را گذرانده‌ایم ساده نیست.

اگر کارمان را دوست داشته باشیم، ترک کار بسیار دردناک است. اما حتی اگر کارمان را دوست نداشته باشیم، باز هم ترک کار بدون درد نیست.

یادمان باشد که تعدیل شدن، نباید بر عزت نفس شما (که یکی از مهم‌ترین سرمایه‌های روانی‌تان است) تأثیر بگذارد. تعدیل شدن به‌هیچ‌وجه نمی‌تواند معادل «بی‌ارزش بودن» تفسیر شود. حتی نباید معادل «بی‌فایده بودن در محیط کار» در نظر گرفته شود. تعدیل شدن یعنی این‌که سازمان نتوانسته عضوی از خود را نگه دارد. ترکیبی از اتفاق‌های بیرونی و سیاست‌های داخل شرکت باعث شده سازمان نتواند اعضای خود را حفظ کند.

حتی اگر خودتان هم در این اتفاق سهم داشته باشید، تقریباً محال است که همهٔ سهم متعلق به شما باشد. جدا شدن یک پیوند، چه پیوند دوستی و چه پیوند کاری، دو طرف دارد و نباید آن را صرفاً به یک طرف نسبت داد.

نکتهٔ دیگر این‌که اگر مطمئن هستید درست کار کرده‌اید، اگر یقین دارید که دل و جان‌تان را برای شرکت گذاشته‌اید، هرگز احساس باخت نکنید. خوب کار کردن، شبیه خوب بازی کردن در بازی ورق است (مثلاً پوکر). همه‌چیز دست شما نیست. و بازی خوب باعث نمی‌شود که «هیچ‌وقت» نبازید. اما قطعاً‌ در بلندمدت، برنده‌اید.

اجازه ندهید دوست و آشنا به شما کنایه بزنند که: «بیا این‌ همه وقت گذاشتی. با ما مهمانی نیامدی. جواب ما را دیر دادی. گفتی کار شرکت و پروژهٔ‌ شرکت دارم. حالا چه شد‌؟ راحت تعدیلت کردند.» شما درست بازی کرده‌اید. مثل یک عضو حرفه‌ای از یک سازمان. با رعایت اصول اخلاق و حرفه‌ای‌گری.

و اگر می‌دانید درست بازی کرده‌اید، شرکت است که با از دست دادن شما ضرر کرده. در بلندمدت، شما برنده‌اید. حتی اگر این بار، دست ورقی که در اختیار شما و طرف مقابل‌تان بوده، باختی کوچک را رقم زده باشد.

الان زمان آن رسیده که شما تعدیل را شروع کنید: تعدیل دوستان و اطرافیان. تعدیل هر کسی که زبان به نیش و کنایه باز کرده و می‌خواهد نتیجهٔ نامطلوب را به سندی برای نادرستی رفتار حرفه‌ای و متعهدانهٔ شما تبدیل کند. اجازه ندهید این افراد دور و برتان باقی بمانند و شما را تا سطح فکر و نگاه تراکنش‌محور خودشان پایین بکشند.

ضمناً: دیر یا زود شما در جایی دیگر مشغول کار می‌شوید. آن روز، دوباره لذت ارزش‌آفرینی را تجربه می‌کنید. دیر یا زود زمانی می‌رسد که اتفاق‌های فعلی به یک خاطرهٔ دور تبدیل می‌شوند و شاید به سازمانی که نتوانسته از وجود شما بهره‌مند باشد بخندید.

فاصلهٔ بین شغل قبلی و شغل جدید را در ناراحتی و حسرت نگذرانید. دوباره مشغول کار خواهید شد و با حسرت دنبال لحظات خلوتی می‌گردید که بتوانید گوشه‌ای بنشینید. قهوه‌ای بخورید. کتابی بخوانید. فیلمی ببینید. با دوستی حرف بزنید.

الان همان زمان است. اجازه ندهید حال‌و‌هوای این اتفاق، فضای زندگی‌تان را – بیش از آن‌چه که باید – سنگین کند.

آموزش مدیریت کسب و کار (MBA) دوره های توسعه فردی ۶۰ نکته در مذاکره (صوتی) برندسازی شخصی (صوتی) تفکر سیستمی (صوتی) آشنایی با پیتر دراکر (صوتی) مدیریت توجه (صوتی) حرفه ای گری (صوتی) هدف گذاری (صوتی) راهنمای کتابخوانی (صوتی) آداب معاشرت (صوتی) کتاب «از کتاب» محمدرضا شعبانعلی کتاب های روانشناسی کتاب های مدیریت