Tag: مدیریت تغییر

مدیریت تغییر از طریق تعیین نقطه‌ اتکا برای تغییر (گام دهم)

پیش نوشت صفر:  این قسمت، بخش دهم از سلسله بحث‌های پایان سال است. ۹ مطلب قبلی را می‌توانید دراینجا ببینید.

پیش نوشت یک: این یک اعتراف خیلی صادقانه است که تا به حال انجام نداده‌ام.

همیشه نسبت به کسانی که روی یک دایره‌ی بسته می‌افتند حس خوبی نداشته‌ام.

وقتی پای حرف دوستی می‌نشینم و می‌بینم تک تک جمله‌هایش، همان چیزی است که سال پیش هم از او می‌شنیدم. حتی دو سال قبل. حتی پنج سال قبل.

وقتی وبلاگ کسی را می‌خوانم و می‌بینم که به تکرار مکررات افتاده.

وقتی که احساس می‌کنم مرگ نویسنده در حال روی دادن است و یا روی داده است.

وقتی می‌بینم بعضی از ما، انگار مرده‌ایم و دانش و نگرش و باورهایمان به ثبات و تحجر رسیده، اما به دلیل اقتضائات قانونی (که توقف قلب را ضرورت دفن کردن می‌داند) سالهای سال، در میان مردم راه می‌رویم و می‌چرخیم تا شرایط قانونی دفن کردنمان، فراهم شود.

این یک سمت ماجراست.

سمت دیگر ماجرا این است که بعضی مطالب هست که نمی‌توان تکرار نکرد. آنها محور هستند. کلید هستند. قطب نمای مسیر زندگی هستند.

مثلاً تلاش بیشتر. مثلاً کتاب خواندن. مثلاً اقدام برای بهبود، حتی اگر از نتیجه مطمئن نیستیم و یا اگر حاصل این اقدام، در نسل ما و حتی نسل بعد از ما، آشکار نمی‌شود. مثلاً سیستمی فکر کردن و فراموش کردن مرزهای خودساخته و خودبافته. مثلاً اینکه همه‌ی هنر تغییر، پیدا کردن نقطه‌ی کوچکی برای تغییر است.

خصوصاً اینکه دیده‌ام و به این باور رسیده‌ام که ما نکات کوچک را جدی نمی‌گیریم.

یکی می‌گفت: برای رشد شغلی چه کنم؟

گفتم زبان انگلیسی یاد بگیر.

گفت دیگر چه کنم؟ گفتم: ببین! همین یک کار باید بتواند درآمد ماهیانه‌ی تو را از این یکی دو میلیون، به ده پانزده میلیون برساند. اگر نرساند، به نظرم دنبال “دیگه چی” نرو. چون از بعدی هم نتیجه نمی‌گیری و اصلاً‌ “هنر نتیجه گرفتن از داشته‌ها” را نمی‌دانی. اگر رساند، بیا و دنبال “دیگه چی” بگرد.

در چنین شرایطی، وقتی نکته‌ی کوچکی را می‌شناسم که بر اساس همین فهم اندک خودم، باور دارم می‌تواند به تغییری بزرگ منجر شود، دوست دارم بارها و بارها آن را تکرار کنم.

در این میان می‌ترسم که مخاطب، احساس کند که محمدرضا هم در Loop افتاد. گرفتار حلقه شد و هر روز به تکرار دیروز می‌پردازد.

برای اینکه بتوانم اثبات کنم که تکرار، ناشی از تاکید است و نه گرفتار شدن در حلقه‌ی بسته‌ی بازخوانی آموخته‌ها، دو کار انجام داده‌ام.

یکی متمم است که هر روز حرف‌های تازه دارد و قاعدتاً در کنار همه‌ی کارکردهای آن، یک پیام تلویحی هم دارد که دست ما، در محتوا بسته نیست و هر روز، حرف‌های تازه برای گفتن داریم.

دیگری هم این است که لا به لای بحث‌های خودم، مطالب نامربوط منتشر می‌کنم.

مثلاً (اعتراف سخت و تلخی است اما واقعی است) وقتی از آنتروپی و نظریه اطلاعات می‌نویسم یا می‌نویسم که تکنولوژی به کجا می‌رود و یا اینکه از آنتروپومورفیسم می‌نویسم یا از عصر سن‌تورها می‌گویم، در کنار هدف‌های دیگر، یکی از هدف‌های تلویحی من هم این است که به خودم و مخاطب، یادآوری کنم که من هم بلدم حرف های دیگر بزنم. هنوز حرفهای غیرتکراری دارم. (لااقل هنوز) گرفتار لوپ نشده‌ام. اگر می‌بینید که مثل گربه، از هر طرف رهایم می‌کنید با همان شکل قبلی بر زمین می‌افتم و یک مفهوم را به چند شکل (مثلاً خرده مهارت، میکرواکشن و …) می‌گویم، واقعاً به این دلیل است که فکر می‌کنم همان مفهوم، تمام زندگی ما را بس است و غیر از آن، هر چه می‌گوییم برای شلوغی بساط است و بازارگرمی!

اصل بحث:

یکی از کلمات کلیدی در حوزه‌ی تغییر نقطه اتکا یا Pivot است.

بزرگترین اهرم دنیا هم، نقطه‌ای دارد که تغییر نمی‌کند.

خودرو هم که در حال حرکت است، در هر لحظه، نقطه‌ی تماس بین لاستیک و زمین در آن، ثابت است و نقطه‌ای برای اتکا می‌شود. اگر چه لحظه‌ای بعد، نقطه‌ی اتکا تغییر می‌کند.

پای خود ما هم هنگام حرکت کردن، این توانمندی را کسب کرده است که در هر لحظه، نقطه‌ای را به عنوان نقطه‌ی اتکا انتخاب کند و با تغییر شکل کف پا و جابجایی کل پا، به شکل دائمی این نقطه را تغییر دهد و در نهایت کمک کند که موقعیت فعلی را در عین حفظ تعادل، تغییر دهیم.

اریک ریس هم در ادبیات Lean Startup خود (که به گفته‌ی خودش و ناظران بیرونی، دچار کم فهمی‌ها و کج‌فهمی‌های زیادی شده) از Pivot یا نقطه‌ی اتکا نام می‌برد و توضیح می‌دهد که کسب و کارها در مسیر رشد خود، لازم است که برای تغییر، به  نقطه ای تکیه کنند و جهت خود را تغییر دهند (متاسفانه، امروز بیشتر Pivot در ادبیات کارآفرینی را به عنوان نقطه‌ی تغییر می‌شناسند تا نقطه‌ی تکیه گاه).

اجازه بدهید که به جای تعریف‌های رسمی آکادمیک (که فراتر از سواد من و احتمالاً حوصله‌ی خواننده است) با چند مثال ساده، مفهوم نقطه‌ی اتکا را توضیح دهم:

مثال اول: تغییر حوزه‌ی فعالیت شرکت

فرض کنید که بازار محصولات ما خوب نیست و شرکت تصمیم دارد که فعالیت‌های خود را تغییر داده یا حوزه‌های دیگری را مورد سنجش و بررسی قرار دهد.

بحث نقطه اتکا در تغییر به ما می‌گوید:

قبل از اینکه همه چیز را تغییر دهی، کمی فکر کن. آیا این امکان وجود ندارد که به جای جستجوی مشتریان جدید و محصولات جدید، محصولات جدیدی پیدا کنی که بتوانی آن را به مشتریان فعلی‌ات بفروشی؟ (از مشتریان به عنوان نقطه اتکا استفاده کنی).

یا اینکه ببینی شاید بتوان از مشتریان فعلی صرف نظر کرد و عطای آنها را به لقایشان بخشید و مشتریان دیگری را یافت که حاضر باشند محصول فعلی تو را بخرند (از محصول به عنوان نقطه اتکا استفاده کنی).

دقت داشته باشید که توجه به نقطه اتکا برای تغییر، یک دستور قطعی و همیشگی نیست. یک الگوی فکر کردن است. الگویی که ممکن است گزینه‌های دیگری را پیش روی ما بگذارد و البته می‌کوشد هزینه‌ی تغییر را به حداقل ممکن کاهش دهد. به عبارتی، من اصرار ندارم که این کار، همیشه بهترین گزینه است. اما تاکید دارم که همیشه یک گزینه است و ممکن است گاهی بهترین گزینه باشد.

مثال دوم: تغییر در وضعیت منابع انسانی

فرض کنید که از اوضاع فعلی منابع انسانی در شرکت یا سازمان خود راضی نیستیم و تصمیم به ایجاد تغییر در این زمینه داریم.

بحث نقطه اتکا در تغییر به ما می‌گوید:

قبل از اینکه یک نفر را به دلیل اینکه از عهده‌ی وظایفش برنمی‌آید، از تیم خود حذف کنی، لحظه‌ای فکر کن. هیچ موقعیت دیگری در مجموعه‌ی تو نیست که او بتواند در آنجا به تو کمک کند؟ (حفظ فرد به عنوان نقطه اتکا و تغییر شرح وظایف)

قبل از اینکه فردی را از بیرون به داخل مجموعه تزریق کنی، آیا مطمئن هستی که هیچ فردی در داخل نیست که بتواند در موقعیتی متفاوت، به تو کمک کند و این جایگاه جدید را برای تو ایجاد کرده و توسعه دهد؟

مثال سوم: تغییر در ماموریت زندگی

فرض کنید یک نفر ماموریت خود را در حوزه‌ی آموزش تعریف کرده است و زندگی خود را صرف آن کرده. حالا به هر دلیل، احساس می‌کند که این ماموریت در شرایط فعلی قابل انجام نیست.

بحث نقطه‌ی اتکا در تغییر به ما می‌گوید:

قبل از اینکه ماموریت زندگی خودت را تغییر دهی، آیا فکر نمی‌کنی بتوانی با حفظ همان ماموریت، در مقیاسی متفاوت، یا فضایی متفاوت یا سیستمی متفاوت، ماموریت قبلی را ادامه دهی تا هم احساس کنی که زندگی هدفمندی داری و هم با شرایط جدید تطبیق پیدا کرده باشی؟

مثال چهارم: بازاریابی محصول

فرض کنیم که محصول ما در بازار موفق نبوده و در پی یک تغییر جدی هستیم.

بحث نقطه‌ اتکا در تغییر به ما می‌گوید:

قبل از اینکه دست به تغییرات بزرگ بزنی، لحظه‌ای فکر کن. این امکان وجود ندارد که همین محصول را در همین بازار، به شکل کاملاً متفاوتی تبلیغ کنی و فرایند بازاریابی و فروش خود را تغییر دهی؟

همه‌ی مثال‌هایی که در بالا مطرح کردم، یک ویژگی مشترک دارند. می‌خواهیم وضع فعلی را تغییر دهیم. اما ناگهان همه چیز را تغییر نمی‌دهیم. چند پارامتر را به عنوان نقطه اتکا حفظ می‌کنیم و یک یا چند پارامتر دیگر را (و ترجیحاً فقط یک پارامتر دیگر را) تغییر می‌دهیم. ممکن است مانند همان ماشین که مثال زدم، به نقطه‌ی جدیدی برسیم و نقطه تماس لاستیک و زمین عوض شود و در آنجا، اتفاقاً همان تکیه گاه قبلی را هم رها کنیم و تغییر دهیم.

هیچ نقطه‌ی اتکایی قرار نیست ابدی و جاودانه باشد. اما تغییر کردن بدون نقطه اتکا هم، همیشه ساده و امکان پذیر نیست.

باز هم تاکید می کنم که استفاده از نقطه اتکا، یک راهکار پیشنهادی در کنار سایر راهکارهاست و نه الزاماً بهترین راهکار. اما من آن را خیلی دوست دارم (و اگر یواشکی می‌خواستم به شما توصیه کنم، می‌گفتم این اما و اگرها، تعارف است. به نظرم بهترین راهکار است!)

حالا بیایید به همه‌ی بحث‌هایی که تاکنون در مورد تغییر و سبک زندگی و برنامه ریزی و … داشتیم فکر کنیم.

چه چیزهایی می‌تواند نقطه‌ی اتکا برای تغییر باشد؟

***

فرض کنید من سیگار می‌کشم.

می‌دانید که هر سیگاری که مدت طولانی سیگاری است، سابقه‌ی ده‌ها بار ترک سیگار را در زندگی‌اش دارد! 😉

شاید یک کار این باشد که بگویم: سیگار می‌کشم. اما همیشه از همین برند خاص.

(ممکن است بگویید که این کار چه خاصیتی دارد. اما سیگاری‌ها معمولاً در نبود سیگار از یکدیگر سیگار می‌گیرند و یکدیگر را همراهی می‌کنند. تعهد به یک نوع خاص از سیگار، باعث می‌شود که خیلی از فرصت‌های سیگار کشیدن استفاده نشود و مصرف سیگار کاهش پیدا کند!)

شاید هم این باشد که از سیگارهای سنگین به سراغ سیگارهای سبک بروم. اما متعهد شوم که تعداد نخ های سیگار مصرفی را حفظ کنم.

این نکته‌ی آخر خیلی مهم است. چون تحقیقات نشان می‌دهد که کسانی که سیگار سبک می‌کشند، از نظر روانی احساس می‌کنند که خیلی ضرری ندارد و سیگارهای بیشتری می‌کشند و در نهایت، آسیب سیگار برایشان افزایش می یابد!

حالا ممکن است چند هفته یا چند ماه بعد، وقتی شرایط فعلی تثبیت شد و دیدم با آن راحت هستم، نقطه‌ی اتکای بعدی را انتخاب کنم و گام بعدی تغییر را انجام دهم.

***

فرض کنید من عادت به دیدن تلویزیون دارم و می‌دانم که این اسب تروا، به سادگی پا از زندگی من بیرون نمی‌کشد.

به جای ترک کامل اعتیاد به این وسیله‌ی مخرب و خانمان سوز، با خودم می‌گویم: من همان دو ساعت در روز را تلویزیون می‌بینم.

اما برنامه‌های متفاوتی را نگاه می‌کنم.

(همین، نخستین گام در مسیر رستگاری است! گام دوم را هم بعداً برمی‌دارید و می‌توان به بهبود کیفیت زندگی شما، امیدوار بود.)

***

با همین ایده، می‌توان یک فهرست ساخت.

در اینجا فقط می‌خواهم روی یک نکته تاکید کنم.

روح این حرف، خیلی شبیه روح میکرواکشن است. همینطور تغییر سبک زندگی از طریق اصلاحات جزئی.

تنها یک تفاوت کوچک وجود دارد.

در آن بحث می‌گفتیم: چه چیزی وجود دارد که می‌خواهی تغییر دهی؟

اینجا می‌گوییم: اگر می‌خواهی تغییر ایجاد کنی، چه چیزی را اگر تغییر ندهی، مدیریت تغییر و فرایند آن برایت ساده تر می شود؟

یک مثال شخصی:

وقتی می‌خواستم اینستاگرام را رها کنم، برایم ساده نبود.

عادت به سر زدن به اینستاگرام عادت شیرینی بود. هر بار انتظار کشیدن لایک خوردن یا فالو شدن، چنان دوپامینی ایجاد می‌کرد و می‌کند که اگر همه‌ی فسادهای اخلاقی را هم با هم انجام دهید، نمی‌توانید به این تعداد در یک روز، دوپامین را در مغز خود آزاد کنید و لذت ببرید! (متاسفانه همین مسئله، دلیل اعتیاد به #شبکه های اجتماعی است).

پس چه باید کرد؟ فکر کن که چهل کیلو فالور هم داری و بقیه برای چند گرم یا چند مثقال فالور، این در و آن در می‌زنند و اکانت‌های فاسد قدیمی را می‌خرند و تغییر کاربری می‌دهند تا آن اعداد و ارقام را داشته باشند!

من برای مدیریت تغییر سبک زندگی در حوزه شبکه های اجتماعی، نقطه‌ اتکای خودم را “حفظ حضور در اینستاگرام” قرار دادم.

اکانت دیگری ساختم و هیچ جا هم نگفتم.

شروع کردم در آن عکس حیوانات گذاشتم (حالا دیگر مجبور نبودم مطالب ارزشمندی مثل عکس حیوانات را با حرف‌های بی ارزشی مثل جملات قصار نویسندگان و فیلسوف‌ها مخلوط کنم تا برای مخاطب، قابل هضم و جذب باشد!).

همه‌ی کپشن‌ها و مطالب را هم انگلیسی نوشتم تا از جامعه‌ی با فرهنگ عزیزمان، فاصله داشته باشم.

یکی دو ماه گذشت. به شرایط جدید عادت کردم.

بعد کل اینستاگرام را کنار گذاشتم.

امیدوارم، شما هم فرصت کنید و به بحث نقطه اتکا در تغییر کمی فکر کنید. شاید هم مثال‌هایی به ذهن‌تان یا زندگی‌تان رسید و به من هم خبر دادید.

به نظرم می‌توانیم امروز، یک نقطه‌ اتکا را پیدا کنیم و تا عید، یک تغییر ساده را آزمایش کنیم.

stage-10

 



رادیو مذاکره مذاکره تجاری یادگیری زبان انگلیسی
افزایش عزت نفس دوره MBA پاراگراف انگلیسی
افعال پرکابرد انگلیسی مدیریت زمان رادیو متمم
استراتژی محتوا زبان بدن صفات پرکاربرد انگلیسی
+270
  

مدیریت تغییر و ناحیه امن – قسمت دوم

در نوشته قبلی درباره مدیریت تغییر و ناحیه امن، قرار گذاشتیم که به بهانه سمیناری که در مورد مدیریت تغییر برگزار شد، به بحث مدیریت تغییر و مدل ذهنی مرتبط با تغییر و موضوعات مرتبط با آنها بپردازیم.

در ادامه قسمت اول بحث درباره مدیریت تغییر، باید کمی در مورد لغت ناحیه امن صحبت کنیم.

چیزی که در فارسی به نام ناحیه امن گفته می شود و ترجمه خوبی هم هست، در زبان انگلیسی در ابتدا تحت عنوان Comfort Zone یا ناحیه آرامش یا ناحیه راحتی به کار برده میشد.

به نظر می رسد که قبل از استفاده های مدیریتی، این عبارت بیشتر در حوزه طراحی محیطی به کار برده میشده. چون در کتابهای دهه هشتاد میلادی هم دیده میشه که ناحیه راحتی یا Comfort Zone به عنوان محدوده دمای بین ۲۶ تا ۲۸ درجه معرفی میشده که بدن در آن دما نه از سرما میلرزد و نه از گرما عرق میکند.

تا جایی که من بررسی کردم، اولین جایی که به تعبیر مدیریتی از این اصطلاح استفاده شده کتاب خطر در ناحیه آسایش یا Danger In Comfort Zone بوده که در اوایل دهه نود میلادی در قرن گذشته به کار گرفته شده و مفهومی که در کتاب درک میشود بسیار نزدیک به همین مفهومی است که ما امروز از ناحیه امن می شناسیم. اگر چه خود لغت Comfort Zone غیر از عنوان در هیچ جای کتاب – لااقل تا جایی که من به خاطر دارم – به کار گرفته نشده است.

پس از این ماجرا، به تدریج در کنار Comfort Zone لغت Safe Zone هم به کار برده شد و در فارسی عموماً دیده ام که برای ترجمه هر دو اصطلاح، از ناحیه امن استفاده میکنند که لااقل در حوزه مدیریت تغییر ترجمه مناسبی به نظر میرسد و پیام را به خوبی منتقل میکند.

السدر کنت وایت (این کنت وسط خیلی مهمه. چون السدر وایت، یک نوازنده ی اسکاتلندیه!) خیلی تعریف خوبی از ناحیه امن دارد که شاید مهم ترین ویژگی تعریف السدرکنت وایت، در این است که ناحیه امن را جایی تعریف میکند که از لحاظ اضطراب در وضعیت خنثی هستیم و احساس میکنیم که در معرض ریسک و خطر نیستیم.

من عاشق این پیشوند Perceived (ادراک شده) هستم. وقتی میگیم Risk یعنی ریسک واقعی. وقتی میگیم Perceived Risk یعنی ریسک ادراک شده. یعنی اینکه من چقدر فکر میکنم در معرض ریسک هستم. برداشت من از میزان ریسک موجود چقدره.

مثال نامربوط:

—————-

وقتی میگیم امنیت. یعنی امنیت واقعی. وقتی میگیم Perceived Safety یعنی ادراک از امنیت. ماشین های جدید امن تر از ماشین های قدیمی هستند. انعطاف پذیر بودن بدنه ی اونها، باعث شده که در تصادف، سرنشین امنیت بیشتری داشته باشه (به هر حال انرژی و تکانه ی حاصل از تصادف باید یک جایی جذب بشه. اگر در بدنه ی ماشین جذب نشه در بدن من و شما جذب میشه!). این امنیته. اما ادراک از امنیت اینطوری نیست. من دوستی دارم که یک شورولت قدیمی داره و همیشه با افتخار از بدنه ی محکم اون ماشین حرف میزنه و طول بلندش. اون به فاصله بین محل نشستنش اشاره میکنه تا سپر جلو و میگه: محمدرضا من تا مرگ دو متر فاصله دارم! جدا از اینکه این جمله از لحاظ فلسفی خیلی دردناک و اشتباهه. از لحاظ فنی هم غلطه. قطعاً اگر پژو دویست و شش داشت از مرگ دورتر بود!

پایان مثال نامربوط

به هر حال، اینکه آیا من واقعاً در معرض ریسک هستم یا نه و اینکه برداشت من این است که در معرض ریسک هستم یا نه، دو ماجرای متفاوت است.

شترمرغ ها، همین که سرشان را داخل خاک فرو میکنند، احساس می کنند امنیت برقرار شده. میزان ریسک تغییر نکرده، اما ادراک ریسک تغییر کرده. ما انسانها هم رفتار شترمرغی کم نداریم.

همه اینها را گفتم که بگویم ناحیه امن ناحیه ای است که برداشت ذهنی و ادراک انسانها در این است که آنجا در خطر کمتری هستند و نه اینکه واقعاً در خطر کمتری باشند.

ما انسانها به شیوه های مختلفی آموخته ایم که این ناحیه امن را برای خودمان حفظ کنیم. به همین دلیل است که در بحث مدیریت تغییر، همیشه از ناحیه امن انسانها به عنوان یک چالش جدی نام برده میشود.

در این نوشته و نوشته های بعدی، کمی در مورد شیوه های انسانها برای حفاظت و حراست از ناحیه امن خودشان صحبت میکنم. کسانی که فروید را دوست دارند شاید بخشی از این مطالب را مشابه بحث مکانیزم های دفاعی ببینند که فروید مطرح کرده است. اشتباه هم نیست. فروید معتقد بود که ما مکانیزمهای ناخودآگاهی داریم که میکوشیم با آنها از اضطراب فرار کنیم یا اضطراب را کاهش دهیم. تنها نکته ای که برای من در بحث مدیریت تغییر و ناحیه امن مهم است این است که این مکانیزمها، بر خلاف مکانیزمهای دفاعی فروید، همیشه ناآگاهانه نیستند. گاهی اوقات نوعی ایجاد دلخوشی است. کسی که خانه خود را به جای یک بار قفل کردن دو بار قفل می کند می داند که دو بار یا یک بار از لحاظ میزان امنیت – اگر فرض کنیم که امنیتی ایجاد میشود – تفاوتی ندارند، اما این کار را می کند که احساس بهتری داشته باشد و – کاملاً عامدانه و آگاهانه – ادراک خود را از امنیت بهبود ببخشد.

اگر قسمت اول فایل صوتی من درباره هنر یادگیری را شنیده باشید، آنجا هم یکی از مکانیزمهای حفظ کردن ناحیه امن را توضیح دادم. اینکه اگر من با یک «قطعه جدید از اطلاعات» مواجه شوم و احساس کنم که این «قطعه» با پازلی که قبلا در ذهن داشته ام جور نیست و در آن جا نمیگیرد، تلاش میکنم به هر شیوه ممکن، از آن قطعه اعتبار زدایی کنم.

به عبارتی، وقتی من اطلاعاتی در ذهن دارم و اطلاعات جدیدی دریافت می کنم، باید دو فرایند را همزمان به کار بگیرم:

فرایند اول: ارزیابی اطلاعات قدیمی با توجه به دانسته ی جدیدی که به من اضافه شده.

فرایند دوم: ارزیابی اطلاعات جدید با توجه به دانسته های قدیمی خودم.

کسی که فقط فرایند اول را دارد حافظه تاریخی خود را از دست می دهد و مجبور میشود که آزموده ها را بارها و بارها دوباره بیازماید.

کسی که فقط فرایند دوم را دارد، به تدریج به انسانی نابینا و ناشنوا تبدیل میشود و اگر بخواهیم صادقانه صحبت کنیم، به تدریج از حالت انسان بودن خارج میشود و یادگیری در آن به سطح یادگیری حیوانی تنزل می کند (گربه حاضر است مفروضات ساده بیرونی مانند محل گوشت را تغییر دهد. اما نمی تواند مدل ذهنی خود را زیر سوال ببرد و فکر کند که ممکن است گوشتخواری برای سلامتی او مضر باشد و به تدریج رژیم غذایی خود را اصلاح کند!).

نگاهی کوتاه به کامنت های انسانها در شبکه ای اجتماعی – یا همین سایت – بیندازید. می بینید که بسیاری از ما فقط برای حفظ ناحیه امن خودمان حرف میزنیم.

کسی که می نویسد: «چقدر خوب. چقدر درست. ممنون از این حرف خوبتان» در واقع خطاب به نویسنده مطلب نیست. بلکه احساس میکند اطلاعات جدیدی دریافت کرده که با اطلاعات قبلی او همسو و همراستا است. پس احساس امنیت بیشتری میکند. این تشویق ها، خطاب به نویسنده ی متن نیست. یادآوری به خود نویسنده کامنت است که: چقدر جالب که یک نفر دیگر هم مانند من فکر می کند!

کسی هم که می نویسد: «احمقانه است! غلطه! معنی نداره». در واقع باز هم خطاب به نویسنده ی متن نیست. این کامنت را برای خودش مینویسد و میگوید: نگران نباش. اگر میبینی این حرف با دانسته های قبلی تو در تضاده، به خاطر اینه که حرف احمقانه است. اصلاً گوینده ی حرف هم احمقه. خیالت راحت باشه. همون مدل ذهنی قبلی درسته.

اینجا است که من همیشه میگویم انتقادپذیری همان اندازه که میتواند نشاندهنده شعور یک فرد باشد، میتواند نشاندهنده بیشعوری یک فرد هم باشد.

ما نمیدانیم که دیگرانی که ما را نقد میکنند تا چه حد در تلاش برای دفاع از ناحیه ی امن خودشان هستند و تا چه حد در تلاش برای اینکه به ما نشان بدهند جایی که ما هستیم، اگر چه ادراکی از امنیت دارد اما ناحیه ی امن نیست و بهتر است به نقطه ی دیگری از جغرافیای تفکر کوچ کنیم.

اینجاست که باید بگردیم و ببینیم در میان آشنایان و دوستان، چه کسانی مقاومتشان در برابر تغییر کمتر از ماست و خوش نشینی در ناحیه ی امن برایشان به آن اندازه که برای ما هوس انگیز و لذت بخش است، آرامش بخش نیست. نقدها و نظرات آنها میتواند کمکی بزرگ برای برداشتن گام به جلو باشد و شنیدن نقد و نظر دیگرانی که از این صفت بهره مند نیستند، میتواند فکر و ذهن ما را مسموم کند.

به هر حال، تنها مکانیزم حراست و حفاظت از ناحیه امن، تایید و تکذیب حرفهای دیگران نیست. این بازی بسیار پیچیده تر است و در ادامه در مورد آن بیشتر حرف خواهیم زد…



رادیو مذاکره مذاکره تجاری یادگیری زبان انگلیسی
افزایش عزت نفس دوره MBA پاراگراف انگلیسی
افعال پرکابرد انگلیسی مدیریت زمان رادیو متمم
استراتژی محتوا زبان بدن صفات پرکاربرد انگلیسی
+146
  

مدیریت تغییر و ناحیه امن – قسمت اول

مدیریت تغییر از جمله بحث‌هایی است که آنقدر تکرار شده که معنای خود را در ذهن بسیاری از ما از دست داده است. خیلی وقت‌ها، تکرار یک موضوع باعث جدی گرفته شدن آن نمی‌شود. بلکه باعث می‌شود که ما در برابر واژه ها و مفاهیم مرتبط با آن، بی تفاوت شویم و شنیدن آنها هیچ احساسی در ذهن ما ایجاد نکند.

زمانی نوشته بودم که این روزها هر کسی که از خلاقیت می‌گوید، یک بار هم این جمله‌ی Think Outside The Box را برای ما فریاد می‌کند. اگر قدیم مشکل ما این بود که خلاقیت را با فکر کردن درون چارچوب‌ها محدود و معدوم می‌کردیم، الان شعارهای جدید، خود چارچوب جدیدی ایجاد کرده‌اند. به همین دلیل است که من یک بار نوشتم:

!Forget this f..cking box. Just think plz

وضع حوزه‌ی مدیریت تغییر هم خیلی متفاوت نیست. جمله‌های کلیشه‌ای ثابت، همه جا رایج شده‌اند: «تنها چیزی که در جهان ثابت است تغییر است!». یا اینکه: «اگر ما چشممان را به روی تغییر ببندیم، تغییر چشمش را به روی ما نخواهد بست» و ده‌ها جمله‌ی مشابه. در این شرایط، کار کسی که می‌خواهد از تغییر بنویسد خیلی دشوار خواهد بود. به خاطر اینکه از یک سو نمی‌توان آن موضوعات مهم را فراموش کرد و از سوی دیگر، آن موضوعات مهم، آنقدر تکرار شده‌اند که تکرار آنها می تواند احساس بسیار بدی برای ما ایجاد کند.

اما به هر حال، من این ریسک را پذیرفتم و امسال در سمینار مدیریت تغییر، از ناحیه امن حرف زدم. طبیعی است که فرصت سمینارها محدود است و هیچ وقت نمی‌توانی همه‌ی آن حرفی را که داری، به مخاطب منتقل کنی. این بود که تصمیم گرفتم به تدریج، طی چند نوشته، حرف‌هایی را که در آنجا مطرح کردم و حرف‌هایی را که به خاطر فرصت محدود نتوانستم به میزان دلخواهم شرح و بسط دهم در اینجا مطرح کنم.

اسلایدهای سمینار مدیریت تغییر را در اینجا برای دانلود می‌گذارم تا فضای سمینار و اسلایدها مشخص باشد. اگر چه اسلایدهای من، معمولاً تعدادی عکس‌ هستند و مطلب خاصی در آنها وجود ندارد!

دانلود اسلایدهای سمینار مدیریت تغییر و ناحیه امن

لینک دانلود اسلایدهای سمینار مدیریت تغییر (ناحیه امن – بزرگترین مانع ذهنی برای تغییر) – محمدرضا شعبانعلی

اگر چه در ادامه، تمام موضوعات را به تفصیل توضیح خواهم داد، اما توضیح یک نکته (مربوط به اسلایدهای دوم و سوم) می‌تواند در همین‌جا مفید باشد. ما همیشه وقتی از تغییر و مدیریت تغییر حرف می‌زنیم، در مورد مقاومت در برابر تغییر هم حرف می‌زنیم. اما معمولاً مقاومت در برابر تغییر در نگاه اکثر ما، زمانی است که خودمان و یا دیگران به صورت شفاف و صریح با تغییر مخالفت می‌کنیم.

به عنوان مثال، وقتی مدیری می‌گوید همکاران من در استقرار نظام پاداش و پرداخت جدید مقاومت کردند، منظورش این است که یکی از همکاران، جلسه‌ای را به نشانه ی اعتراض ترک کرده و یا اینکه پس از دریافت حقوق ماهیانه، استعفا داده است. حتی وقتی می گوییم که «من در برابر این تغییر مقاومت کرده‌ام یا ناخواسته مقاومت دارم» معمولاً فرض ما بر این است که رفتارهای مشخصی در مقابل آن تغییر انجام داده‌ایم.

اما قبل از اینکه مقاومت در برابر تغییر به مرحله‌ی عمل و رفتار برسد، مقاومت در برابر تغییر در ذهن ما انجام می‌شود.

چند روز پیش، برای خوردن غذا به یک رستوران رفتم. پدر بزرگ محترم و متشخصی را دیدم که نوه‌ی هشت یا نه ساله‌اش را آورده بود تا ضمن مهمان کردن او در یک وعده‌ی غذا، او را نصیحت کند. معمولاً این نوع جلسات، برای جوان‌های بیست و چند ساله برگزار می‌شود و بعد هم پدر یا پدربزرگ یا مادر، تلاش می کنند به بچه‌ها بگویند که عاشق نشو و فعلاً به درس خواندنت برس و بعداً هر کاری خواستی بکن. اما این آدم برای تو دوست خوبی نیست و …

اما این بار جالب بود. پدربزرگ داشت نوه‌اش را در مورد استفاده از موبایل نصیحت می‌کرد. اینکه چرا همیشه در مهمانی‌ها موبایل دست توست. اینکه سواد و خلاقیت از تو گرفته می شود. اینکه چرا به جای آن کتاب نمی‌خوانی. اینکه پدر و مادرت نگران هستند (و البته بچه هم پاسخ می‌داد: بابا جان. من داخل همین موبایل کتاب می‌خونم. برای خلاقیت هم چند تا بازی خاص دانلود کرده‌ام و…)

آنچه که ما در این رستوران می‌بینیم، مقاومت عملی در برابر تغییر است. اما مطمئن باشیم که مقاومت ذهنی در برابر تغییر، مدت‌ها قبل آغاز شده. زمانی که نه به فرزند خود تذکری داده‌اند و نه حتی، احساس ناراحتی جدی از وضعیت موجود دارند. مقاومت‌های ذهنی پس از مدتی خودشان را به شکل مقاومت‌های رفتاری نشان می‌دهند.

همه‌ی این توضیحات را از این جهت مطرح کردم که بگویم تمام بحث من در سلسله نوشته‌های مدیریت تغییر و ناحیه امن، حول محور مقاومت ذهنی متمرکز است. مقاومت رفتاری در برابر تغییر بحث مهمی است. اما شاید اگر بتوانیم مفهوم مقاومت ذهنی و ناحیه امن را بهتر لمس کنیم،‌ کمتر نیازمند مواجهه با مقاومت‌های رفتاری باشیم.

این بحث‌ را در روزهای بعد با جزییات کامل ادامه می‌دهم.



رادیو مذاکره مذاکره تجاری یادگیری زبان انگلیسی
افزایش عزت نفس دوره MBA پاراگراف انگلیسی
افعال پرکابرد انگلیسی مدیریت زمان رادیو متمم
استراتژی محتوا زبان بدن صفات پرکاربرد انگلیسی
+177
  

لذت یک مصاحبه شغلی (مجید کیانپور)

بعضی وقتها فکر می‌کنم بزرگترین بیماری چشم‌های ما، «دوربینی» است. منظورم «دورنگری» و توجه به آینده نیست. منظورم «دوربین» بودن و ندیدن فاصله‌های «نزدیک» است.

چنین است که مثلاً در مشهد زندگی می‌کنیم و کمتر از ساکنان شهر‌های دیگر به حرم می‌رویم.

چنین است که همسر خود را نگاه نمی‌کنیم و مدام به ارزیابی و بررسی همسر دیگران می‌پردازیم.

چنین است که حسرت کتابهایی را داریم که نخریده‌ایم یا نتوانسته‌ایم بخرم و فراموش می‌کنیم چه کتاب‌های خوبی در قفسه‌ی کتابهای ما خاک می‌خورند.

و همین قاعده‌ی تلخ در مورد دوستان نزدیکمان هم وجود دارد.

مجید کیانپور و لذت مصاحبه شغلی

مجید کیانپور، از دوستان خیلی خوب من است. در جامعه‌ای که فکر کردن به یک ویژگی نادر تبدیل شده است، او فکر می‌کند و می‌کوشد راه‌های جدید و بهتر برای بهبود کیفیت زندگی کاری انسانها جستجو و خلق کند. مجید کیانپور،‌ سالها مدیریت منابع انسانی شرکت‌های بزرگی مثل هنکل و توتال را در ایران و خاورمیانه بر عهده داشته و امروز یک مشاور قدرتمند در حوزه مدیریت منابع انسانی است.

امروز داشتم ویدئوی خودم در حوزه‌ی تغییر در زندگی را در وب‌یاد نگاه می‌کردم، که ویدئوی بسیار زیبای مجید تحت عنوان «لذت یک مصاحبه شغلی» نظرم را جلب کرد. واقعاً از دیدن آن لذت بردم و پیشنهاد می‌کنم حتی اگر هرگز در مصاحبه شغلی شرکت نکرده یا نخواهید کرد، باز هم دیدن و شنیدن این صحبت‌های زیبا را از دست ندهید.

البته مجید را در دنیای واقعی، می‌توانید خیلی غیررسمی‌تر هم ببینید. هنوز دوره‌ی آموزشی رهبری او در هتل دیزین را فراموش نکرده‌ام که طنابی را از بالای ساختمان آویزان کرده‌ بود و از مدیران می‌خواست که با استفاده از آن طناب چند طبقه را پایین بیایند و خودش اولین کسی بود که استحکام آن سازه را امتحان کرد. من با همه‌ی ادعاهایم برای بهتر شدن کیفیت یک دوره، از یک ساختمان آویزان نمی‌شوم!

برای حرف‌هایی که اینجا نوشتم، دو دلیل دارم. نخست ترغیب شما به دیدن ویدئوی زیبای مجید و دوم یادآوری اینکه گاهی اوقات «ناگاه دوربین ذهن»، فرصت تماشا و لذت بردن از گوهرهای ارزشمند نزدیک را از ما می‌گیرد. بکوشیم تا کمتر چنین شود…

———————————————————-

پی نوشت: همینجا باید در کنار نام مجید،‌ از عماد قائنی هم یاد کنم که وب یاد حاصل زحمات اوست و امیدوارم که پس از گذراندن مراحل دشوار تست و آزمون، به یک زیرساخت ارزشمند برای تبادل دانش و تجربه از طریق آموزش الکترونیک تبدیل شود.

پی نوشت دوم: لینک‌های مرتبط

اسلایدهای آموزشی که عماد قائنی در مورد آموزش الکترونیک برای دانلود گذاشته



رادیو مذاکره مذاکره تجاری یادگیری زبان انگلیسی
افزایش عزت نفس دوره MBA پاراگراف انگلیسی
افعال پرکابرد انگلیسی مدیریت زمان رادیو متمم
استراتژی محتوا زبان بدن صفات پرکاربرد انگلیسی
+100