Category: قوانین کسب و کار

راهکار کاپرونی: بیشتر همیشه بهتر نیست

کاپرونی طراح و مهندس ایتالیایی، زمانی که می‌کوشید هواپیمای مسافربری ۹ بال خودش را تولید کند، شاید هرگز فکر نمی‌کرد که روزی نامش به عنوان یک شیوه‌ی حل مسئله در فضای مدیریت و کسب و کار مطرح شود.

احتمالاً اگر هم منتظر شهرت بود، انتظار داشت که آیندگان او را به عنوان یکی از مخترعان هواپیماهای مسافربری غول پیکر بشناسند.

کاپرونی، هواپیمای کاپرونی، راهکار کاپرونی برای حل مسائلکاپرونی در دوران جنگ، از طراحان معروف صنایع نظامی ایتالیا بود و محصولات موفقی را طراحی کرده بود.

فضای حاکم در آن دوران، این بود که همیشه بیشتر بهتر است.

اگر یک گروه هزار نفری سرباز نتوانسته‌اند در عملیاتی موفق شوند، بهتر است به ده هزار سرباز فکر کنیم.

اگر توپ، آن بُردی را که ما انتظار داریم ندارد، چاشنی آن را افزایش دهیم.

اگر هواپیمایی با یک موتور، توانایی پرواز و قدرت مانور کافی ندارد می‌توانیم دو یا سه یا چند موتور در آن نصب کنیم.

کاپرونی که طراح توانمندی هم بود، در حوزه‌ی هوایی بارها این شیوه را به کار گرفت.

تعداد موتورهایی که کاپرونی در هواپیماهایش به کار می‌گرفت بسیار بیشتر از عرف رایج بود و باعث شده بود بمب‌افکن‌های توانمندی بسازد که بتوانند در جنگ، توسط نیروهای ایتالیایی، انگلیسی، آمریکایی و فرانسوی مورد استفاده قرار بگیرند.

کاپرونی هر وقت سفارش جدیدی دریافت می‌کرد و آن را از ظرفیت کارخانجات و کارگاه‌هایش بیشتر و بزرگتر می‌دید، همان استراتژی بیشتر بهتر است را به کار می‌برد و چند کارگاه جدید را هم خریداری و با کسب و کار خودش ادغام می‌کرد.

پس از پایان جنگ – همچنانکه در همه‌ی جنگ‌های جهان رایج است – کسانی که در حوزه‌ی نظامی خدماتی ارائه کرده‌ بودند کوشیدند تا کاربردهای جدیدی برای دانش فنی و تجربه‌ی خود، در فضای غیرنظامی بیابند.

کاپرونی هم از این قاعده، مستثنی نبود.

او تصمیم گرفت وارد کسب و کار تولید هواپیمای مسافربری شود و دانش و تجربه‌ای را که قبلاً در بمب افکن‌ها کسب کرده بود، در فضای جدید مورد استفاده قرار دهد.

علاقه‌ی کاپرونی به هواپیماهای بزرگ مسافربری بود و برای اینکه نیروی بالابر (Lift) آنها را تامین کند، به سراغ همان الگوی قبلی رفت.

او مکانیزم‌های کلی طراحی خود را حفظ کرد و البته تعداد موتورها و تعداد بالها را افزایش داد.

حاصل هواپیمای Ca 60 بود (Ca از اول نام کاپرونی گرفته شده است). هواپیمایی که در ادبیات عمومی آن را هواپیمای ۹ بال می‌نامند.

این هواپیما در دومین پرواز آزمایشی خود سقوط کرد و چون هزینه‌ی تعمیر آن بالا و احتمال سقوط مجدد آن زیاد بود، باقیمانده‌ی آن به یک موزه منتقل شد.

در میان طراحان، راهکار کاپرونی به یک اصطلاح تبدیل شد.

بعداً در فضای کسب و کار هم، راهکار کاپرونی همان معنا را پیدا کرد: اینکه به جای تغییر طراحی و تغییر نگرش، بکوشیم با بزرگتر کردن صورت مسئله، آن را حل کنیم.

حتی وسوسه شویم که بزرگتر شدن، خود به خود باعث می‌شود که مسئله قابل ‌حل‌تر باشد.

امروز مثال‌ها و مصداق‌های قانون کاپرونی در مدیریت و کسب و کار بسیار زیاد هستند:

  • مدیران زیادی را می‌توانید مشاهده کنید که اگر ببینند کسب و کار آنها با گردش مالی A چندان موفق نیست، احساس می‌کنند که با ۱۰A ممکن است معجزه‌ای رخ دهد.
  • شرکت‌هایی را که وقتی نمی‌توانند بازرگانی و پخش ۳ برند را به شکل مطلوب مدیریت کنند، احساس می‌کنند اگر ۱۰ برند در اختیارشان بود اوضاع بهتر می‌شد.
  • شرکت‌های نرم افزاری که در تولید نرم افزار مدیریت منابع انسانی مورد استفاده یک شرکت کوچک (تا صد نفر) موفق بوده‌اند و وقتی به آنها طراحی یک راهکار برای شرکت ده هزار نفری پیشنهاد می‌شود، بلافاصله احساس می‌کنند که از کنار هم قرار دادن همان راهکارها و ایده‌های قبلی، می‌توانند محصول جدیدی را که نیاز دارند خلق کنند.

معمولاً آنچه باعث می‌شود خطای کاپرونی روی دهد، بحث صرفه جویی به مقیاس است. مدیران فکر می‌کنند مقیاس بزرگتر برای آن‌ها صرفه‌جویی‌های زیادی را به همراه می‌آورد. غافل از اینکه در بسیاری از موارد، تغییر مقیاس به تغییر مسئله هم منجر می‌شود و حالا باید مسئله‌ی کاملاً متفاوتی را حل کنند.

کارگاه‌های آموزش مدیریت، خطای کاپرونی را با مثال‌ها و مصداق‌های زیاد برای مدیران شرح می‌دهند و امیدوارند با افزایش درک و توسعه‌ی نگرش مدیران، میل و کشش درونی در مدیران را به توسعه‌ی مقیاس کسب و کار کاهش دهند و به جای این، آنها را به بهبود راهکارها و محصولات، در همان مقیاس فعلی‌شان ترغیب کنند.

تغییر مقیاس، زمانی معنا پیدا می‌کند که تمام ظرفیت‌های مقیاس فعلی مورد استفاده قرار گرفته باشد و بر این باور باشیم که دیگر هیچ جایی برای بهبود محصول و طراحی در سطح فعلی وجود ندارد.



رادیو مذاکره مذاکره تجاری یادگیری زبان انگلیسی
افزایش عزت نفس دوره MBA پاراگراف انگلیسی
افعال پرکابرد انگلیسی مدیریت زمان رادیو متمم
استراتژی محتوا زبان بدن صفات پرکاربرد انگلیسی
+214
  

قوانین کسب و کار: ما پله‌هایی برای یکدیگر هستیم

پیش نوشت ۱: معمولاً عادت دارم که حرف‌هایم را در قالب داستان و خاطره و رویدادهایی که برایم اتفاق  افتاده است تعریف می‌کنم. اما حرف امروز من حرف ساده‌ای است. اکثر ما هم آن را می‌دانیم. اما گاهی رعایت نمی‌کنیم. به طرز شگفت انگیزی، در طول هفته گذشته دوستانم چهار مورد کاملاً متفاوت و نامربوط از مشکلات محیط کار را با من مطرح کردند که ریشه آنها، به نوعی مشابه بود.

پیش نوشت ۲: نمی‌دانستم آن را باید چگونه طبقه بندی کنم. می‌توانستم اسمش را بگذارم قوانین کسب و کار. چون به نظر خودم، یکی از مهم‌ترین قوانین کسب و کار در همه جای جهان است. می‌توانستم بگویم اخلاق. چون به نظرم از ساده‌ترین اصول اخلاقی است. می‌توانستم بگویم اصول مذاکره. چون به نظرم رعایت آن دستاوردهای بسیار بزرگی را در محیط کار و زندگی ایجاد می‌کند. می‌توانستم بگویم اتیکت. چون قبلاً به شکلی در فایل صوتی اتیکت هم به آن اشاره کرده‌ام. اما در نهایت،‌ همان عنوان قوانین کسب و کار را برایش انتخاب کردم. اگر چه هنوز هم، همه عنوان‌های دیگر را برای این حرف، درست و قابل اطلاق می‌دانم.

اصل ماجرا: ما انسانها همیشه برای هم، پله می‌شویم. من پای خودم را بر شانه دیگری گذاشته‌ام و بالا آمده‌ام. تو هم پایت را بر شانه من می‌گذاری و بالاتر می‌روی. آن “دیگری” هم که تکیه گاه بالا آمدن من شد، دیر یا زود، لازم دارد که جایی پا بر روی شانه تو یا من بگذارد و بالاتر برود. تمام بازی کسب و کار در این است که وقتی پا بر روی شانه کسی گذاشتیم و بالا رفتیم، در نهایت لگد بر سر او نزنیم و اگر هم شانه‌ای شدیم تا پا بر روی شانه ما قرار دهند، در میانه راه پشیمان نشویم و شانه نلرزانیم!

فرض کنیم که من متخصص نرم افزار و طراحی سیستم هستم. شما کارشناس یک شرکت بزرگ بازرگانی بین المللی هستید. آنها به دنبال یک برنامه نویس می‌گردند و شما من را به شرکت خود معرفی می‌کنید.

من می‌آیم و آنجا کار می‌کنم و چون حرفه‌ای هستم، رضایت کارفرما را هم به خوبی جلب می‌کنم و کم کم به جایگاهی در آن شرکت دست پیدا می‌کنم. پروژه‌ها یکی پس از دیگری می‌آیند و کارها و درآمد بیشتر و بیشتر می‌شوند. حالا حتی گاهی من را به جلسه هیات مدیره شرکت هم دعوت می‌کنند تا در مورد زیرساخت‌های فن‌‌آوری در شرکت و نحوه توسعه آنها نظر بدهم. اتاق هیات مدیره اتاقی است که شما – که پنج سال است کارشناس شرکت هستید – هرگز به آنجا راه نداشته‌اید.

اجازه بدهید راحت‌تر بگویم: حتی آسانسور شرکت که شما از آن استفاده می‌کنید، در طبقه پنجم که متعلق به جلسات هیات مدیره است، توقف ندارد!

در اینجا دو رفتار غیرحرفه‌ای می‌تواند اتفاق بیفتد:

رفتار غیرحرفه‌ای من، ممکن است بی‌توجهی به شما باشد. کم کم ارتباطات من در آن شرکت به حدی خوب می‌شود که هیچ نیازی به شما ندارم. سرگرم کارهای خودم می‌شوم. حتی شاید فرصت نکنم به شما سر بزنم. حتی شما گاهی می‌بینید که از طبقه هم کف و کمی دورتر از پارتیشن شما، در حال عبور به سمت آسانسور برای رفتن به طبقه چهارم یا پنجم هستم. اما باز هم – عمداً یا سهواً – فرصتی برای گفتگو پیش نمی‌آید.

کار سختی نیست که ده دقیقه زودتر از جلسه بیایم و لحظاتی در اتاق شما بنشینم. کار سختی نیست که اگر موضوع جلسه محرمانه یا استراتژیک نیست، شما را در جریان موضوع آن (نه جزییات آن) قرار دهم. حتی اگر در این زمینه محدودیت وجود دارد (که احتمال آن کم نیست) سخت نیست که قبل از آمدن، یک پیام یا پیامک برایتان بفرستم و بگویم که در فلان ساعت به جلسه‌ای در سازمان شما دعوت شده‌ام و یادآوری کنم که در خاطر دارم که نخستین بار، شما برای یک پروژه من را به آنجا دعوت کردید و هنوز هم، هر بار که کار جدیدی پیش می‌آید، دردلم شما را دعا می‌کنم و قدردان شما هستم.

وقتی که در جریان هیچ چیز نیستید و می‌بینید که من از درب شرکت وارد شدم، احساس خوبی نخواهید داشت. اما با همان دو سطر پیامک، احساس بسیار متفاوتی را تجربه خواهید کرد. وقتی من را از دور می‌بینید – حتی اگر نزدیک نیایم و احوال پرسی نکنم و مستقیماً از راهروها عبور کنم – حال بهتری را تجربه خواهید کرد. می‌گویید شاید دیر شده بود. شاید ملاحظاتی داشت. اصلاً مهم نیست. اما خوشحالم که موفق شده و پروژه‌های بیشتر گرفته و خوشحالم که هنوز هم احساس خوبی به من و کمکی که به او کردم دارد.

این حال خوب که من در شما ایجاد می‌کنم، فقط برای ثواب آخرت و شب اول قبر نیست. این حال خوب، منطق دارد. من به شما یادآوری می‌کنم که قدردان شما هستم. شما همیشه دنبال فرصت‌های دیگری خواهید بود تا آنها را هم به من معرفی کنید.

شما به دوستانتان می‌گویید که شعبانعلی، آدم قدرشناسی است و خاطرات و مثالهای خود را توضیح می‌دهید. دوست شما هم ممکن است برای من فرصت های جدیدی ایجاد کند.

هیات مدیره، وقتی بارها و بارها رفتار و گفتار قدرشناسانه من را نسبت به شما می‌بینند، با خود می‌گویند که اگر فرصت کار در شرکتهای دیگر هم بود، به او بگوییم. او قدردان و قدرشناس است و فراموش نمی‌کند که ما پله‌ای برای بالا رفتنش شدیم. این کار حتی ارادت و علاقه او را به ما بیشتر می‌کند. و به همین سادگی، حلقه‌ای از رشد و پیشرفت آغاز می‌شود که به سادگی متوقف نخواهد شد.

رفتار غیرحرفه‌ای شما هم می‌تواند به این رشد متقابل آسیب بزند. شما به تدریج موقعیت من را می‌بینید. می‌بینید که درآمد من بهتر شده. جایگاه بالاتری دارم. شاید بعد از مدتی ماشین یا خانه‌ام تغییر کرده و اینها به شما فشار می‌آورد.

من قبلاً هم گفته بودم که ما دوستانی داریم که حاضرند ما همیشه پیشرفت کنیم به شرط اینکه از آنها بیشتر پیشرفت نکنیم! دوستانی داریم که عاشق کمک کردن به ما هستند. اما به شرطی که هرگز نیازمند کمک به ما نشوند و همیشه موضع بالاتر خود را حفظ کنند. دوستانی که دوست دارند دوستانشان بزرگ باشند. اما خودشان، بزرگترین فرد در میان دوستانشان بمانند.

کم کم موفقیت من به شما فشار می‌‌آورد. این فشار را به شکل‌های مختلف می‌توان مشاهده کرد.

گاهی در جمع دوستانتان می‌نشینید و می‌گویید: شعبانعلی؟! یادش بخیر. یک زمانی وقتی به شرکت ما سر می‌زد، پراید تصادفی خودش را هشت خیابان بالاتر پارک می‌کرد که کسی نبیند. الحمدلله! الان با سانتافه می‌آید و مدام از راه دور زنگ می‌زند که پارکینگ خالی داریم یا نه (همه خوب می‌دانیم که این الحمدلله، نه سپاس است و نه خطاب به خداوند. پیام‌های تحقیرآمیز دیگری در خود دارد).

گاهی پشت سر می‌نشینید و توضیح می‌دهید که: شعبانعلی؟! همان که شرکت نرم افزاری دارد و تحلیل سیستم می‌کند؟ زحمت کشیده. اما شنیده‌ام پرونده دارد. می‌گویند در این اختلاس آخر که هنوز لو نرفته (چون همیشه اختلاسی وجود دارد که لو نرفته باشد!) نقش داشته. اصلاً همه پولها را از طریق زیرساختی که اینها درست کرده‌اند جابجا کرده‌اند. البته خدا می‌داند! من که فقط نقل می‌کنم. گناهشان پای خودشان! (ما گاهی اوقات گناهان را هم مثل چک پشت نویسی می‌کنیم و انتظار داریم که بارگاه الهی، گوش به فرمان ما آنها را جابجا کند).

یکی از دوستانم (که صداقت و خودافشایی زیادی دارد و بخشی از مثال را از او به عاریت گرفته‌ام) به شوخی می‌گفت: من خودم زانتیا دارم و او پراید داشت. خواستم به پژو برسد. فکر نمی‌کردم که با چهار تا پروژه، پراید او سانتافه بشود و من زانتیا سوار بمانم!

خلاصه اینکه شاید یکی از معیارهای توسعه یافتگی فرهنگی، داشتن شانه‌هایی محکم برای پاهای دیگران باشد و نیز، داشتن پاهایی که فرق شانه و سر را بدانند و وقتی پا بر شانه دیگری گذاشتند و یک و نیم متر بالا آمدند، برای ده سانتی‌متر بالاتر رفتن، وسوسه نشوند که پا بر روی سر دیگری بگذارند…



رادیو مذاکره مذاکره تجاری یادگیری زبان انگلیسی
افزایش عزت نفس دوره MBA پاراگراف انگلیسی
افعال پرکابرد انگلیسی مدیریت زمان رادیو متمم
استراتژی محتوا زبان بدن صفات پرکاربرد انگلیسی
+331
  

قانون صبر و پذیرش تاخیر: بدیهی اما فراموش شده

پیش توضیح: کمتر نوشته‌ای دارم که تا این حد بی‌سر و سامان باشد. چند بار خواستم منتشرش نکنم. اما چون طولانی بود و برای نوشتنش وقت زیادی گذاشته بودم حیفم آمد. شما هر جا خسته شدید رها کنید و ادامه ندهید. تقصیر از من است و نه حوصله شما!

پیش نوشت: یادم میاد وقتی که سر کلاس می‌خواستم بالغ شدن رو تعریف کنم همیشه یک تعریف به ذهنم می‌رسید: اینکه انسان چقدر می‌تونه برآورده شدن خواسته‌های خودش رو به تاخیر بندازه (این مفهوم رو معمولاً در ادبیات علمی تحت عنوان Delayed Gratification مورد بحث قرار می‌دن).

یک مثال ثابت هم همیشه در ذهن من هست: نوزادی که تازه متولد می‌شه، تحت هیچ شرایطی نمی‌تونه فاصله بین احساس نیاز و برآورده شدن نیاز رو تحمل کنه. به تدریج در سن دو سه سالگی این تحمل فاصله زمانی و تاخیر بهتر می‌شود حالا وقتی مادر به فرزندش میگه: «الان دارم ناهار درست می‌کنم، چند دقیقه صبر کن تا بیام» فرزندش هم سکوت میکنه و منتظرمیمونه. این فاصله تحمل چند دقیقه‌ای در دوران دبستان به چند ساعت تبدیل می‌شه. حالا از لحظه‌ای که وارد مدرسه می‌شیم می‌نشینیم و منتظر می‌مونیم تا این چند ساعت لعنتی تموم بشه و دوباره به دامن زندگی برگردیم!

این چند ساعت به تدریج به چند سال تبدیل می‌شه. نزدیک کنکور می‌گیم این یکی دو سال رو درس می‌خونم تا بعد که رفتم دانشگاه دیگه زندگی عادی رو ادامه بدم و خوش بگذرونم و این مسئله به همین شکل ادامه پیدا می‌کنه.

بعدها که دوستی‌های بیشتر و فضاهای کاری متنوع‌تر رو تجربه کردم دیدم که این ماجرای صبر کردن و به تاخیر انداختن، اگر چه بسیار بدیهی و ساده به نظر می‌رسه اما در عمل خیلی رعایتش نمی‌کنیم. قطعاً دلایل متنوع و متفاوتی رو برای این رفتار می‌شه مطرح کرد اما به نظرم یکی از دلایلش اینه که اکثر ما معمولاً خدایان کلی گویی هستیم و از وارد شدن به جزییات و مصداق‌ها می‌ترسیم یا حوصله اونها رو نداریم.

هیچکس با اصل جمله‌ی دروغگویی زشت است مشکل نداره. اما اگر بگیم: «آیا نگفتن بخشی از واقعیت، دروغگویی محسوب می‌شود؟» دیگه ماجرا سخت می‌شه! حالا یه عده می‌گن که بله این مصداق دروغ و فریبه. عده‌ی دیگه‌ای با هیجان می‌گن: نه اینطوری نیست. اصلاً شاعر گفته: «جز راست نباید گفت، هر راست نشاید گفت». یه مدت با هم بحث می‌کنیم و چون به نتیجه مشخص نمی‌رسیم دوباره برمی‌گردیم روی همون قانون کلی که: دروغگو دشمن خداست. اما جزییاتش دیگه بر پایه‌ اجتهاد شخصی شما!

قانون صبر و به تاخیر انداختن هم مشمول چنین چیزی است. در کلیات همه قبولش داریم. اما از جزییاتش کمتر حرف می‌زنیم یا به دلیل اینکه میتونه محل اختلاف نظر باشه ترجیح می‌دیم که واردش نشیم. اما من تصمیم گرفتم یه سری مثال‌های این قانون رو در محیط کار و زندگی- طبیعتاً به شکلی که به عقل ناقص خودم می‌رسه – مطرح کنم و خواهش کنم که همه‌مون کمی بیشتر بهش فکر کنیم.

اصل مطلب: اگر بخوام قانون صبر رو با ادبیاتی که خودم می‌فهمم فرموله کنم چنین چیزی میشه:

دنیا (چه در حوزه کسب و کار و چه در حوزه زندگی) مکانیزم‌های زیادی داره که تاخیر آفرین هستند. بسیاری از رویدادها به زمان نیاز دارند. بسیاری از تغییرات به زمان نیاز دارند. بسیاری از اتفاقات به زمان نیاز دارند. دور زدن این فاصله‌های زمانی و تلاش برای جستجوی میان‌بر و دستیابی لحظه‌ای به خواسته‌ها، اخلاق جادوگران و شعبده‌بازانه. اگر می‌خواهیم در محیط خود تاثیرگذار باشیم و جایگاه مناسبی پیدا کنیم باید میزان تاخیر‌های محیط رو بفهمیم و متناسب با اون رفتار کنیم و تصمیم بگیریم. کسانی که عجولانه در انتظار پاسخ‌های سریع هستند در زندگی شخصی و در محیط زندگیشون فساد ایجاد می‌کنند. البته طبیعتاً در آن سوی طیف هم کسانی که حاضرند یک عمر برای رویدادها منتظر بمانند احتمالاً نقش و جایگاه مورد انتظارشون رو پیدا نخواهند کرد.

این حرفهایی که گفتم حرف‌های عجیبی نیست. هم تاکید دارم بر همان ضرب المثل قدیمی که گر صبر کنی ز غوره حلوا سازی و هم تاکید دارم که اگر چند سال منتظر موندیم و دیدیم که از چنین غوره‌ای چنان حلوایی برنمی‌آید خوش‌بینانه و ساده‌اندیشانه تا ابد در انتظار ننشینیم و راهکار دیگری را برای حلواسازی جستجو کنیم!

در اینجا ما به یک هنر خیلی پیچیده نیاز داریم و اون تشخیص زمان مناسب و انتظار کشیدن فعال برای رسیدن به اون زمانه.

اجازه بدید که من این دو تا لغت رو از دیدگاه خودم تعریف کنم:

تشخیص زمان مناسب: فرض کنید در یک مسئله خاص دنیا رو به دو قسمت تقسیم کنم: خودم و محیط اطرافم. هم خود من و هم محیط اطراف من بسته به موضوع و شرایط، تاخیرهایی داریم و نمی‌توانیم به صورت ناگهانی و پله‌ای- حتی با فشار و تلاش زیاد – تغییر کنیم. زمانی که درس مدیریت پروژه می‌خوندیم مثال معروفی بود که می‌گفت: اگر یک زن برای فرزنددار شدن به ۹ ماه زمان نیاز داشته باشه نمی‌تونیم با کمک همزمان ۹ زن در یک ماه یک بچه ایجاد کنیم! شکل مدرنش میشه اینکه: اگر من با ۱۰ تا بیلبورد در یک ماه می‌تونم ۱۰% افزایش فروش ایجاد کنم معنای این مسئله این نیست که می‌تونم با ۴۰ تا بیلبورد در یک هفته به همون ۱۰% برسم یا بدتر از اون با ۲۸۰ تا بیلبورد در یک روز به همون نتیجه دست پیدا کنم. شاید به نظرتون این حرف من بدیهی بیاد اما نگاهی به اطراف بندازید ببینید که چقدر از انسانهای اطراف ما چه در محیط کار و چه در زندگی در حال تلاش بر اساس همین تئوری ۹ زن و یک بچه هستند!

البته همه چیز به محیط مربوط نیست و خود ما هم به زمان نیاز داریم. شاید دیده باشید کسانی که به سرعت به پول زیادی دست پیدا می‌کنند چون از لحاظ ذهنی و فکری توانایی درک و مدیریت اون پول رو ندارند نمی‌تونن از اون پول، ثروت واقعی بسازند (ثروت واقعی یعنی چیزی که باهاش راحت باشی. یعنی حالت رو خوب کنه. یعنی جلوی مردم بتونی بهش افتخار کنی).

بدیهیه که مترها و معیارهای زمان و تاخیر در فضاهای مختلف هم متفاوت هستند. به عنوان مثال تاخیر در فضای آنلاین و دیجیتال کمتر از فضای فیزیکیه. اگر در کسب و کار فیزیکی بعد از سه سال هنوز رونق خیلی زیاد نداشته باشیم ممکنه هنوز با صبر کردن به نتایج خیلی خوب برسیم. اما در فضای آنلاین ممکنه در چند ماه بشه در مورد سرنوشت یک کسب و کار نتیجه گیری کرد. در همون فضای فیزیکی هم زمان برای یک سوپرمارکت سریع‌تر می‌گذره تا یک شرکت تولیدکننده محصولات پتروشیمی.

انتظار کشیدن فعال: یعنی اینکه من منتظر بمونم تا خودم و محیطم به تدریج به نقطه‌ی مطلوب و مورد انتظار من نزدیک بشیم و در تمام این مدت مراقب باشم که از اون نقطه عبور نکنیم. درست مانند مسافری که در ماشین استراحت می‌کنه تا به مقصد برسه. یک نقطه مشخص برای پیاده شدن هست. چه زودتر پیاده شوم و چه دیرتر سرنوشتی جز سرگردانی نخواهم داشت. ضمن اینکه در طول این مدت، اگر انحراف یا اشتباهی در مسیر می‌بینیم اصلاحش کنیم تا از مسیر اصلی منحرف نشیم. در محیط کسب و کار، شاخص‌های عملیاتی و شاخص‌های استراتژیک برای همین هدف طراحی می‌شن و دائماً مورد بررسی و توجه قرار می‌گیرند (این مشاوران باکلاس و شیک، می‌گن: شاخص‌ها به صورت منظم پایش می‌شن!)

فکر کنم مقدمه‌های من خیلی طولانی شد. حالا یه تعداد مثال می‌زنم از پیچیده به ساده.

مثال اول – راه اندازی کارخانجات و شرکت‌ها: مستقل از اینکه در مورد چه صنعتی صحبت می‌کنیم به نظر می‌رسه کارخانجات و شرکت‌های بزرگ رو میشه به دو دسته کلی تقسیم کرد. اونهایی که به صورت طبیعی زاییده و متولد شده‌اند و رشد ارگانیک دارند و اونهایی که با فشار دولت‌ها یا سرمایه‌گذاران بزرگ خصوصی به صورت ناگهانی متولد شده‌اند و رشد مکانیکی رو تجربه می‌کنند. اولی مثل کاشتن یک دانه می‌مونه که در ابتدا رشد کندی داره اما بعد از یه مدت با سرعت بسیار زیاد رشد می‌کنه و بزرگ می‌شه. دومی شبیه این می‌مونه که بخواهیم با زور و فشار و حمایت مالی و استفاده از روابط، یک درخت کاج بزرگ رو همین الان بگیریم و به زور در یک گلدان فرو کنیم!

شرکت‌های بزرگ و موفق در ایران و جهان عموماً رشد ارگانیک داشته‌اند و دارند. از یک نطفه کوچک شروع شده‌اند. به تدریج رشد کرده‌اند. بزرگتر و قدرتمندتر شده‌اند. محیط را به تدریج شناخته‌آند و محیط هم آنها را شناخته. از درون هم توسعه پیدا کرده‌اند و در نهایت، امروز قامت رعنایی دارند و علف‌های هرزی که در اطراف اونها یا به حمایت اونها یا به تقلید از اونها روییده‌اند به سایه بلند اونها رشک می‌برند. حتی شرکت‌هایی مانند گوگل و فیس بوک هم که ما امروز آنها را سمبل رشد لحظه‌ای و ناگهانی می‌دانیم چنین نیستند و در استاندارد متعارف فضای وب، زمان نسبتاً طولانی را انتظار کشیده‌اند تا به موقعیت امروزی خود برسند.

اما شرکت‌های دیگری هم وجود دارند که به صورت ناگهانی با اراده دولت‌ها خلق شده‌اند. یا سرمایه‌گذاران بزرگ که از صبر و حوصله بی‌بهره بوده‌اند به صورت ناگهانی آنها را خلق کرده‌اند. سرمایه‌گذارانی که فکرمی‌کردند نوزاد فیل از روز اول باید در قد و قواره یک فیل بزرگ باشد و فراموش کردند که آن نوزاد فیل هم مدت‌ها به زندگی سلولی خود در رحم مادر مشغول بوده و به تدریج رشد کرده است.

این شرکت‌ها دقیقاً مثل بچه‌های خانواده‌های پولداری هستند که پدر و مادر بی حساب و کتاب آنها را غرق منابع کرده‌اند (البته معدود خانواده‌های ثروتمندی را می‌شناسم که این چنین نیستند). اگر رشد کنند که ادعا می‌کنند همه چیز حاصل زحمت و لیاقت خودشان بوده و اگر شکست بخورند و دچار مشکل بشوند، همیشه گلایه‌ای از والدین دارند که در لحظات حساس از آنها حمایت نکرده و مانع رشدشان شده! گاهی هم از محیط و مردم گله مند می‌شوند که لیاقت و شایستگی آنها را ندارند!

حتی در بزرگترین کارخانه‌های صنعتی که مقیاس تولید مهم و حیاتی است، همیشه راه اندازی به صورت فاز به فاز و با بخشی از ظرفیت اسمی آغاز می‌شود. به تدریج که کارخانه خودش را پیدا کرد و شناخت و کارکنان محیط را شناختند و مشتریان کارخانه را شناختند و روابط اقتصادی و حقوقی و اجتماعی شکل گرفت و زیرساخت‌ها فراهم شد، فازهای دوم و سوم و … راه اندازی می‌شوند.

مثال دوم – ایجاد برندآگاهی یا Brand Awareness: اگر من امروز دستمال کاغذی شعبانکس (مثلاً بر وزن کلینکس) رو تولید کنم و ظرف مدت چند روز تمام کشور را با تبلیغات خودم اشباع کنم، نمی‌توانم انتظار داشته باشم که همه مردم شعبانکس در دست بگیرند. مواجهه زیاد و گسترده با یک برند در یک مدت زمانی کوتاه، حتی به فرض اینکه هجوم مقطعی مشتریان را ایجاد کند اعتماد بلندمدت آنها را جلب نخواهد کرد. یکی از مهم‌ترین شاخص‌هایی که در این شرایط مورد توجه قرار می‌دهند نرخ Conversion است. اگر من اسمم رو به گوش ده میلیون نفر برسانم و امروز ده هزار نفر از دستمال کاغذی شعبانکس استفاده کنند که هنرنیست. پایدار هم نیست. پس فردا که بخواهم ظرفیت کارخانه‌ام را برای تامین صدهزار مشتری توسعه دهم نیازمند صد میلیون مخاطب هستم و چاره‌ای ندارم که دل به زاد و ولد مردم خوش کنم. هنر این است که اگر یک میلیون نفر برند من را شناختند و من می‌دانم که بخش قابل توجهی از آنها از دستمال کاغذی استفاده می‌کنند بتوانم چند صد هزار نفر از آنها را به تدریج به مشتری خود تبدیل کنم.

البته می‌دانم که الان عده‌ای می‌گویند که تبلیغات گسترده و هجمه حجیم ما فشار اولیه است و کمی که کار رشد کرد خودش به رشد خودش کمک می‌کند. اما کافی است به روند این شرکت‌ها نگاه کنید و ببینید به کجا می‌رسند. متاسفانه آنقدر در این شرکت‌ها دوست و آشنا دارم که نتوانم اسم ببرم. اما مطمئنم مثال‌های زیادی در ذهن دارید. پیتر دراکر در کتاب مدیریت آینده می‌گوید شرکت‌هایی که از صندوق‌های بازنشستگی و تامین اجتماعی تغذیه می‌شوند بیش از سایر شرکت‌ها در معرض چنین خطراتی هستند. دلیلش هم مشخص است. چون این صندوق‌ها می‌خواهند از نخستین روز فیل بزایند و حاصلش یک بزغاله‌ گیج و ناتوانی می‌شود که هر روز باید دولتها با کمک قانون و مقررات مراقب باشند که این حیوان ضعیف و نحیف که البته به اندازه فیل خورده است و به اندازه مورچه هم توان ندارد، زیر دست و پای فیل‌های دیگر له نشود.

مثال سوم – کسب و کارهای آنلاین: باز هم نمی‌خواهم مثال بزنم. اما به برخی از کسب و کارهای آنلاین نگاه کنید. از آنهایی که مجله های تصویری می‌سازند تا آنها که سیستم‌های فروش گسترده طراحی می‌کنند. یا با وایبر و سیستم‌های مشابه خودشان را در چشم و گوش مردم فرو می‌کنند (دقیقاً اصطلاح همین است) و بعد هم به هیچ روشی به تو اجازه رهایی نمی‌دهند. به یکی از آنها متاسفانه از دوستان هم بود و از همه جا سرقت می‌کرد و با وایبر به زور خودش را به مردم تحمیل می‌کرد هم به صورت مستقیم گفتم و هم در قالب مطلب سایتهای تشنه کلیک. گفت ما بزرگترین رسانه ایرانیم و می‌دانیم چه می‌کنیم. امروز باید رتبه آنها را ببینید و متوجه شوید که رتبه دو رقمی الکسا دولت مستعجل بود و امروز با رتبه چهار رقمی باید در آرزوی یک نفر به شتابزدگی و سطحی نگری خودشان بنشینند تا شاید درآمدی از تبلیغ کسب کنند. مثال دیگری هم دارم که متاسفانه به آنها هم تذکر دادم که این حق دریافت کننده ایمیل است که در پایین ایمیل به او اجازه بدهید آدرسش را از فهرست شما حذف کند. اما آنها اصرار دارند که (به قول پاشایی مرحوم) این جاده، یک طرفه است و کسی که یک بار به تور ما گرفتار شد باید تا ابد در آن دست و پا بزند.

همه این شیوه‌ها در کوتاه مدت بسیار موفق هستند و موجب رشد سریع می‌شوند. اما این رشد سریع ناشی از استراتژی خوب و قدرتمند نیست. بلکه ناشی از فشار مکانیکی به یک سیستم است که مانع رشد ارگانیک آن می‌شود. گفتم شاید اگر با همین خط خراب و بی‌دقتی هندسی خودم، روی کاغذ برایتان نموداری بکشم این حرف من واضح‌تر شود:

Growth

محور افقی را زمان در نظر بگیرید. محور عمودی می‌تواند خیلی چیزها باشد از جمله:

میزان درآمد سالیانه یک نفر، میزان دانش و اطلاعات یک نفر، تعداد مشتریان یک شرکت، تعداد کارکنان یک سازمان، میزان فروش محصول، تعداد جمعیت انسانهای کره زمین، تعداد سلول‌های یک گیاه، تعداد فالورهای فیس بوک یا اینستاگرام، شبکه ارتباطی یک نفر (در ادامه ماجرای شبکه سازی که قبلاً گفتم)، تعداد بازدیدکنندگان یک سایت و …

اولین چیزی که باید بپذیریم این است که به هر حال انتهای چنین نموداری افقی است. هیچ انسانی و هیچ کسب و کاری، لوبیای سحرآمیز نیست که تا ابد رشد کند و متوقف نشود. محیط همیشه اشباع می‌شود. لبریز می‌شود. اقناع می‌شود. زمین ظرفیت مشخصی دارد. بازار یک محصول در یک کشور سقف مشخصی دارد. حجم یک انسان یا تعداد سلول‌های یک گیاه در یک نقطه متوقف می‌شود و دیگر تغییر جدی نمی‌کند.

البته هنر ما به عنوان یک فرد و به عنوان مدیر در یک کسب و کار این است که با اقدام‌های جدید و حرکت‌های جدید، دوباره فضای بزرگتری را برای رشد ایجاد کنیم و درواقع منحنی دیگری را بر روی منحنی اول سوار کنیم. شاید مراقبت‌هایی که از کره زمین انجام می‌دهیم، شاید تغییر سبک زندگی انسانها و شاید سفر به کره‌های دیگر، دوباره منحنی دیگری را بر روی منحنی فعلی جمعیت انسانها سوار کند (شاید هم جنگ یا بیماری، کره زمین را خلوت‌تر کند و دوباره مجبور بشویم این منحنی را از میانه‌ها یا از ابتدای آن طی کنیم).

شرکتی که به صادرات فکر می‌کند، به عرضه محصولات جدید فکر می‌کند، بازارهای جدید را جستجو می‌کند و یا می‌سازد در تلاش برای رهایی از قسمت افقی این منحنی است. اما به هر حال، بحث من الان در مورد قسمت افقی انتهایی نیست. در مورد قسمت ابتدایی است.

رشدی که ما برای خودمان یا کسب و کارمان در نظر می‌گیریم یا با الگوی مکانیکی خواهد بود و یا با الگوی ارگانیک. در شکل ارگانیک درست مثل تولد و رشد یک انسان، در ابتدا روند کند است و بعد شدت می‌گیرد. در رشد مکانیکی رشد حبابگونه را می‌بینیم. در ابتدا رشد سریع است و بعد کند و متوقف می‌شود.

آنهایی که صبر را به رسمیت نمی‌شناسند و قبول ندارند، در ذهن خود یک رویای مکانیکی از رشد را شکل داده‌اند. رویایی که هرگز به سرانجام نمی‌رسد. اینکه ما در ابتدا با فشار مکانیکی رشد را ایجاد کنیم و بعد بخواهیم در اواسط و انتهای مسیر هم مشابه یک سیستم ارگانیک رشد کند!

مثال چهارم – حضور در شبکه‌های اجتماعی: چند روز پیش در اینستاگرام یک اکانت را دیدم که به جد می‌توانم بگویم مدیر آن بهره‌ چندانی از شعور نبرده بود! در همه جا و زیر صفحه همه تبلیغ می‌کرد که از صفحه ما بازدید کنید. ما فلان کاره هستیم و ما این کار را می‌کنیم و آن کار را می‌کنیم و ما چنین هستیم و ما چنان هستیم.

به صفحه‌اش سر زدم دیدم که سه تا عکس گذاشته و صفحه دیروز شروع به کار کرده! با خودم فکر کردم که انسان نفهم! تو مگر چند بار می‌توانی مخاطب را به این صفحه بیاوری که الان این کار را می‌کنی و او را می‌سوزانی. حداقل صد عکس بگذار. یک محتوایی ایجاد کن. بعد به سراغ دیگران برو و از آنها برای بازدید صفحه‌ات دعوت کن! این همان مسئله صبر است. ما حوصله نداریم صبر کنیم. ما نمی‌توانیم صد مطلب منتشر کنیم و تعداد کمی آن را ببینند. ما اصلاً یاد نگرفته‌ایم که در سکوت کار کنیم و تلاش کنیم و مدتها خسته و فرسوده شویم و بعد ببینیم مردم برایمان دست می‌زنند و تشویقمان می‌کنند. بلکه دوست داریم همان ابتدا که شروع به کار می‌کنیم مردم بیایند و تشویقمان کنند تا ما ادامه دهیم.

یکی از دلایلی که من بحث غولی به نام مردم را نوشته‌ام و می‌نویسم همین است. موفقیت از فاز تشویق شروع نمی‌شود. از فاز تحقیر شروع می‌شود. باید صبر کرد. صبر کرد و صبر کرد. باید تلاش کرد و تحمل کرد. تا نخستین نشانه‌های موفقیت پدیدار شود.

مثال دیگری هم از حضور غیر صبورانه در شبکه‌های اجتماعی دارم. می‌دانید که من هر از چند گاهی در اینستاگرام صفحات خوبی را که می‌بینم معرفی می‌کنم. دوستان دیگری هم دارم که این سنت را انجام می‌دهند. چند وقت پیش صفحه یکی از دوستانم را معرفی کردم. بعد فهمیدم که او صفحه دیگری هم دارد و بلافاصله یک اسکرین شات از صفحه دیگرش گذاشته که به خیال خودش حالا که مردم به صفحه‌اش سر می‌زند آنها را به جای دیگری هم هدایت کند و از فرصت استفاده کند! موارد مشابه دیگری هم دیدم. یکی از دوستان دیگرم صفحه‌ی یکی از همکاران دیگرم را معرفی کرد و آن همکار عزیز، بلافاصله پست گذاشت که: بشتابید! بشتابید که از دستتان نرود. کلاس دارم. سمینار دارم. خوب دارم. عالی دارم. بشتابید!

من نمی‌گویم تبلیغ بد است. انتظار ندارم که همه مثل من در شبکه‌های اجتماعی میمون و قورباغه به اشتراک بگذارند. هر کس روزی‌اش را به شکلی کسب می‌کند و این هیچ مشکلی ندارد. اما حرفم این است که این نوع رفتار، نشان می‌دهد که ما اهل صبر نیستیم. دوست من! حالا که مخاطب جدید داری زحمت بکش و چند روز و چند هفته برایشان وقت بگذار. برایشان مطالب خوب بگذار. حرف‌های مفید بزن. وقتی که به تو عادت کردند پیشنهاد بده که صفحه دیگر تو را هم دنبال کنند یا اینکه بشتابند و در کلاس‌هایت شرکت کنند.

مثالهای دیگر بسیارند. از رابطه‌های عاطفی که می‌خواهیم خیلی زود به سرانجام برسند. از کتابهایی که مطالب درسی را به صورت فشرده آموزش می‌دهند و ما فکر می‌کنیم که در مسیر تحصیل و یادگیری جلو می‌افتیم. از معلم خصوصی گرفتن با هدف افزایش سرعت یادگیری (که اگر چه ممکن است موثر باشد اما مکانیزم‌های یادگیری طبیعی در مغز را تضعیف می‌کند). از تلاش برای مشهور شدن. از تقلید‌های کورکورانه از دیگران. از شتاب دولتها برای ایجاد توسعه سریع علمی و فرهنگی و اقتصادی در مردمی که هنوز ظرفیت آنها را پیدا نکرده‌اند. از شتاب مردم برای اصلاح دولت‌ها قبل از آنها ساختارهای لازم ایجاد شود و فرهنگ لازم شکل بگیرد. از ادامه تحصیل که آن را به عنوان جهادی برای یادگیری و کسب علم نمی‌دانیم و بیشتر به عنوان میان‌بری در مسیر رشد و پیشرفت می‌شناسیم. از خواندن‌ها و نوشتن‌های شتابزده که نه برای نوشتنش وقت می‌گذاریم و نه دیگران برای خواندنش. از تجربه‌ی فشرده‌ی لذت که چقدر حرف در موردش دارم و تک تک کلماتش ممنوعه است و اگر در نوشتارم به کار ببرم، همچون سیبی که آدم خورد مرا از بهشت اینترنت کشور(!) به برهوت بی اینترنتی اخراج می‌کند و گرفتار هبوط می‌کند.

صبر چیز عجیبی است. معجزه می‌کند. اما چه باید کرد که حتی مفهوم و واژه معجزه نیز در نگاه ما چیزی از جنس سرعت در خود دارد. رشد تدریجی گیاهان و تکامل تدریجی انسان و تولد و رشد نوزاد برایمان معجزه نیست. معجزه وقتی است که در لحظه‌ای، از هیچ، انسانی پدید آید و روبرویمان بایستد!



رادیو مذاکره مذاکره تجاری یادگیری زبان انگلیسی
افزایش عزت نفس دوره MBA پاراگراف انگلیسی
افعال پرکابرد انگلیسی مدیریت زمان رادیو متمم
استراتژی محتوا زبان بدن صفات پرکاربرد انگلیسی
+406
  

قوانین کسب و کار (۴): آن را کمی بهتر انجام بده

قبلاً سه بار به عناوین مختلف از نگاه خودم به قوانین کسب و کار نوشتم (هنر اعتبار آفرینی، کمی صبر کن!، هیچکس از متوسط اطرافیانش فراتر نمی‌رود). اگر چه بارها گفته ام اما باز هم باید تکرار کنم که این قوانین شخصی هستند. به معنای اینکه اولاً نظر شخصی من هستند (مثل همه‌ی حرفهایی که همه‌ی ما در مورد همه چیز می‌زنیم) و دوم اینکه حتی حاضر نیستم کسی را به رعایتش توصیه کنم. اما خودم تا حد امکان در رعایت آنها می‌کوشم  و باور دارم که موفقیت‌هایم حاصل رعایت این مجموعه قوانین و شکست‌هایم ناشی از بی توجهی به این مجموعه قوانین است.

قصه‌ی ما با آقای رییس شروع میشه. آقای رییس، اولین مدیر من بوده.

قبلاً هم به شکل‌های مختلف و به بهانه‌های مختلف از ایشون نقل قول کردم. شاید اگر بخواهید بر اساس حکایت‌هایی که من برای شما تعریف کرده‌ام قضاوت کنید، احساس کنید که آقای رییس، حکیمی بوده‌اند که در کالبد یک مدیر ظاهر شده‌اند! اما واقعیت این است که آقای رییس هم، مثل همه‌ی انسانهای دیگر، ترکیب شیطان و فرشته بود.

هنوز هم وقتی به دیدنش می‌روم، از پشت در صدا می‌کنم: «رییس بزرگ؟» و صبر می‌کنم تا فریاد بزند و بگوید: «به به! مهندس! بیا تو!». البته انصافاً مهربان‌تر شده. قدیمها گاهی می‌گفت: «گوساله! بیا تو!» و مشکل ما چند کارمند این بود که می‌ماندیم کداممان را صدا کرده است!

خوب یادم هست که در مقاطعی – که کم هم نبود! – فکر می‌کردم که در لغتنامه‌ها، در کنار واژه‌ی استثمار، باید تصویر او را بگذارند تا مفهوم بهتر بیان شود.

خوب یادم هست که زمان‌هایی، از اینکه چرا تصمیم‌هایی چنین ساده‌ را تا این حد اشتباه اتخاذ می‌کند و کسب و کار را خراب می‌کند، حرص می‌خوردم.

خوب یادم هست که گاهی تعجب می‌کردم که چطور اینچنین موفق و ثروتمند شده و هر چه فکر می‌کردم می‌دیدم که انگار خودم بیشتر از او می‌فهمم (این هم از عجایب روزگار است و نعمت‌های ارزشمند خداوند در وجود ما انسانهاست که هر یک خود را باشعورتر از متوسط انسانها می‌دانیم. درست مثل دانش آموزان یک کلاس که همه معتقد باشند نمره ریاضی‌شان بالاتر از معدل ریاضی کلاس است).

اما به هر حال، باید پذیرفت که در کارمندی – آنهم برای مدیری که حدود سه دهه از تو بزرگتر است و مثل گوسفندی که گرگ دیده است از او می‌ترسی – حکمت‌ها و ثمراتی است که در کارآفرینی – خصوصاً اگر همه هم سن و سال و معتقد به قوانین دموکراتیک باشیم – نیست.

همیشه برایم سوال بود که این موری که دانه کش است و می‌گویند می‌تواند پنجاه برابر وزن خود را جابجا کند، چرا وقتی با ده نفر از هم نوعان خود کار تیمی انجام می‌دهد در جابجایی نان، آنقدر که باید و شاید، توانمند نیست! یادم هست زمانی در یک نشریه‌ی علمی خواندم که مورچه‌ها، در جابجایی یک تکه نان، آن قدر هم که ما فکر می‌کنیم با شعور نیستند. بر خلاف ما که فکر می‌کنیم بعضی‌ها نان را هل می‌دهند و بعضی می‌کشند، مورچه‌ها احمق تر از این حرف‌ها هستند. آنها هر کدام نان را به طرف خودشان می‌کشند و نهایتاً نیروی بسیاری از آنها با نیروی دوستان خود خنثی می‌شود و صرفاً کمک می‌کنند که نان از زمین بلند شود و با زمین اصطکاک نداشته باشد. برایند خالص نیروی ده یا بیست مورچه گرد نان، چیزی بیش از یکی دو مورچه نیست و باقی فقط به خنثی کردن کار دیگران مشغولند.

(همینجا یک اعتراف هم می‌کنم و خواهش می‌کنم که شما هم پس از خواندنش فراموش کنید و راجع به آن کامنت نگذارید. فکر می‌کنم در جامعه ای که عقل مردم در حد مورچه باشد، دموکراسی هم اگر اجرا شود دموکراسی مورچه ای است. هر کس، نان قانون را به سمت خود میکشد و آنچه نهایتاً جامعه را به پیش می‌برد حاصل چند میلیون فکر نیست. بلکه معادل فکر چند عدد مورچه است. شاید همین است که در کشورهایی که مردم توسعه نیافته اند، استفاده از الگوهای اجتماعی جوامع توسعه یافته، تکه نان اقتصاد و معیشت مردم را، آنطور که باید و شاید، تکان نمیدهد و جابجا نمی‌کند!)

 منظورم از این مقدمه این بود که ما هم، بسیاری از حرفهای آقای رییس را، حتی بدون اینکه قبول داشته باشیم انجام می‌دادیم. یادم هست که در نخستین سالهای کار (شاید سال دوم یا سوم بود، درست یادم نیست) محصولات یک شرکت اروپایی را می‌فروختیم و آنها می‌بایست بر اساس قرارداد، اسناد فنی و دستورالعمل‌های مربوط به محصولات را علاوه بر انگلیسی به شکل فارسی هم تحویل مشتری می‌دادند.

ظاهراً در شرکت مادر، یک فرد ایرانی هم مشغول کار بود و به همین دلیل شرکت مادر به ما اعلام کرد که خوشبختانه ما می‌توانیم خودمان ترجمه فارسی را هم تنظیم کنیم و تحویل دهیم.

روزی که اسناد تحویل شد، آن را نگاه کردم و دیدم در یک دفترچه‌ی راهنمای شصت صفحه‌ای (تعداد صفحات را بر خلاف تاریخ ماجرا، خوب یادم هست. حالا می‌بینید چرا!) چهار یا پنج غلط نگارشی وجود دارد. برای من که آن زمان دانش فنی کمی داشتم، فرصت خوبی بود تا پیش آقای رییس بروم و بالاخره در این «تنها فرصت دست داده» ابراز وجود کنم!

به آقای رییس گفتم: سلام. ببخشید. فکر می‌کنم توی این ترجمه چند اشتباه وجود داره. بعضی‌ها نگارشی است و بعضی‌ها اصلاً معنی رو غلط منتقل کرده. رییس گفت: ببینم؟

من هم تمام موارد را به او توضیح دادم. گوش داد و گفت: آفرین. درست میگی. برو کلش را تایپ کن بیار که براشون ارسال کنیم!

گفتم: رییس. اونها فایل رو دارند. ما کافیه بهشون شماره صفحه بگیم و شماره سطر.

رییس گفت: نه! اونها سرشون شلوغه. ضمناً این کار که من میگم خیلی سریع‌تره!

پرسیدم: سریع‌تر؟ گفت: برای خودمون نمیگم. برای اونها میگم. اینکه بخوان توی چند تا صفحه بگردند و اصلاح کنند با اینکه کل متن تو رو جایگزین کنند. سریع‌تر نیست؟

و من در سکوت و بهت به او نگاه کردم و گفتم: چرا. الان که فکر می کنم سریع‌تره.

دو روز درگیر اون پنج لغت لعنتی بودم. بعداً که فکر می‌کردم می‌دیدم که حتی همون ترجمه‌های غلط هم خودشون چقدر مفهوم رو خوب منتقل می‌کردند و اصلاً دلیل نداشت من ایرادی از آن متن بگیرم!

حدود دو سال از آن ماجرا گذشت. البته دقیق مطمئن نیستم. تاریخ‌ها را خوب یادم نمی‌ماند.

یک بار نمایندگان یک شرکت دیگر آمده بودند و در تهران یک سمینار دویست دقیقه‌ای داشتند (زمان را خوب یادم مانده. حالا می‌گویم چرا!). یکی از بستگان مدیرمان که کارمند شرکت هم بود، کار ترجمه همزمان را بر عهده داشت. یادم هست که مدیرمان به دلایل مختلفی – که خارج از این قصه است – از او خوشش نمی‌آمد و دوستش نداشت. بعد از چند سال، دیگر من هم برای او کمی دوست داشتنی تر بودم و شاید از گوساله به مقام گوسفند ارتقا پیدا کرده بودم!

من و آقای رییس، در ردیف اول نشسته بودیم و سمینار در حال برگزاری بود. آرام در گوش آقای رییس گفتم: کاش اینقدر تحت اللفظی ترجمه نمی‌کرد. دلیل ندارد به کلمات وفادار باشیم. مفهوم باید منتقل شود. رییس کمی فکر کرد و گفت: درست می‌گویی. واقعاً مفهوم مهم است.

وقتی سمینار به نیمه رسید و فرصت استراحت داده شد آقای رییس، همکارمان را صدا کرد و گفت: ببین! مهندس حرف درستی میزنه. تو همه اش لغت به لغت ترجمه می‌کنی. واژه‌ها مهم نیست. مفهوم مهمه. تو بشین، مهندس ادامه می‌ده!

دیگر به شما نمی‌گویم که در اولین تجربه‌ی ترجمه‌ی همزمان، آن هم از زبان انگلیسی با لهجه‌ی مردی آلمانی که همسری عرب داشت در مقابل تعداد زیادی مدیران ارشد دولتی، چه بر من گذشت!

سه سال دیگر از آن ماجرا گذشت. تاریخ‌ها را البته خوب یادم نیست!

حالا من مدیرعامل شرکت بودم و آقای رییس، رییس هیات مدیره بود. آن زمان یک کارگاه داشتیم که قرار بود به نمایندگی از شرکتهای مختلف، خدمات فنی ارائه دهد. لوازم یدکی و ابزارآلات همه از اروپا ارسال شد و کارگاه، تجهیز شد.

در جلسه هیات مدیره، آقای رییس پرسید: مهندس. نظرت راجع به ابزارهایی که برای تجهیز کارگاه فرستاده شده چیه؟ گفتم: رییس. فکر می کنم اینها شرایط کار ما در ایران را نمی‌دانند. کاش به جای این تورک‌متر بزرگ و گرانقیمت، همین بودجه را می‌گذاشتند و یک دریل شارژی پرتابل می‌فرستادند. یا به جای این نویزمتر برایمان یک مولتی متر فلوک خوب می‌فرستادند. اینجا کسی بعد از تعمیر هیدروموتور، دغدغه‌ی نویز ندارد. اما ما برای تعمیر پی ال سی‌ها، واقعاً ابزارهای بهتری می‌خواهیم.

آقای مدیر فکر کرد و گفت: درست می‌گویی. ابزار مهم است. موافق هستی که خودمان یک مجموعه ابزار کاربردی بخریم؟ حتی می‌توانیم ابزارهای آنها را کنار بگذاریم و استفاده نکنیم. این بار که به تهران آمدند به آنها می‌گوییم که ببینید! وقتی بدون مشورت ما کار می‌کنید چقدر از فضای ایران دور هستید و به بیراهه می‌روید.

من هم، با وجودی که دیگر موقعیت شغلی‌ام ایجاب نمی‌کرد اما به دلیل اینکه بتوانیم این پیام ارزشمند بومی سازی را به بهترین شکل ممکن به طرف خارجی خود منتقل کنیم، به همراه بچه‌ها به حسن آباد رفتم و یک مجموعه ابزار خوب به قیمت شش میلیون و سیصد هزار تومان خریدیم. قیمت را خیلی خوب یادم مانده.

چند هفته‌ای گذشت و یک بار دیدم آقای رییس زنگ می‌زند (او این سالها دیگر کمتر با من تماس تلفنی می‌گرفت). گفت: مهندس! حسابدار شرکت گفته که تو هزینه‌های ابزارها رو به حساب شرکت زده‌ای. گفتم: بله!

گفت: پیشنهاد تو بود. چرا شرکت پول بده؟

گفتم: آقای رییس! چه ربطی به من داره؟ مگه من با دریل شارژی رفتم خونه قاب عکس نصب کردم؟ یا مولتی متر رو به جای فازمتر خونه استفاده کردم؟

رییس گفت: نه! ببین. وقتی این ابزارها اینقدر مفید هستند، حتماً سرعت انجام پروژه‌ها و سود شرکت بالا می‌ره و من و تو سهامدار هستیم. از اون سود عملاً این پول رو برمیگرده دیگه. من خودم هم هفته پیش، گوشی تلفن شرکت خراب شد از خونه آوردم. خوب پولش بعداً از سود درمیاد.

حالا وضعیت من رو تصور کنید با شش میلیون و سیصد هزار تومان ابزار و مقایسه اون با قیمت یک تلفن پاناسونیک که گوشی اون هم ترک خورده بود!

حدود یک یا دو سال دیگر گذشت. تاریخ را البته خوب یادم نیست. اما یک گفتگوی دو دقیقه‌ای از یک جلسه دو ساعته را خیلی خوب به خاطر دارم.

می‌خواستم از شرکت استعفا بدهم. پیش آقای رییس رفتم. گفتم: رییس جان! می‌خواهم بروم.

نشست. سیگار مارلبرویش را روشن کرد. به من هم گفت: بنشین (خیلی کم اتفاق می‌افتاد که به ما بگوید بنشینیم و اگر هم می‌گفت ما جرات نشستن نداشتیم). گفت سیگار می‌کشی؟ گفتم جلوی شما نه. گفت: این بار اشکال ندارد.

اما من باز هم جرات نکردم و نشستم و منتظر ماندم که اجازه بدهد، گله و شکایت‌هایم را آغاز کنم.

برایم توضیح داد که محمدرضا. به نظرم از شرکت نرو (خیلی خیلی به ندرت من را به اسم صدا می‌کرد). تو به جایی نمی‌رسی. هر کسی تا به حال از شرکت من رفته، در خیابان‌ها به شستن شیشه‌ها گرفتار شده (این جمله را همیشه می‌گفت و ما آنقدر می‌ترسیدیم که در خواب هم جرات نداشتیم گزینه‌ی دیگری برای شغل بعدی خود تصور کنیم!).

گفتم: رییس. من از شما خیلی خیلی چیزهای زیادی یاد گرفته‌ام. اما چند نکته‌ی کوچک هست که شاید اگر رعایت می‌شد، می‌توانستم خیلی طولانی‌تر در خدمت شما باشم و چیزهای بیشتری هم یاد بگیرم. برایش چند مثال زدم. حرف‌هایی که سالها در دلم مانده بود و جرات نمی‌کردم بگویم (اشتباه نکنید. حرفهای بالا جزو مثال‌هایم نبود. بیشتر در مورد منافع مالی کارها بود و رشد و پیشرفت و مواردی مانند این).

گوش داد و طوری که انگار به فکری عمیق فرو رفته به چهره ام نگاه کرد. این چهره‌اش را خوب می‌شناسم. همان چهره‌ای بود که سالها قبل به صورتم نگاه کرد و گفت:‌ برو از اول تایپ کن. همان چهره‌ای بود که به صورتم نگاه کرد و گفت: درست می‌گویی. برو ترجمه کن. همان چهره‌ای که در جلسه نگاهم کرد و گفت: ابزار. خیلی مهم است. آفرین مهندس. برو بخر.

این بار هم نگاهم کرد و گفت:

راست می‌گویی. من هم در این سالها شاید رفتارهای اشتباهی داشته ام. اما من تو رو ده سال قبل وقتی دانشجویی بی تجربه بودی و پاره وقت کار می‌کردی و حتی نمی‌توانستی یک جلسه را اداره کنی، تحویل گرفتم و امروز تو را تحویل دادم.

به نظرم،‌ حالا که می‌بینی من اشتباهاتی داشته ام. تو اصلاحش کن. کار خودت را راه بینداز. آدمهای دیگری را بگیر. ده سال برایشان وقت بگذار. سعی کن اشتباهات کمتری نسبت به من داشته باشی و امیدوارم نتیجه‌ی بهتری بگیری.

من کارنامه خودم را دارم. تو کارنامه من هستی. به دخترانم همیشه گفته ام که او را مانند فرزندم بزرگ کرده‌ام و دوستش دارم.

ده سال بعد، کارنامه‌ات را بیاور. با هم راجع به آن حرف می‌زنیم.

حاصل آن سالها،‌ درسی بود که تکرارش در حد چند جمله است. اما تجربه‌اش یک دهه‌ی دیگر زمان می‌خواست و می‌خواهد:

اگر به شیوه‌ی کار کسی نقدی داری، برو و آن کار را بهتر از او به صورت کامل انجام بده. اگر بهتر انجام دادی، هم او درس می‌گیرد و هم در دنیای بزرگ خداوند، شیوه‌ای کمی بهتر را بنیان گذاشته‌ای. در غیر این صورت، دهانت را ببند و به روزمرگی و روزمردگی، مشغول باش!

با این سبک، هر انسانی در زندگی دو یا سه یا چهار بار فرصت نقد کردن دیگران را دارد و هر بار چند سال برای اثباتش زمان می‌خواهد. جالب اینجاست که حتی قبل از اینکه آقای رییس،‌ این حرف را صریحاً و مستقیم به من بزند، آن را از او آموخته بودم. گویی که بی آنکه بفهمم — به دلیل تجربیات متعددی که تنها سه مورد از آن را برای شما گفتم و صدها مورد آن را به خاطر دارم – در روح و جانم رخنه کرده بود.

یادم هست وقتی دیدم دوستانم مدیریت خوانده‌اند اما جز حرف زدن کاری نمی‌کنند و نمی‌توانند به بهبود سازمانها کمک کنند، هرگز به آنها نقدی وارد نکردم. نشستم. درس خواندم. کنکور دادم. مدیریت خواندم و سعی کردم برای بهبود شرکتها به آنها کمک کنم.

خوب یادم هست که وقتی کتابهای مذاکره موجود را نگاه کردم و راضی نشدم، به هیچکس حرفی نزدم. رفتم و نوشتن کتاب مذاکره را شروع کردم.  زمان زیادی نبرد. سه سال شب بیداری چیزی نیست که بگویم برای چنین نقدی به چنان کتابهایی، زمان زیادی بود. کتابم را نوشتم و منتشر کردم.

خوب یادم هست که وقتی دیدم آموزش آنلاین، آن جور که دوست دارم نیست، خودم تصمیم گرفتم شکل دیگری از آن را آغاز کنم. نوشتن این خاطرات و روزنوشته‌ها، صدها ساعت فایل‌های صوتی و هزاران مقاله آنلاین در نشریات و صدها مقاله در متمم، نقد من به شیوه آموزش موجود است.

آقای رییس شاید گاهی ما را تحقیر می‌کرد. هنوز هم وقتی با او حرف می‌زنم می‌گوید: تو هزار کار خوب هم بکنی، در نگاه من آدم نمی‌شوی. اما کار مهمی کرد. یادم داد که اگر مشکلی در کاری می‌بینی آن را به شکل بهتری انجام بده و اگر خود را در موقعیتی نمی‌بینی که آن کار را بهتر انجام دهی، شاید در تشخیص اینکه در موقعیت اظهار نظر هم هستی،‌ اشتباه کرده‌ای!

پی نوشت: امروز که فکر می‌کنم برای ادامه‌ی زندگی، یک یا دو کوپن دیگر برای نقد دارم. مانده‌ام زندگیم را روی کدام انتقادهایم سرمایه گذاری کنم.



رادیو مذاکره مذاکره تجاری یادگیری زبان انگلیسی
افزایش عزت نفس دوره MBA پاراگراف انگلیسی
افعال پرکابرد انگلیسی مدیریت زمان رادیو متمم
استراتژی محتوا زبان بدن صفات پرکاربرد انگلیسی
+400