فایل صوتی آموزشی حرفه‌ای گری در محیط کار

در دورانی که انسانها روی کاغذ و بر اساس مجوزها و گواهینامه ها و تاییدیه ها، بیش از هر زمان دیگری شبیه یکدیگرند،
اثربخش ترین ابزار متمایز شدن و متمایز ماندن، حرفه ای گری است.

Category: قوانین کسب و کار

قوانین کسب و کار: کمی صبر کن!

یادم می‌آید که در سالهای کودکی، پس از پایان کلاس و هیجان زده از توصیه‌های معلم دینی درباره‌ی کمک به دیگران، در مسیر مدرسه به خانه، مرد نابینایی را دیدم که عصای سفید به دست، بر سر چهارراهی به انتظار عبور از خیابان ایستاده بود.

رفتم و قبل از آنکه سلامی کنم، دستش را گرفتم و به سمت خودم کشیدم تا او را به سمت دیگر خیابان هدایت کنم. مرد گفت: می‌خواهی کمکت کنم از خیابان رد شوی؟ گفتم: نه! من می‌خواهم کمک کنم که شما از خیابان عبور کنید. مرد پاسخ داد: پسرم. بیش از ده سال است که من از این خیابان عبور می‌کنم. گوشم چنان دقیق است که صدای ماشین‌ها را از یک چهارراه آن‌ طرف‌تر می‌شنوم و پاهایم، لرزش حرکت ماشین و موتور را به خوبی حس می‌کند.

اما بگذار تو را از خیابان رد کنم. من همیشه نگران بچه‌های مدرسه شیخ طوسی هستم. مدرسه اینها دقیقاً سر چهارراه است و هیجان کودکی، گاه باعث می‌شود که با بی دقتی از خیابان عبور کنند و چند خاطره‌ی تلخ از این بی دقتی، در سالهای اخیر در ذهن من ثبت شده.

آن روز، غمگین و افسرده به خانه برگشتم. تمام غرورم جریحه دار شده بود. اما حرف آن مرد نابینا هم درست بود. خیلی شتاب زده برای کمک اقدام کرده بودم.

***

یادم است که در دانشگاه، درسی اختیاری در رشته‌ی مکانیک ارائه می‌شد به نام مدیریت واحدهای صنعتی. خوب به خاطر دارم که برای نخستین بار، مفاهیم کارایی و اثربخشی را شنیده بودم و خیلی هیجان زده و شاداب، همه جا به دنبال مصداق‌هایش می‌گشتم. چند جمله‌ای از درس را به خوبی حفظ کرده بودم و در هر جمعی، به بهانه‌ای یکی از آن جملات را، درست مانند شعبده بازی که می‌کوشد با خرگوش درون کلاه، مخاطب را شگفت زده کند، مطرح می‌کردم!

اینکه «درست کار کردن با کار درست کردن خیلی فرق دارد». یا اینکه «در تویوتا، موجودی انبارها نزدیک به صفر است. هر قطعه‌ای آمد همان موقع مصرف می‌شود و این کار انعطاف پذیری ایجاد کرده». اعتراف می‌کنم که در آن سالها، در جمع‌های کوچک دوستان و خانواده، این جملات واقعاً شعبده‌ای بود در حد همان کلاه و خرگوش و معمولاً شنونده را شگفت زده می‌کرد.

یکی از تابستان‌های آن سالها، برای کارآموزی به کارگاهی رفتم و گفتم که حاضرم رایگان کار کنم (چون بر این باور بودم که کیفیت کارم خوب است و هر کسی کارم را ببیند دیر یا زود به من موقعیت شغلی خوبی را پیشنهاد خواهد داد. فقط کافی است وارد یک کارخانه شوم). در آن کارگاه، دستگاه‌های تزریق پلاستیک ساخته می‌شد و همینطور در بخش دیگری از کارگاه، چند دستگاه تزریق پلاستیک به صورت فعال وجود داشت و دکمه و درپوش و چرخ دنده و چیزهایی شبیه اینها را تولید می‌کرد. حدود بیست نفر آنجا کار می‌کردند که برای کارگاهی که در جنوب غرب تهران در حوالی پاسگاه نعمت آباد به تزریق پلاستیک مشغول است، چندان کم نیست و کم نبود.

مدیر کارگاه، صنعتگری قدیمی بود که از دانش رسمی دانشگاهی کم بهره بود. روز نخست من را برد و در آن کارگاه با من قدم زد و بخش‌های مختلف کارگاه را نشانم داد. من هم متشکر و ممنون از اینکه فرصتی در اختیار من قرار داده شده تا «وارد صنعت شوم و با توجه به تجربیاتی که شما در صنعت داشته اید و دانشی که من هم در دانشگاه کسب کرده‌ام بتوانیم در یک ارتباط دو طرفه، به یکدیگر کمک کنیم. خصوصاً اینکه من به حوزه‌های بین رشته‌ای هم علاقمند هستم و علاوه بر مکانیک، در حوزه‌ی مدیریت کارگاه‌های کوچک و متوسط هم مطالعاتی داشته ام». الان که به این جمله فکر می‌کنم، از دهان گشادی که چنین جمله‌ای از آن درآمده بود خجالت می‌کشم و بر خودم و آن ساختار آموزشی که نخستین بار این نوع کلمات را بدون شناخت عمق و حواشی آنها به من آموخت لعنت می‌فرستم.

مدیر کارگاه، بزرگوارانه نگاهم کرد و از این پیشنهاد همکاری متقابل استقبال کرد و گفت: برای من باعث افتخاره که بتونم از کمک‌های جوان هوشمندی مثل شما استفاده کنم.

خامی و نادانی جوانی و غرور کاذب دانشگاهی، آنقدر مرا ساده اندیش کرده بود که مهربانی پشت آن واژه‌ها را نفهمم و ندانم که آنچه می‌شنوم پاسخی به یک پیشنهاد همکاری دوستانه نیست، بلکه تلاشی برای حفظ آبرو و شخصیت جوان خام و مغروری است که فکر می‌کند کمر به اصلاح امور جامعه بسته است!

از همان روز اول، تلاش کردم همه دانش و تجربه‌ام را در اختیار این صنعتگر زحمتکش قرار دهم.

از همان انبارها شروع کردم. گرانول زیادی انبار شده بود. یک روز حدود یک ساعت برای بچه‌های کارگاه توضیح دادم که الان تویوتا دیگر مواد اولیه و قطعات را در این حد استاک نمی‌کند و این کار سنتی است و آیا تا به حال به خواب سرمایه‌ای که دارید دقت کرده‌اید؟ برای آنها در مورد مفهوم Just-In-Time و Zero-Inventory حرف‌هایی زدم و همه‌ی مثالهایی را که در کتاب در مورد تویوتا خوانده بودیم با کمی اصلاح، بومی کردم و در مورد «دکمه‌های چند رنگ زنانه» و «دکمه‌های تک رنگ مردانه» شرح دادم.

روز دیگر، دست به شعبده‌ای دیگر زدم. این بار زنجیره ارزش را برای کارگاه ترسیم کردم و به مدیریت نشان دادم که آزمایشگاه کنترل کیفی، هزینه‌ی زیادی دارد اما متمایز یا منحصر به فرد نیست و می‌توان این آزمایشگاه کوچک را بست و آزمایش را به آزمایشگاه مجهزی که کمی آن سوتر، در حال فعالیت بود واگذار کرد.

اصلاً دلم نمی خواست دانشی در دلم بماند و آن را با دیگران مطرح نکنم. زکات علم نشر آن است و من هم که در دانشگاه دولتی با پول «همین مردم!» درس خوانده‌ام و باید به آنها خدمت کنم. اگر نمی‌توانم رییس جمهور شوم و کل صنعت را اصلاح کنم، لااقل به اندازه‌ای که می‌توانم در همین کارگاه‌های کوچک، می‌کوشم تجربه و آموخته‌هایم را با دیگران به اشتراک بگذارم.

کمی هم در حوزه‌ی استراتژی نظر دادم. اینکه نباید همزمان هم دستگاه تزریق پلاستیک تولید کنیم و هم قطعه‌ی تمام شده. چون این یک تضاد استراتژیک محسوب می‌شود.

چند ماهی گذشت و فضا را بهتر شناختم.

به تدریج فهمیدم که قیمت گرانول نوسان زیادی دارد و گاهی هم کمیاب می‌شود و بخشی سود آن کارگاه تزریق پلاستیک، خرید زودهنگام گرانول با قیمت کمتر و استفاده از آن در ماه‌های آتی است. حتی دیدم که کارگران، صندوقی دارند و با پس انداز خود گرانول می خرند و مدیر کارگاه هم، آنها را در سود شریک می‌کند.

کمی بعد فهمیدم که مسئول آزمایشگاه کیفیت که همیشه لنگ می‌زد و راه می‌رفت، شریک کارگاه است و بعد از بازگشت از جنگ و آسیبی که دیده بود نمی‌توانسته زیاد روی پا بایستد، اما چنان عاشق این کارگاه بوده که نمیتوانسته کار فنی و کارگاهی را کنار بگذارد و کسی هم نبود که بیاید و بیکار بنشیند. این بود که آزمایشگاه را راه اندازی کرده بود تا هم باشد و هم محدودیت‌های فیزیکی آزارش ندهند.

 ماجرای استفاده از دستگاه تزریق هم، ماجرای پیچیده‌ی دیگری بود که از حوصله‌ی این نوشتار خارج است. چرخدنده‌های پلاستیکی را به سادگی نمی‌شود تولید کرد. خصوصاً اگر قرار باشد هر دنده دقیقاً پروفایل واقعی و دقیق داشته باشد و پایه‌های دنده‌ها دقیق تولید شده باشند و لقی یا به قول مکانیکی‌ها Backlash کم باشد. مالک کارگاه، متخصص ساخت قالب هم بود و جزو معدود نفراتی بود که آن زمان با آن تکنولوژی، می‌توانست قالب‌های خوبی برای چرخ دنده طراحی کند و این تخصص انحصاری، هم سودده بود و هم چیزی نبود که به دیگران واگذار شود.

تابستان تمام شد. خوب کار می‌کردم. همه کار هم می‌کردم. برایم نظافت زمین یا اپراتوری دستگاه مهم نبود. یا سیم کشی پانل کنترل. رابطه‌ام با همه خوب بود و همه چیز به روال. اما هر روز، وقتی یاد خامی‌های روزهای نخست و هفته‌های اول می‌افتادم، خجالت می‌کشیدم. وقتی تخته وایت بورد را می‌دیدم که روی آن برایشان JIT و ZI توضیح می‌دادم و همه‌ی آنها که سرمایه‌شان گرانول در انبار کارگاه بود، تئوری موجودی صفر را می‌شنیدند و با احترام لبخند می‌زدند، حالم بد می‌شد.

به بهانه‌ی درس و زندگی، کمتر به آن کارگاه رفتم و دیگر نرفتم. همه با من مهربان بودند اما حالا می‌گفتم: شاید همه چیز به خاطر ترحمی است که به من دارند. وگرنه من اگر جای اینها بودم همان روزهای نخست، با یکی دو توضیح و دو سه سوال، این جوان خام سطحی اندیش را از این توهم بیرون می‌آوردم.

***

سالهای بعد که تجربه‌ام بیشتر شد، کم کم یکی دیگر از قوانین کسب و کار در ذهنم شکل گرفت. باید این داستانک‌های ایمیلی و موبایلی را فراموش کنم. داستان گربه‌ای که در عبادتگاه حضور دارد و با طناب او را می‌بندند و بعدها می‌فهمند که از نسل‌ها قبل چنین کاری به تصادفی رایج شده و همه، بدون اینکه بفهمند این بازی را ادامه داده‌اند و به سنتی مقدس تبدیل کرده‌اند.

امروز از این حکایت های پندآمیز و عبرت آموز، نفرت دارم. احساس می‌کنم ما را به مسیر نادرستی می‌برند. حالا من و امثال من، در هر سازمان و شرکت و فرهنگ و جامعه‌ای، به دنبال گربه‌ها می‌گردیم. تلاش می‌کنیم ببینیم چه کارهایی اشتباه است یا بی دلیل است و به خیال خود می‌کوشیم محیط اطراف خود را اصلاح کنیم.

حالا فهمیده‌ام که اگر وارد سازمانی شدم و فرایند یا رفتار یا کارمندی را دیدم که دلیل وجود و حضورش را نمی‌فهمیدم، قبل از اظهار فضل، مدتی رفت و آمد کنم. دوست شوم. کار کنم. همان کاری را که فکر می‌کنم نادرست و غلط است، انجام دهم. تا به تدریج نگاهم بازتر شود. ممکن است در این حالت، چیزهای دیگری را ببینم و بفهمم و دلیل برخی رفتارها را متوجه شوم. حتی اگر بفهمم که رفتاری اشتباه و نادرست است و نظری بدهم، می‌دانم که بهتر شنیده خواهد شد.

امروز اگر وارد سازمانی شوم و ببینم که همه کارکنان در لحظه‌ی ورودَ، مقابل در می‌ایستند و هفده مرتبه دور خودشان می‌چرخند و سپس به داخل سازمان می‌روند، نمی‌پرسم چرا. من هم مدتی همین کار را می‌کنم. شاید حکمت آن را بفهمم. اگر هم فهمیدم حکمتی ندارد، وقتی که این «گردش اضافی» را نقد می‌کنم، شنوندگان می‌دانند که از موضع «یک همراه» نقد می‌کنم و نه یک «مصلح!».

محیط کسب و کار، این روزها پر شده از «مصلحان ناهمراه». کسانی که از راه می‌رسند و به عنوان مدیر، به عنوان کارمند، به عنوان مشاور مدیریت، می‌کوشند همه‌ی آنچه را که موجود است، اصلاح کنند. قبل از آنکه با مسیر و فرایند موجود همراهی کرده و آن را به خوبی شنیده باشند.

کسی که از نگاه من کار اشتباهی را انجام میدهد، همیشه اشتباه نمی‌کند. گاهی به پشتوانه‌ی هزار رویداد و تصمیم و سیاست چنین می‌کند و حتی اگر هم به دلیل نادانی و سادگی باشد، حرف کسی را که تازه امروز با او همراه شده است نخواهد پذیرفت.

کاش اگر به عنوان کارمند استخدام شدیم، قبل از حرف زدن و نظر دادن، مدتی با نظام موجود در سازمان همراه شویم. هم نگاهمان بازتر می‌شود و هم نفوذ کلاممان برای اصلاح بیشتر.

کاش اگر به عنوان مدیر به سازمانی وارد شدیم، قبل از به هم ریختن ساختار موجود، مدتی وقت بگذاریم و کار در آن ساختار را تجربه کنیم. همیشه مدیر قبل از من، نادان‌تر از من نبوده است.

کاش اگر به عنوان مشاور وارد مجموعه‌ای می‌شویم، قبل از اینکه تئوری‌های مدیریتی را مانند «دعایی که شفا می‌دهد» بخوانیم و «پورپوزال‌های از پیش آماده شده را» به سبک دعانویس‌های قدیم که اینها را به آب می‌زدند، به صرف نوشابه و کباب، به خورد دیگران دهیم، مدتی با سازمان همراه شویم.

کسی که با به دست آوردن یک اره‌ هیجان زده می‌شود و به عنوان اصلاح گری شتاب زده،‌ به جان همه‌ی نهال‌ها و درخت‌ها می‌افتد،  درخت را هرس نمی‌کند، بلکه ریشه خود را میزند…

+487
  
رادیو مذاکره • کارگاه افزایش عزت نفس • آموزش کارآفرینی • مذاکره تجاری • یادگیری زبان انگلیسی • دوره MBA آنلاین متمم • روانشناسی پول • آموزش مهارت کار تیمی • مدل ذهنی • استراتژی محتوا • افعال پرکاربرد انگلیسی • زبان بدن • رادیو متمم • حرفه‌ای گری در محیط کار • اتیکت • استعدادیابی • معرفی کتابهای روانشناسی • معرفی کتابهای مدیریتی • مهارت فروش

قوانین کسب و کار: هنر اعتبارآفرینی

مقدمه صفر- چند هفته پیش، بحثی را شروع کردم به نام «قوانین من در دنیای کسب و کار». به من لطف می‌کنید اگر قسمت اول را نخوانده‌اید، قبل از خواندن ادامه این مطلب، مروری به آن نوشته داشته باشید.

برای دوستانی که آماده‌ی تحلیل‌های پیچیده‌ی رفتارشناسی و شخصیت شناسی هستند و هیچ فرصتی را برای بکارگیری شنیده‌های خود، از دست نمی‌دهند توضیح می‌دهم که به کار بردن «من» در عنوان این نوشته از علائم «خودشیفتگی» نیست. بلکه تاکیدی بر «شخصی» بودن و «غیرقطعی» بودن مطالب است و اینکه آنچه می گویم به معنای علمی و مصطلح آن قانون مطلق نیست، اگر چه برای من،‌ ایمانی انکارناپذیر است.

مقدمه یک- حدود پانزده سال پیش بود. مدیرم پاکت نامه‌ای را به من داد تا با خودم ببرم و به یک شرکت تحویل دهم. دوستان هم سن و سال و مسن‌تر، به خاطر دارند که آن زمان، «پیک موتوری» در شهرهای بزرگ وجود نداشت و معمولاً کارمندهای جوان و کم تجربه که کار دیگری بلد نبودند، برای حلال شدن حقوقشان، بخشی از وقت روزمره را صرف چنین کارهایی می‌کردند.

ظاهراً در پاکت، مشخصات فنی یک محصول بود. چون وقتی که نامه را به دست گیرنده دادم، آن را باز کرد و همزمان که نگاهی به برگه‌ها می‌کرد گفت: همکار جدید شرکت هستی؟ گفتم: بله.

گفت کارت چیست؟ و من هم مثل اکثر مردم کشور عزیزمان که مستقل از سطح علمی و ادعای شعور، هنوز شغل و مدرک را اشتباه می‌گیرند توضیح دادم که: مهندس مکانیک هستم! او هم پرسید: کجا درس خوانده‌ای؟ و من هم گفتم: دانشگاه شریف. لبخندی زد و گفت: پس حتماً این پیشنهاد فنی رو دقیق بررسی کردی. آره؟

خجالت کشیدم که بگویم من اینجا نقش نامه رسان را دارم و حتی مدیرم، انقدر من را جدی نگرفته که بگوید داخل پاکت چیست و صدایم کرده و این را دستم داده و گفته برو این پاکت رو بده و زود بیا و زیاد هم ولگردی در خیابون نکن.

این بود که گفتم: بله. یک مرور کلی داشته‌ام. البته پیشنهاد خیلی دقیق و تفصیلی تنظیم شده (این را هم از حجم کاغذها فهمیدم!)

مقدمه دو- حدود سه یا چهار سال بعد بود که با همان مدیرم در یک جلسه‌ی فنی-تجاری غیررسمی شرکت کرده بودیم. مدیر سازمان مقابل خطاب به مدیر من گفت: آقای مهندس. چرا پیشنهاد قیمت شما، تا این حد سرسختانه تنظیم شده؟ مدیرم گفت: قربان! ما که نامه رسان هستیم. هر چه می‌گیریم تحویل می‌دهیم. این شرکت‌های اروپایی کمی سخت‌گیر شده‌اند. البته من با شرکت‌های رقیب که مقایسه می‌کردم،‌ باز اینها با وجود کیفیت بهتر، حدود ده درصد کمتر قیمت داده‌اند.

حالا تصور کنید قیافه‌ی من را و ذهن آشفته‌ی من را. می‌دانستم که او معتمد شریک اروپایی ماست. می‌دانستم که آنها جرات ندارند بدون نظر او قیمتی تنظیم کنند. می‌دانستم که سربرگ‌ها در کشوی میز اوست و مهر آن شرکت را هم دارد و خودش نامه‌ها را تنظیم میکند و مهر می‌زند و پلمب می‌کند و صرفاً یک نسخه کپی را جهت اطلاع (!) برای شرکت مادر می‌فرستد.

من اگر در شرایط و موقعیت او بودم، احتمالاً ترغیب می‌شدم که ادعا کنم من مالک اصلی کل شرکت و برند و … هستم و آن ساختمان عظیمی که در هامبورگ هست، شعبه‌ای از زیرمجموعه‌های ماست!

وقتی از جلسه بیرون آمدیم، مدیرم که ظاهراً پیام چهره‌ی شگفت‌زده‌ی من را درک کرده بود گفت: آقای شعبانعلی (به ندرت اینقدر محترمانه و بدون فحش دادن با ما حرف می‌زد!) در کار و زندگی، هر چقدر بخواهی می‌توانی اعتبار داشته باشی، به شرط آنکه اعتبار را برای خودت نخواهی و حاضر باشی آن را برای دیگران ایجاد کنی.

او برایم توضیح داد که: به جای اینکه تلاش کنی خودت را بزرگ کنی، مدیرت را بزرگ کن. مجموعه‌‌ای را که با آن کار می‌کنی بزرگ جلوه بده. آبرو و برند شرکای خارجی‌مان را حفظ کن و رشد بده. تو به اتکای آنها بزرگ می‌شوی. هرگز نگو که «ما» باعث رشد فلان فرد یا فلان شرکت شدیم. بگو آن فرد یا آن شرکت کمک کردند که ما رشد کنیم. ما چیزی از دست نمی‌دهیم. «اعتبارخواه» نباش. «اعتبارآفرین» باش و آن را در دستان خودت نگه ندار و به دیگران بده.

اصل مطلب – شاید واژه‌ی «اعتبار» به غیر از معنای متعارف آن در نظام مالی را، نخستین بار آنجا شنیدم. منظورم از شنیدن این نیست که قبلاً نشنیده بودم. اما حتماً تجربه کرده‌اید که گاه سالها یک جمله یا مفهوم وارد گوش و ذهن و کلام ما می‌شود، اما هنوز آن را «نشنیده‌ایم». اگر روزی تمام آموخته‌هایم را از ذهن پاک کنم و بخواهم زندگی را با چند جمله از گذشته دوباره آغاز کنم، قطعاً جمله‌ی مدیرم درباره‌ی اعتبار را به خاطر خواهم سپرد. جمله‌ای که از تمام آموخته‌های غیرکاربردی من در مدرسه و دانشگاه، مفیدتر و اثربخش‌تر بوده و هست.

گفتن از «اعتبار» و «اعتبارآفرینی» و «اعتبارخواهی» ساده است و اجرای آن دشوار. این است که ترجیح می‌دهم آنها را در چند سرفصل، به صورت کوتاه اما جداگانه بررسی کنم.

نقش مدیران در رشد کارکنان در سازمان: زمانی که من در یک مجموعه رشد می‌کنم و دیگران این را مشاهده و ابراز می‌کنند، دو عکس‌العمل متفاوت وجود دارد.

اولین عکس العمل (اعتبارخواهی) این است که: بله! چقدر دشوار بود. در شرکت ما، اگر کمی از مدیر بیشتر بدانی و بفهمی، تهدید محسوب می‌شوی! سریع حذفت می‌کنند. اصلاً کسی به تو چیزی یاد نمی‌دهد. همین مدیر خودخواه و حسود من! نمی‌دانید. باید یواشکی شب‌ها در خانه قوانین بازرگانی را بخوانم و یاد بگیرم. ما را که به جلسه‌های مهم راه نمی‌دهد.

در این شکل گفتگو، دو پیام منتقل می‌شود. پیام اول اینکه: من آدم سخت کوشی هستم که به رغم همه‌ی موانع و دشواری‌ها برای رشد خودم تلاش می‌کند. پیام دوم اینکه: من آدم بدبختی هستم که با مدیر بدی کار می‌کنم و هنوز آنقدر شانس یا توان یا لیاقت نداشته‌ام که با یک مدیر حرفه‌ای و تیم حرفه‌ای کار کنم.

اخلاق عمومی و ویژگی‌های ذهنی انسانها را می‌شناسید. اولین پیام را به عنوان یک ادعای مشکوک و دروغین، فراموش می‌کنند و پیام دوم را باور می‌کنند و به خاطر می‌سپارند!

دومین عکس‌العمل (اعتبار آفرینی) ممکن است چنین باشد: بله. خوشبختانه در شرکت ما فرصت یادگیری زیاد است. نمی گویم همه چیز خوب است. از خیلی چیزها گله داریم. مدیرم هم بداخلاق است و سخت‌گیر. گاهی اوقات صبح‌ها که بیدار می‌شوم با غصه و اندوه و سختی به سمت شرکت حرکت می‌کنم. اما! با وجود همه اینها، فضایی که مدیر ما ایجاد کرده برای یادگیری عالی است. الان که نگاه می‌کنم به نسبت سال گذشته، خیلی پیشرفت کرده‌ام.

اگر قصد عقده گشایی هم داشته باشم، آنقدر که دلم می‌خواست – و حتی بیشتر – عقده گشایی کرده‌ام. اما نکته مهم این است که الان پیامی که منتقل می‌شود این است که: اگر چه شاید اوضاع چندان خوب نباشد. اما برآیند آنها به شکلی بوده که عملاً خودم و نه به اجبار شرایط، وضعیت فعلی‌ام را انتخاب کرده‌ام.

ضمن اینکه فرض کنید طرف مقابل، در آینده بخواهد من را در تیمش استخدام کند. احتمال اینکه موضع دوم چنین فرصتی را برای من ایجاد کند خیلی بیشتر است.

نقش کارکنان در رشد مدیر:  همین ماجرا در رابطه‌ی مدیر و کارمند هم وجود دارد. همان مدیری که به من آن حرف‌ها را آموزش داد، بارها و بارها در جلسات مختلف پس از اظهار نظر خودش، رو به من می‌کرد و می‌گفت: آقای مهندس. شما چه نظری دارید؟ من هم حرفی می‌زدم یا نمی‌زدم و معمولاً هم یا سکوت می‌کردم یا تایید. بسیار پیش می‌آمد که جمله‌هایی شبیه این را می‌گفت: ما که به خاطر قند و چایی پیش شما می‌آییم. مهندس و همکارانش کار می‌کنند. مطمئنم بعداً در شرکت وقت بگذارند می‌توانند طرح بهتری هم تنظیم کنند (همان روزها، وقتی به شرکت برمی‌گشتیم، مرا به اتاق صدا می‌کرد. طرح را روی میز می‌گذاشت. نصف نوشته‌های من را خط می‌زد. متن بهتر و درست‌تر را می‌نوشت و آن را به دستم می‌داد و می‌گفت: برو و اینها را تایپ کن. دوباره بده من بخوانم که اشتباه تایپ نکنی).

او قانون اول کسب و کار را خوب می‌دانست که هیچکس از متوسط اطرافیانش فراتر نمی‌رود. برای رشد ما تلاش می‌کرد. اما حتی قبل از اینکه رشد کنیم، برای ما اعتبارسازی می‌کرد تا حتی در کوتاه مدت هم، به همکاری با «نیروی انسانی متوسط» متهم نشود. امروز، مدیر بزرگ بودن، الزاماً به بزرگ بودن حجم دانش و بالا بودن سطح مهارت نیست. به این است که آیا آدمهای بزرگ و دانشمند و ماهری برای تو کار می‌کنند یا نه.

نقل قول از دیگران: هنوز کم نیستند کسانی که فکر می‌کنند وقتی از دیگران مطلبی را نقل می‌کنی، نقل یا عدم نقل مرجع، چیزی از مقوله‌ی اخلاق است. اما اگر به حوزه‌ی «اعتبار» فکر کنیم، نقل از دیگران، می‌تواند شکلی از اعتبارآفرینی باشد.

از دو حال خارج نیست. ممکن است منبع دیگر وجود نداشته باشد. وقتی که من از ولتر یا روسو یا دیدرو یا نیچه یا هر کس دیگری نقل می‌کنم. ممکن است مطمئن باشم که عموم مخاطبان، به آن منبع دسترسی ندارند. چه کسی Wild Heart را که آخرین نسخه‌اش چند سال پیش قطع چاپ شده پیدا خواهد کرد که در داخلش در صفحه‌ی صد و بیست ببیند که جان الدرج از قول شاعری ناشناس نقل کرده که: «همه ما دیر یا زود، در مسیر زندگی، به کسی برمیخوریم که او را می‌فهمیم و آتش ابدی عشق را در ما روشن می کند. سن من و شما خیلی مهم نیست. مهم این است که ما متاسفانه قبلاً زندگی را با فرد دیگری آغاز کرده‌ایم».

اینجاست که وسوسه می‌شوم زیرش نام خودم را بنویسم و اعتبارخواهی کنم. بله درست است. اما فراموش می‌کنم که این نوع اعتبار، دیر یا زود فرو می‌ریزد. اما می‌توانم اعتبار را به منبع اصلی بازگردانم. اعتباری که منتقل می‌شود، از بین نمی‌رود بلکه مضاعف می‌شود. به هر حال، این من بوده‌ام که مطلب را به دیگران گفته‌ام. احتمالاً در موارد مشابه هم می‌توانم از ده‌ها منبع دیگر نقل کنم. زمانی هم که حرفی از خودم نوشتم، پیام پنهانی وجود دارد: «دیدید که خیلی افراد را خوانده‌ام و می‌شناسم. اگر نظر شخصی هم می‌نویسم به اتکاء دانشی است که از منابع معتبر متعدد آموخته‌ام».

اوج این کار را در نمونه کار شریعتی می‌توان دید که قبلاً مثال زدم. او حرف‌های خودش را در دهان پروفسور شاندل که وجود ندارد می‌گذارد و برای او اعتبار آفرینی می‌کند و سپس از او اعتبار می‌گیرد و نقل می‌کند. تا این حد قانون اعتبار را خوب فهمیده است.

جالب اینجاست که دنیای تکنولوژی هم به همین سمت رفته. در متمم در بحث SEO چیست خوانده‌اید که گوگل و موتورهای جستجو هم، اعتبار را به کسی می‌دهند که دیگران را به قوی‌تر از خود ارجاع می‌دهد و اعتبار حرف‌ها را برای خود حفظ نمی‌کند و مخاطب را پیش خود نگه نمی دارد!

چند سال پیش، در تبلیغ ادوکلن Clive Christian می نوشتند: کلیو کریستین استفاده کنید تا متمایز بمانید. الان می‌بینم که در این مورد و برخی محصولات مشابه جنس شعار تغییر کرده: خوشحالیم که افراد متمایز و منحصر به فرد، از کلیو کریستین استفاده می‌کنند.

با وجودی که قوی‌تر و بزرگ‌تر شده، الان دیگه ادعا نداره که من شما رو متمایز می‌کنم. میگه شما هستید که کمک می‌کنید من ادعای تمایز کنم.

شاید بهتر باشه که منتظر بمونیم و مصداق‌های دیگر این قانون را از خوانندگان این نوشته بشنویم.

+300
  
رادیو مذاکره • کارگاه افزایش عزت نفس • آموزش کارآفرینی • مذاکره تجاری • یادگیری زبان انگلیسی • دوره MBA آنلاین متمم • روانشناسی پول • آموزش مهارت کار تیمی • مدل ذهنی • استراتژی محتوا • افعال پرکاربرد انگلیسی • زبان بدن • رادیو متمم • حرفه‌ای گری در محیط کار • اتیکت • استعدادیابی • معرفی کتابهای روانشناسی • معرفی کتابهای مدیریتی • مهارت فروش

قوانین کسب و کار: هیچکس از متوسط اطرافیانش فراتر نمیرود

از اولین باری که برای کاری که انجام دادم، رسماً دستمزد گرفتم، بیست سال می‌گذرد.

از اولین باری که لیست حقوق امضا کردم حدود ده سال می‌گذرد.

در این میان، کارهای مختلفی را تجربه کرده‌ام.

از ویزیتوری برای مغازه‌های چراغ برق. تا معلمی در مدرسه و دانشگاه.

از تعویض تراورس‌های راه‌آهن در کویر مرکزی ایران تا قراردادهای میلیون دلاری بین‌المللی.

از زندگی شبانه بر روی سبد در دمای منفی بیست درجه در مشهد و کمک به نصب کابل‌های برق، تا تعمیر سیستم‌های پی ال سی در ماشین‌آلات راهسازی در گرمای روز. زمانی که باد گرم بیابان، در سایه هم پوست صورت را می‌سوزاند.

از جلسات شیک و زیبای عقد قرارداد در رستوران‌های مجلل کشورهای مختلف در غرب، تا جلسات زیرزمینی مبهم و سرشار از تاریکی و دود در شرق.

در این میان، تصمیم‌های خوبی گرفته‌ام که همیشه به آنها افتخار می‌کنم و اشتباهات بزرگی داشته‌ام که مرور آنها، همواره زخم‌های خاطرات قدیمی‌ام را کهنه می‌کنند.

در این میان معدود نصیحت‌هایی بوده که گوش داده‌ام و توجه به آنها، موجب دوری از تکرار خطاهای نسل مدیران قبل از خودم بوده و توصیه‌های مکرری هم بوده که جدی نگرفته‌ام و زمان‌ها گذشته است تا پس از هزینه کردن و باختن، به صحت آنها «ایمان» آورده‌ام.

سالهای اخیر، قوانین زیادی در ذهنم شکل گرفته. قوانینی که برایم انکارناپذیر هستند. قوانینی که بارها و بارها، گاه پراکنده و گاه منسجم، برای همکارانم توضیح داده‌ام.

آیا اینها قوانین تردیدناپذیر محیط کسب و کار هستند؟ قطعاً نه. آیا من حاضرم «امروز» حتی برای لحظه‌ای، در آنها تردید کنم؟ هرگز!

اینها مخرج مشترک همه‌ی آن خاطرات تلخ و شیرین سالهای قبل هستند. می‌دانم که ممکن است فرد دیگری آنها را صحیح نداند. می‌دانم که برخی از آنها را شدیداً مغایر اخلاق خواهند دانست و برخی دیگر را چیزی از جنس موعظه‌ی اخلاقی.

اما تصمیمم را گرفته‌ام.

می‌خواهم به تدریج همه‌ی آنها را در اینجا بنویسم. در کنار قوانین زندگی و قوانین یادگیری، جای قوانین کسب و کار، در این دلنوشته‌ها خالی است.

امیدوارم که قاطعیت من را در ابراز باورهایم ببخشید و در خواندن آنها، همه‌ی اصولی را که در قوانین یادگیری من خدمتتان عرض کردم و به طور خاص، موضوع ذهن مصداق یاب را مد نظر قرار دهید.

قانون اول: هیچکس از متوسط اطرافیانش چندان فراتر نمی‌رود

این قانون در تمام زندگی جزو باورهای من محسوب می‌شده. اگر متوسط حقوق همه‌ی دوستان من، مثلاً یک میلیون تومان باشه، من با کشتن و تکه تکه کردن خودم ممکنه دو میلیون تومان حقوق بگیرم. ممکن هم هست اگر در حد مرگ خودم را نابود کنم،‌ کمی بیشتر حقوق بگیرم  و مثلاً پنج میلیون تومان در ماه درآمد داشته باشم. اما محال است که درآمد ماهیانه من پنجاه میلیون تومان باشد و متوسط درآمد دوستانم، یک میلیون تومان!

اگر به رضایت از زندگی نمره‌ای بین صفر تا صد بدهیم و متوسط دوستان من،‌ از زندگی ۴۵ واحد راضی باشند. محال است که من نمره‌ای نزدیک به هشتاد یا نود یا صد داشته باشم. من همان حدود چهل تا شصت زندگی می‌کنم.

فکر می‌کنم این قانون در مورد درآمد، موقعیت اجتماعی، میزان قدرت و نفوذ، میزان امید و ناامیدی، میزان هدفمند بودن و نبودن، سرعت رشد و پیشرفت، سطح مهارت و بسیاری از موارد دیگر صادق است.

به هر حال، اینجا به مصداق‌های این نگاه در محیط کسب و کار توجه دارم.

اگر قانون اول را بپذیریم – که طبیعی است من پذیرفته‌ام – حالا دو روش برای رشد و پیشرفت شغلی وجود دارد. اولین روش این است که خودمان را به کلوپ بزرگ‌ترها تزریق کنیم! وسایل و لباس لوکس تهیه کنیم. به زور و ضرب، خودمان را در مهمانی‌های افراد موفق و بزرگ و ثروتمند جا بدهیم. هر روز با این و آن عکس بیندازیم و در فضای مجازی منتشر کنیم و تلاش کنیم که به هر حیله، راهی به خانه‌ی بزرگان بیابیم.

این روش ممکن است در کوتاه مدت موفق باشد. حتی موفقیت‌های چشمگیر ایجاد کند. اما پایدار نیست. زندگی و رفت و آمد به باشگاه ثروتمندان و بزرگان و افراد موفق، قواعد و اصولی دارد که اگر من آنها را ندانم،‌ دیر یا زود به اشتباهی رانده می‌شوم!

بارها دیده‌ام که کسی وقت و انرژی گذاشته و راه ارتباطی با فردی که از نگاه او در باشگاه قدرت (سیاسی / اقتصادی / شهرت / موقعیت سازمانی) قرار داشته پیدا کرده. اما در اولین پیام یا پیامک یا دیدار یا تماس یا اولین جمله، همه چیز را بر باد داده و تا ابد، آن فرصت را از دست داده است. اگر هم نخستین برخوردهایش موفق بوده در برخوردهای بعدی، ضربه‌ی مهلک‌تری به خود و آن رابطه زده!

خوب. اگر این شیوه رو نپذیریم راه جایگزین چیست؟

در نگاه من: بالاتر بردن اطرافیان.

اگر شرکتی همکار ماست که خدمات مثلاً آی تی ما را انجام می‌دهد، باید موفق باشد. باید ثروتمند باشد. باید کارکنانش شاد باشند. تا در ارتباط و تماس با شرکت ما، کار ما هم بهتر انجام شود. کارکنان ما هم راضی باشند.

اگر شرکتی پیمانکار یک وزارتخانه است، باید ثروتمند باشد. باید پول‌هایش را به موقع بگیرد. باید صورت وضعیت‌هایش تا حد امکان به سرعت نقد شود، تا وزارتخانه هم برنامه‌هایش را بهتر اجرا کند و سالهای بعد بهتر بودجه بگیرد و قدرتمندتر شود. اما اگر وزارتخانه،‌ پیمانکار را غریبه دید و تلاش کرد با ایجاد رقابت‌های ناسالم، آنها را وادار به پیشنهاد قیمتی کمتر از قیمت تمام شده در مناقصه‌ها کند، در نهایت، چند سالی درگیر جلسات ادعا و پنالتی خواهد بود و در نهایت هم وزارتخانه‌ای متروک می‌ماند و وزیری مطرود و پیمانکاری فرسوده و کارکنانی خسته و کشوری نابود.

اگر من به عنوان مدیر دپارتمان، اختیاراتی از مدیر ارشدم می‌گیرم، باید این اختیار را به شکل معقول و منطقی بین همکارانم تقسیم کنم و وظایف را تفویض کنم. اینکه فکر کنم اختیار به دست آمده،‌ ابزار جدیدی برای اعمال قدرت است و فاصله‌ی من را با تیم افزایش می‌دهد و قدرت مدیریت من را بهتر درک می کنند، راهکاری نادرست یا کوتاه مدت برای رشد و موفقیت است. مدیری رشد می‌کند که کارکنان واحدش، قدرتمند باشند. مدیرعاملی رشد می‌کند که معاونانش هر یک، در حد مدیرعامل یک شرکت بزرگ باشند. رییس جمهوری رشد می‌کند که وزرایش هر کدام در قد و قواره یک رییس جمهور باشند.

فلسفه به اشتراک گذاشتن دانش هم همین است. آنها که می‌آموزند و می‌آموزانند، رشد می‌کنند. آنها که می‌آموزند و انبار می‌کنند تا به موقع آن آموخته‌ها را در لباسی مناسب به دیگران بفروشند، دیر یا زود، با تغییر فصل و تغییر سلیقه، باید لباس‌های قدیمی را بدون استفاده و کاربرد، کنار خیابان بگذارند و رها کنند.

بالا بردن دیگران،‌ اگر همزمان به بهبود توانمندی‌ها و نگاه خود فکر کنیم، هزینه ندارد. دیگران پله‌ای می‌شوند برای بالا رفتن ما و ما پله‌ای برای رشد آنها و این بازی ادامه پیدا می‌کند. حتی اگر دیگرانی را دیدیم که از این بازی، سرپیچی و سواستفاده کردند، ما نباخته‌ایم. ما تجربه‌ای کسب کرده‌ایم که شریک و همراه و کارمند و دوست توانمند و شایسته را از همراه ناشایسته تشخیص دهیم. این مهارت را دیر یا زود باید آموخت. چه بهتر که زودتر بیاموزیم.

در نوشته‌ی بعدی در مورد قوانین دیگری که در ذهن دارم بیشتر خواهم نوشت.

+559
  
رادیو مذاکره • کارگاه افزایش عزت نفس • آموزش کارآفرینی • مذاکره تجاری • یادگیری زبان انگلیسی • دوره MBA آنلاین متمم • روانشناسی پول • آموزش مهارت کار تیمی • مدل ذهنی • استراتژی محتوا • افعال پرکاربرد انگلیسی • زبان بدن • رادیو متمم • حرفه‌ای گری در محیط کار • اتیکت • استعدادیابی • معرفی کتابهای روانشناسی • معرفی کتابهای مدیریتی • مهارت فروش