Category: روزمرگی‌ها

چقدر تغییر می‌کنیم

امروز صبح در حال مطالعه‌ی خیلی جدی بودم که یک نفر برایم پیامی فرستاد. متن آن این بود:

دوست خوب، غمها را از بین نمی برد،

اما کمک میکند با وجود غم ها، محکم بایستیم.

مثل چتر خوب.

که باران را متوقف نمیکند، اما کمک میکند،

آسوده زیر باران بایستیم.

***

نگاه کردم و گفتم: این چرت و پرت‌ها و متن‌های تینیجری از زمان اینستا مد شد.

خاک بر سر سیستروم که چنین زیرساختی درست کرد تا هر چه لوس و بی‌سواد و احمق هست، جمله‌سازی کند و حس نویسندگی هم به او دست بدهد و پلتفرمی هم برای مطرح کردن سالادهای کلمات داشته باشد.

اصلاً خاک بر سر زاکربرگ که اینستاگرام را خرید.

خلاصه کمی نق زدم و به عادت همیشه، جستجویی در گوگل کردم ببینم این جملات، انشای کدام دختر یا پسری است. حتماً بعدش هم در مورد روباه و اهلی کردن حرف زده.

با کمال تعجب به وبلاگ خودم رسیدم و فهمیدم که خودم این متن را نوشته‌ام.

با خودم فکر کردم که چقدر تغییر می‌کنیم. چقدر نگاهمان به دنیا عوض می‌شود.

بعد دوباره فکر کردم آیا محمدرضایی که امروز صبح نشسته و به نقل‌هایی که مولوی بدون ذکر منبع از اشعار متنبی کرده بود نگاه می‌کند و مثنوی و دیوان شمس را با نسخه‌ عربی دیوان متنبی تطبیق می‌دهد و برای خودش گزارش می‌نویسد (و احساس می‌کند که چقدر کار مهمی می‌کند و در عین حال نوشته‌های رمانتیک سال‌های قبلش را مسخره می‌کند) باز هم، سه سال دیگر با همین شدت و حدت، حرف‌ها و نوشته‌های امروزش را مسخره خواهد کرد؟

جزو معدود مواردی بود که از ته دل، خوشحال شدم که در وب زیر آن جملاتم نامی از خودم ندیدم.

بعد فکر کردم: آیا این شانس را خواهم داشت و آن‌قدر عمر خواهم کرد که روزی، از دیدن نامم زیر نوشته‌های این روزهایم هم شرم کنم؟

آرزو می‌کنم که چنین شود.



رادیو مـذاکـره کارگاه افزایش عزت نفس کارآفرینی
مـذاکره تجاری یادگیری زبان انگلیسـی دوره MBA
روانشناسی پول کارگاه مهارت کار تیمی مدل ذهنی
استراتژی محتوا افعال پرکاربرد انگلیسی زبان بدن
+354
  

درباره شبکه های هرمی (۴): جنس رابطه میان اعضای یک شبکه هرمی با شبکه

پیش نوشت- این مطلب قسمت چهارم از بحث در مورد شبکه های هرمی است. سه قسمت قبل از طریق لینک‌های زیر در دسترس هستند:

قسمت چهارم بحث: جنس رابطه میان اعضای یک شبکه هرمی با اصل شبکه (یا سازمانی که متولی شبکه است)

منطقی است وقتی با یک مجموعه از افراد همراه می‌شویم، از خودمان بپرسیم که رابطه‌ی من با این افراد از چه جنسی است؟

خصوصاً اگر آن مجموعه به عنوان یک مجموعه اقتصادی در حال فعالیت باشد، سوال در مورد نوع رابطه جدی‌تر می‌شود. چون در نهایت پاسخ به این سوال قرار است سرنوشت اقتصادی من (و البته آن شبکه) را هم رقم بزند.

قاعدتاً با یک شبکه‌ی اقتصادی می‌توان رابطه‌های متفاوت و متعددی داشت که من بعضی از آنها را می‌نویسم:

  • عضو شبکه (Member)
  • مشتری شبکه (Consumer)
  • فروشنده در شبکه (Seller)
  • سهامدار شبکه ( Shareholder/Stockholder)
  • سرمایه گذار شبکه (Investor)
  • مدیر و رهبر شبکه (Leader)
  • خط مشی‌گذار شبکه (Policy Maker)
  • ذی نفع شبکه (Stakeholder)

البته این رابطه‌ها می‌توانند با هم هم‌پوشانی هم داشته باشند.

به عنوان مثال، کسی که نماینده‌ی فروش محصولات سایپا هست و خودروی سایپا را هم خریده، به عنوان عضو شبکه،  هم فروشنده‌ی شبکه است و هم مشتری شبکه.

البته طبیعتاً وزن این نقش‌ها یکسان نیست. مثلاً این حالت را در نظر بگیرید:

  • یک شرکت ۱۰۰ فروشنده دارد و شما یکی از ۱۰۰ فروشنده هستید.
  • همان شرکت یک میلیون مشتری دارد و شما هم یکی از آنها هستید.

حتی اگر همزمان فروشنده و مشتری باشید، نقش فروشندگی در شما بسیار پررنگ‌تر است.

پس به نظر می‌رسد وقتی به عضویت یک شبکه در می‌آییم منطقی و عقلانی و استراتژیک است که نقش‌های متعدد خود را در آن شبکه فهرست کنیم و وزن آنها را بسنجیم.

هم بهتر می‌توانیم به جایگاه خودمان در شبکه واقف شویم و هم احتمالاً در تحلیل دینامیک شبکه و سرشت و ذات آن شبکه و سرنوشت آن شبکه، خطاهای کمتری خواهیم داشت.

با این مقدمات و توضیحات، می‌توانیم یک بار دیگر به سوالی که در ابتدای این مطلب مطرح کردم فکر کنیم: کسی که به عضویت یک شبکه هرمی در می‌آید چه رابطه‌ای با  شبکه دارد؟

اجازه بدهید برخی از نقش‌ها را با هم مرور کنیم:

عضویت در شبکه یا Network Membership که بحث ساده‌ای است. قاعدتاً همه‌ی کسانی که در یک شبکه هرمی فعالیت جدی دارند عضو شبکه هستند. بسته به طراحی شبکه، آنها ممکن است با خریدن حداقلی از کالاها یا خدمات، با سرمایه گذاری اولیه، بدون سرمایه گذاری اولیه و فقط با ثبت مشخصات خود در جایی یا هر شیوه‌ی دیگر، به عضویت شبکه در بیایند.

مشتری شبکه یا Consumer: در اینجا من عمداً از واژه‌ی Customer استفاده نمی‌کنم. چون در ادبیات مدیریت، گاهی اوقات مدیری که به منشی خود یک نامه برای تایپ می‌دهد هم مشتری آن منشی محسوب می‌شود. ضمن اینکه توزیع کننده در خیلی از موارد، عملاً یک نوع مشتری است که محصولات را می‌خرد و به دیگری می‌فروشند‌ (مستقل از اینکه فرایند پرداخت و جابجایی پول چگونه است). اگر اصطلاح مشتری شبکه برای شما مبهم است می‌توانید از اصطلاح مصرف کننده محصولات شبکه استفاده کنید. کسی که در شبکه هرمی عضو می‌شود و برخی از محصولات شبکه را هم برای مصرف شخصی (یا فروش به دیگران در خارج از قواعد شبکه) می‌خرد، به مشتری شبکه تبدیل شده است.

مدیر و رهبر شبکه: در بین نتورکرها رایج است که از اصطلاح Leader و Leadership و رهبر و رهبری مثل نقل و نبات استفاده می‌کنند. تقریباً به همان شکلی که در جامعه‌ی ما به هر کس شلوار جین می‌پوشد مهندس و به هر کس کت و شلوار می‌پوشد دکتر می‌گویند.

کسانی که این واژه را به کار می‌برند، با مفهوم رهبری در مدیریت آشنا نیستند و رهبر بودن را که کاری بسیار مهم و بزرگ و پیچیده است، با هیجان زده کردن اشتباه می‌گیرند.

البته همیشه در تفاوت مدیر و رهبر، گفته‌اند که رهبر با اعضای تیم و سازمان، رابطه‌ی دستوری و مکانیکی ندارد و نوعی رابطه‌ی احساسی بین آنها برقرار است. همچنین رهبر از توانایی انگیزش یا Motivate کردن افراد برخوردار است. اما به هیچ وجه این انگیزاننده بودن وجه کلیدی رابطه‌ی رهبر و تیم نیست. کسی که Leader یک مجموعه می‌شود باید جدا از انگیزاننده بودن و کاریزماتیک بودن و صفات دیگری که می‌دانیم و می‌شناسیم، ناخدای کشتی گروه باشد. مهم‌ترین ویژگی رهبر این است که سکان در اختیارش باشد (بر فرایندها مسلط باشد و حق دخل و تصرف در آنها داشته باشد). چهار نفر را در اینجا و آنجا جمع کردن و حرف های انگیزشی زدن و از صفات و ویژگی‌های نتورکر گفتن و چند برگه گذاشتن و هدف گذاری کردن و کارهای دیگران را پیگیری کردن نه تنها از جنس Leadership و رهبری نیست، حتی از جنس مدیریت هم نیست. در بهترین حالت کار یک سرپرست عملیاتی (Operational Supervisor) است.

ذی نفع شبکه: قطعاً هر کسی به هر نحوی مستقیم و غیرمستقیم منافع یا مضراتی دارد که از وجود و فعالیت شبکه تاثیر می‌پذیرد، ذی نفع شبکه محسوب می‌شود. در مورد گروه های ذی نفع جداگانه حرف زده‌ایم و نیازی به تکرار نیست. با کمی اغماض می‌توان گفت اکثر مردم کشور ما ذی نفع (و در واقع ذی ضرر) این شبکه ها محسوب می‌شوند. اما به هر حال، چون ذی نفع بودن یک نقش عملیاتی و اجرایی نیست، شاید در اینجا بحث بیشتر در موردش لازم نباشد.

خط مشی گذار یا Policy Maker هم قاعدتاً کسانی هستند که در دفتر مرکزی پول‌ها را می‌شمارند و به فریب خوردگان می‌خندند (البته اگر استراتژی نفهمند و تفکر سیستمی نداشته باشند، ممکن است حتی به این سطح از درک نرسند که به بقیه بخندند و لذت ببرند. به عبارتی خودشان هم مثل ملانصرالدین، در صف عدس پلویی که نیست ایستاده باشند).

تا اینجا به نظرم، حدس می‌زنید که از میان نقش‌های متعدد قابل تصور برای یک عضو شبکه های هرمی، نقش‌های مشتری و فروشنده (و البته نظارت عملیاتی برای سرشاخه‌ها) پررنگ‌تر است.

اما شاید برایتان جالب باشد که نقش دیگری وجود دارد که در تحلیل استراتژیک کسب و کار، اتفاقاً آن نقش را برای اعضای شبکه های هرمی پررنگ‌تر می‌دانند.

اعضای شبکه های هرمی را می‌توان (و باید)‌ سرمایه گذار شبکه (و حتی سرمایه گذار شرکت) دانست.

این اصطلاحی است که در قانون ایالت نیوریورک آمریکا هم در مورد شبکه های هرمی به کار می‌رود: Investor (شبکه های هرمی و اعضای آنها در قوانین آمریکا زیر سرفصل مفسدان اقتصادی مورد بحث قرار می‌گیرند).

چرا نقش Investor و سرمایه گذار پررنگ‌ترین نقش اعضای شبکه های هرمی است؟

مهم‌ترین ویژگی سرمایه گذار این است که آورده‌ای را وارد بازی کسب و کار می‌کند و کسب و کار با آورده‌ی او رونق می‌گیرد و  همیشه در بخشی از دستاوردهای کسب و کار که به واسطه‌ی آورده‌ی او ایجاد شده شریک است.

آیا آورده حتماً باید مادی باشد؟ قطعاً نه. بسیار پیش می‌آید که یکی از سهامداران شرکت به خاطر فعالیت خود یا به خاطر ایده‌ها و افکار خود یا هر آن چیزی که ملموس (Tangible) نیست، به عنوان سهامدار شرکت و به عبارتی به عنوان یکی از سرمایه گذاران شرکت در نظر گرفته می‌شود و به او سهام تعلق می‌گیرد.

کسانی که وارد شبکه های هرمی می‌شود سرمایه گذار هستند. چون اولاً وقت و انرژی و توان و ارتباطات خود را به داخل شبکه می‌‌آورند.

ثانیاً حتی اگر فعالیت خود را کم کنند، «نان سرمایه‌ی خود را می‌خورند» و به عبارتی، تا زیرشاخه های آنها فعال هستند آنها هم سود کسب می‌کنند.

به عبارتی، فرایند حاکم بر شبکه های هرمی به شکلی است که کاملاً آورده‌ی افراد را به عنوان یک سرمایه جدی می‌گیرد و وارد بازی می‌کند و حتی با کم شدن یا متوقف شدن فعالیت آنها، چون «آورده‌ی آنها هنوز در شبکه هست و به واسطه‌ی‌ آن درآمد کسب می‌شود» آنها را شریک در درآمد می‌داند.

اتفاقاً اگر با نتورکر‌ها صحبت کنید، می‌بینید که – بدون اینکه ادبیات و دینامیک بازی را بفهمند – خودشان هم تصویری شبیه یک سرمایه گذار از خود دارند و نه یک فروشنده.

زیاد می‌شنوید که می‌گویند: خوبی کار ما این است که تا یک مدت کار می‌کنیم، بعد حتی وقتی خواب هم هستیم سود و درآمد برایمان تولید می‌شود (این ادبیات یک سهامدار است. آن هم در شرکتی که ظاهراً قرار است رشد پایدار و ابدی داشته باشد).

از اینجا به بعد را هر کسی که اندکی سواد مالی داشته باشد به سادگی می‌تواند حدس بزند:

شرکتی را در نظر بگیرید که محصولات خود را از طریق شبکه های هرمی (که آن را به اشتباه یا به دروغ، بازاریابی چند سطحی یا MLM می‌نامد) می‌فروشد.

حجم تولید سالیانه‌ی شرکت و حجم رشد آن مشخص است. حجم افزایش سود هم مشخص است.

تولید و سود با نرخ مشخصی رشد می‌کنند اما سهام‌داران شرکت به شکل تصاعدی در حال رشد هستند.

هیچ فردی که عقل سالم در بدن دارد، حاضر نیست درهای شرکت خود را بی‌علت به روی سهامداران جدید باز کند. 

اما شرکت‌هایی که ساختار فروش هرمی دارند با غرور و افتخار و با وعده‌هایی مردم‌فریب (و گاه دولت فریب) ایجاد اشتغال، درهای خود را به روی سهام‌داران جدید باز کرده‌اند و هر روز هم آنها را به صورت تصاعدی افزایش می‌دهند.

ایراد ماجرا در کجاست؟

اینجا بستگی دارد سوال را از نتورکر نگون بخت بپرسی یا مدیریت خوشبخت.

نتورکر می‌گوید که درست است سهام‌دار زیاد می‌شود. اما همه که قرار نیست مقادیر زیادی سهم داشته باشند. هر کس به اندازه‌ی تلاشش سهم دارد (در حالی که اینطور نیست. هر کس به اندازه‌ی تلاشش و تلاش کسانی که با تلاش خود آورده است و تلاش تلاشگرانی که با تلاش تلاشگرانی که او آورده است آمده‌اند و تلاش عده‌ای که با تلاش عده‌ای دیگر که خود با تلاش عده‌ای دیگر که او آنها را جذب کرده است سود می‌خواهد).

با افزایش عمق شبکه (Network Depth)، بدون اینکه هر سرمایه گذار (بخوانید: نتورکر) سرمایه‌ی جدیدی آورده باشد سود بیشتری بر روی سرمایه‌ی قبلی‌اش می‌خواهد (و البته کسب و کار هم او را برای این سود محق می‌داند).

متوسط وسعت افقی شبکه (Effective Network Breadth) در هر لحظه (دقیقاً در هر لحظه) در حال افزایش است. در حالی که متوسط تولید کارخانه اگر هم افزایش پیدا کند در حد خیلی معقول و معمولی است. فراموش نکنید به فرض که تولیدکننده ادعا کند در یک سال ۱۰۰ درصد یا حتی ۱۰۰۰ درصد هم رشد تولید داشته باز هم نمی‌تواند با رشد تصاعدی شبکه‌ی توزیعی که ساخته همگام و هم‌آهنگ شود و عقب می‌ماند. البته می‌دانیم که چنین رشدی در صنعت کشور ما رایج نیست. ضمن اینکه اگر هم به فرض، امکان پذیر باشد، نمی‌توان هر سال آن را با همین نرخ افزایش داد.

شرکت‌هایی که به سراغ الگوی هرمی می‌روند، شبیه کشورگشایان قدیم هستند که سربازان خود را به سرزمین‌های دوردست می‌فرستادند و آنها خود دوباره عده‌ای را اسیر می‌کردند و برای تسخیر سرزمین‌های دورتر گسیل می‌کردند. بی‌خبر از آنکه در حکومت مرکزی، سر پادشاه را بریده بودند و وارثان، بر سر میراثی که بر زمین مانده بود در حال پایکوبی بودند.

فراموش نکنیم که داستان شبکه‌ی هرمی، حتی از آن سربازان هم احمقانه‌تر است. چون در آنجا، اگر هم سربازی روستا یا شهری را می‌گرفت و خود به صورت مستقل ادعای کدخدایی و سرپرستی می‌کرد، باز کارها به نوعی پیش می‌رفت. اما اینجا «آ‌ذوقه‌ی اصلی»، محصولی است که باید در کارخانه‌ی مرکزی تولید شود و دفتر مرکزی آن را به شبکه‌ی توزیع تزریق کند.

مثالی ساده و البته کمی غیر دقیق است: اگر افراد فعال در یک شبکه هرمی قرار است هر ماه دو برابر شوند، منابع تولید هم باید هر ماه به نسبتی افزایش پیدا کنند.

کجای ایران کارخانه‌ای را می‌شناسید که هر ماه بتواند بدون محدودیت و مشکل، فضا و مساحت خود را دو برابر کند و به فعالیت ادامه دهد؟ (حتی به فرض که پول هم داشته باشد. گلوگاه‌های تولید جدی‌تر از این حرف‌هاست).

 حالا اگر به مدیران شرکت‌ها بگوییم که چرا سهامدار و سرمایه گذار جدید جذب می‌کنید آنها چه خواهند گفت؟

آنها فاسد بودن این بازی را نمی‌دانند؟

راستش را بخواهید بر این باور هستم که عموماً می‌دانند. اما ممکن است برخی از آنها – اگر ریاضیات ضعیفی داشته باشند و دارایی‌های فعلی را با رانت و رابطه و نه هوش و درک و تلاش کسب کرده باشند – واقعاً متوجه نشوند که چه می‌کنند.

سهامداران در شرکت‌های عادی، هر ساله در مجمع جمع می‌شوند و سود خود را طلب می‌کنند.

تازه در همان مجمع هم معمولاً سود در حدی نیست که کامل پرداخت شود و یا اگر هم سودی هست، شرکت‌ها آن را به عنوان یک منبع مالی جدید در نظر می‌گیرند.

به همین علت EPS اعلام می‌شود اما DPS (که D در آن از لغت Dividend گرفته شده) پرداخت می شود.

باقی سود هم معمولاً به عنوان سرمایه گذاری مجدد سهام‌داران یا به عنوان مطالبات معوقه‌ی آنها یا ابزاری برای خرید حق تقدم یا هر مکانیزم خلاقانه‌ی دیگری که شرکت‌ها طراحی می‌کنند در چرخه کسب و کار می‌ماند.

خوبی شبکه های هرمی این است که فعالان در شبکه، خودشان نمی‌دانند و نمی‌فهمند سهام‌دار هستند.

اگر می‌فهمیدند که سهام‌دار هستند، احمق نبودند که سهام‌داران جدیدی را وارد بازی کنند.

آنها فروشندگانشان را با حقوق ثابت (و شاید پورسانت) استخدام می‌کردند تا دایره‌ی سهام‌داران بیش از پیش توسعه پیدا نکند.

آنها خودشان را فروشنده و لیدر و نتورکر می‌دانند. کسی که کار می‌کند و سود فروشش را دریافت می‌کند.

در حالی که آنچه دریافت می‌کند، الزاماً سود حاصل از فروش نیست. بلکه بخشی از آن، نقدینگی لایه‌های پایین‌تر شبکه است.

اعضای شبکه دائماً از یکدیگر قرض می‌گیرند و احساس ثروتمند شدن می‌کنند و چون هر روز و هر لحظه هم اعضای جدیدی به شبکه اضافه می‌شوند سهامدار جدید و نقدینگی جدید وارد بازی می‌شود.

به همین علت است که شبکه‌های هرمی می‌توانند برای اعضایشان (خصوصاً اعضای قدیمی‌تر) ثروت آفرین باشند.

اما نباید فراموش کنند که اگر یک عضو شبکه‌ی هرمی بنز خرید، یعنی مدیر اصلی شبکه پنج یا ده عدد مازراتی خریده و در این میان این پول از طریق حماقت ۳۰۰ نفر دیگر تامین شده که پراید و پژو‌های خود را فروخته‌اند و در این بازی جدید سرمایه گذاری کرده‌اند (یا وقت خود را معادل همین دارایی‌ها در اختیار شبکه قرار داده‌اند).

آیا لایه‌های پایین‌تر خواهند باخت؟

معلوم نیست. شاید واقعاً آنها هم پراید خود را به تویوتا و مزدا و بنز تبدیل کنند و عکس‌های اینستاگرام خودشان را منتشر کنند.

اما حتی افراد احمق و ساده‌لوح هم (برای جذب شدن به شبکه) با وجودی که ظاهراً فراوانی زیادی دارند، به هر حال یک منبع محدود و تجدید ناپذیر محسوب می‌شوند.

منحنی رشد شبکه هرمی تصاعدی است و هر روز باید افراد بیشتری را بخورد و هضم و جذب کند تا بتواند خونی در رگ‌های خود تزریق کند.

نقطه‌ای می‌رسد که احمق‌هایی که جذب شبکه شده‌اند از احمق‌هایی که بیرون شبکه باقی‌مانده‌اند بیشتر هستند.

در اینجا مدیران شبکه دو راه دارند: یا باید فرار کنند. یا خود به هزار فریب و ترفند، کاری کنند که غیرقانونی اعلام شوند.

در این حالت، چند نفر در صدر شبکه هرمی قربانی (یا محدود یا متواری) می‌شوند و بقیه به زندگی خوب خود ادامه می‌دهند و البته نام خوب هم برایشان باقی می‌ماند. چون: فعالیت آنها را غیرقانونی اعلام کردند (در واقع ادعا می‌کنند که دولت و حکومت آنها را نفهمیده و قدرشان را ندانسته است). وگرنه چه‌ها که نمی‌شد و چه رونق‌ها که برای کشور نمی‌آفریدند و اقتصاد ما را – با انبوهی فرصت‌طلب خوداندیش خوش‌اندیش – به سرمنزل مقصود رسانده بودند.

مدیران شبکه های هرمی – مستقل از اینکه چه تولید می‌کنند و چه می‌فروشند و چه نامی برای خود می‌گذارند و از چه کسانی تقدیرنامه می‌گیرند – خوب می‌دانند که آنها هر روز در حال افزایش تعداد سهامدارانشان هستند. سهامدارانی که آورده‌های جدیدی را وارد می‌کنند که اتفاقاً برای مدیران نقد پذیر هم هست.

اما از سوی دیگر این را هم می‌دانند که هرگز مجمعی با حضور تمام سهامداران، برای محاسبه و بازپرداخت سودِ آورده‌هایشان تشکیل نخواهد شد و فقط کافی است بخشی از نانی را که می‌خورند در دهان بخشی از سهامداران (که در لایه‌های بالاتر قرار دارند)‌ بریزند تا آنها که در لایه‌های پایین‌تر قرار دارند، با دیدن این نمایش هیجان انگیز، بنشینند و بمانند تا ثروت و موفقیت را «جذب» کنند.



رادیو مـذاکـره کارگاه افزایش عزت نفس کارآفرینی
مـذاکره تجاری یادگیری زبان انگلیسـی دوره MBA
روانشناسی پول کارگاه مهارت کار تیمی مدل ذهنی
استراتژی محتوا افعال پرکاربرد انگلیسی زبان بدن
+143
  

هر گزینه‌ی خوبی، یک انتخاب درست نیست

هر انتخاب خوبی، یک انتخاب درست نیست

این حرف را تا به حال، به انواع شیوه‌های قابل تصور گفته‌ام و نوشته‌ام.

اما بعد از مطلبی که در مورد استراتژی های قیمت با هدف رونق‌بخشی منتشر کردم، احساس کردم همچنان می‌توان آن را تکرار کرد.



رادیو مـذاکـره کارگاه افزایش عزت نفس کارآفرینی
مـذاکره تجاری یادگیری زبان انگلیسـی دوره MBA
روانشناسی پول کارگاه مهارت کار تیمی مدل ذهنی
استراتژی محتوا افعال پرکاربرد انگلیسی زبان بدن
+190
  

در حال مقایسه چه چیزهایی هستیم؟

مدتی پیش، به واسطه‌ی توصیه (و در واقع دستور) یکی از آشنایان، در جلسه‌ای در یک شرکت خصوصی شرکت کردم.

جلسه قرار بود به بررسی متن یک تفاهم نامه بگذرد.

یکی از مدیران شرکت، پیشنهاد کرد که ابتدا ناهار بخوریم تا “مغزمان بهتر کار کند”.

تا آن روز فکر می‌کردم که مطالعه و درس خواندن و تجربه کردن و تمرین تحلیل‌گری، می‌توانند کمک کنند که مغزمان بهتر کار کند. اما به هر حال، اهمیت قند و اکسیژن و مواد غذایی را هم نمی‌شد انکار کرد.

مراسم غذا خوردن آغاز شد. به طرز شگفت انگیزی طولانی و کند و خسته کننده نظر می‌رسید.

آن هم برای من که از غذا خوردن لذت نمی‌برم و آن را جزو کارکردهای سطح پایین انسان می‌دانم. چیزی شبیه دستشویی رفتن.

منظورم از کارکرد سطح پایین، این نیست که چیز بدی است. به هر حال، همه‌ی ما در اثر یکی از همین کارکردهای سطح پایین متولد شده‌ایم و پا به جهان گذاشته‌ایم.

اما به هر حال – اگر چه جرات نمی‌کنم دائماً این نظر را ابراز کنم – جایی در درون ذهن خودم معتقدم که یا باید هر دو کار خوردن و دستشویی رفتن را با طیب خاطر و افتخار در فضای عمومی انجام دهیم یا هر دو کار را در فضای پنهان شخصی. چون دقیقاً از یک جنس هستند (یکی جذب و دیگری دفع).

بگذریم. باید نیمه‌ی پر لیوان را نگاه کنم. همین که فعلاً در شبکه های اجتماعی فقط تصاویر غذا خوردن منتشر می‌شود خودش جای شکر دارد.

خلاصه میز چیده شد و وسایل چیده شد و قاشق‌ها و چنگال‌ها را به دقت در دو طرف بشقاب‌ها چیدند و لیوان‌های سایزهای مختلف را آوردند و بعد هم یکی از حاضرین پرسید: آقای مهندس. چیدمان بر اساس پروتکل‌های بین‌المللی هست؟

من هم – از همه جا بی‌خبر – و در شرایطی که به زحمت می‌توانستم فرق قاشق سوپ خوری و غذاخوری را تشخیص دهم و کارد استیک خوری را هم با چاقوی میوه خوری، عموماً پس از کشیدن لبه‌ی آنها روی انگشت دستم، تشخیص می‌دهم و تفکیک می‌کنم گفتم: راستش. به قول خودتان من «مهندس» هستم. اگر خیلی بفهمم، باید بتوانم حساب کنم که غذا چند ژول انرژی به ماشین بدن ما منتقل می‌کند. راستش را بخواهید این محاسبات هم یادم رفته.

بگذریم. من که به خیال خودم رفته بودم تا یک تفاهم نامه را نیم ساعته بخوانم و برگردم، گرفتار مراسم بی‌انتهای ناهار شدم.

دوستی آنجا بود و توضیح داد که غذای این رستوران، نسبت به یکسال قبل بدتر شده. البته کباب ترش را هنوز به خوبی سابق درست می‌کنند. اما کباب‌های برگ‌شان اصلاً ترد نیست.

دوست دیگری توضیح داد که فقط بحث کباب نیست. تو همین سوپ ذرت را با سوپی که پارسال برای افتتاح سرو می‌کردند مقایسه کن.

نفر اول توضیح داد: وقتی قیمت‌ها را نمی‌توانند افزایش بدهند یا نمی‌خواهند افزایش بدهند، از مواد اولیه کم می‌گذارند.

یک نفر دیگر توضیح داد که اینها دلیل نمی‌شود. دوغ فلان برند، الان سه سال است فقط ۲۰ درصد تغییر قیمت داشته. اما کیفیتش بیش از ۵۰ درصد بهتر شده.

داشتم فکر می‌کردم که اگر این حرف را در متمم زده بود، می‌توانستم نیم ساعت داد و بیداد کنم که عزیز من، شما کیفیت را چگونه بر اساس درصد اندازه گرفتی؟ شاخصت چه بوده؟ زبان مبارک به ابزارهایِ سنجشِ کمّیِ کیفیتِ دوغ مجهز است؟

اما خوب. متاسفانه آنجا متمم نبود. من هم به نشانه‌ی تایید سرم را تکان دادم. آن‌قدر جدی و مصمم که فکر می‌کنم زبان بدنم تا ۶۰ درصد بهبود را هم تایید می‌کرد (به هر حال، در درک طعم کباب که کاملاً ناشی هستم. منطقی بود در زمینه‌ی دوغ که ریسک کمتری دارد، مشارکت و همراهی کنم).

بحث ادامه پیدا کرد و به کیفیت کاهو رسید. کاهوی امسال با کاهوی چند سال قبل مقایسه شد.

متوجه شدم که ظاهراً ذرت‌ها هم طعم سابق را ندارند و مسئله به مواد نگهدارنده باز می‌گردد. اگر چه ظاهراً رستورانی در دو کوچه بالاتر بود که نسبت به رستورانی که سه کوچه پایین‌تر بود، ذرت بهتری را استفاده می‌کرد.

تفاوت شیرینی کوکاکولا و پپسی، بحث دیگر جلسه بود و خلاصه، سرتان را در نیاورم، نزدیک به دو ساعت طول کشید تا غذا بخوریم و سیر شویم.

در این میان، منشی شرکت وارد شد و برگه‌ای دست مدیرعامل داد و مدیرعامل متوجه شد که باید در یک جلسه‌ی اضطراری شرکت کند.

به من گفتند: شما که معتمد ما هستید. این تفاهم نامه را با خودتان ببرید. اصلاحاتی را که صلاح می‌دانید روی آن بنویسید و برای ما بفرستید.

می‌توانید حال من را تصور کنید که با محاسبه‌ی ترافیک رفت و برگشت، چهار ساعت و نیم درگیر تفاهم نامه‌ای ده صفحه‌ای بودم که در نهایت مطالعه و ویرایش آن، به برنامه‌ی شبانه‌ام تبدیل شد.

بگذریم.

در تمام مدت که در آنجا، به دهان نکته سنج دوستان خیره شده بودم، موضوع دیگری، بخشی از پردازش ذهنی‌ام را به خودش اختصاص داده بود:

اینکه مقایسه کردن چه مسئله‌ی مهمی است.

مقایسه کردن، به این معناست که موضوعی برای من مهم است.

مقایسه نکردن، معنای بی‌اعتنایی و بی‌تفاوت بودن را در خود پنهان دارد.

فرض کنید بر سر میز غذا، از کسی می‌پرسید که طعم غذا چطور است. او هم می‌گوید خوب است. یا بد است. یا شور است. یا شیرین است. یا هر چیز دیگر.

نمی‌توانید الزاماً نتیجه بگیرید که غذا او را هیجان زده می‌کند.

 اما فرض کنید وارد همین مقایسه‌هایی بشود که نقل کردم: غذایتان خوب است. ادویه‌ای دارد که فکر می‌کنم دفعه‌ی قبل در غذایتان نبود. درست است؟

اینجاست که می‌توان حدس زد غذا برای او مهم است و احتمالاً بخشی از ذهنش را به خود اختصاص داده و می‌دهد.

در نهایت، به این نتیجه رسیدم که اگر می‌خواهم انسان‌ها و دغدغه‌ها و اولویت‌هایشان را بشناسم، به جای موضع گیری‌های مثبت یا منفی آنها، نگاه کنم و ببینم در چه موضوعاتی وارد مقایسه می‌شوند.

از سوی دیگر، با توجه به اینکه مقایسه کردن یک فرایند نسبتاً سنگین شناختی (Cognitive) است و وقت و انرژی و توان ما برای این کار محدود است، دقت کنم که وقتم را در روز و در طول زندگی، به چه مقایسه‌هایی می‌گذرانم. چه در خلوت خودم و چه در زمانی که با دوستانم حرف می‌زنم.

امیدوارم به من نگویید که این نتیجه گیری ربطی به آن قصه ندارد. یا اینکه اصلاً این نتیجه گیری نادرست است. چون تنها دستاورد من از آن چند ساعت اتلاف وقت شرم آور همین چند جمله است و اگر این را هم تایید نکنید، افسردگی به سراغم خواهد آمد.



رادیو مـذاکـره کارگاه افزایش عزت نفس کارآفرینی
مـذاکره تجاری یادگیری زبان انگلیسـی دوره MBA
روانشناسی پول کارگاه مهارت کار تیمی مدل ذهنی
استراتژی محتوا افعال پرکاربرد انگلیسی زبان بدن
+359