Category: اقتصاد و مدیریت

مدیریت تغییر و ناحیه امن – قسمت دوم

در نوشته قبلی درباره مدیریت تغییر و ناحیه امن، قرار گذاشتیم که به بهانه سمیناری که در مورد مدیریت تغییر برگزار شد، به بحث مدیریت تغییر و مدل ذهنی مرتبط با تغییر و موضوعات مرتبط با آنها بپردازیم.

در ادامه قسمت اول بحث درباره مدیریت تغییر، باید کمی در مورد لغت ناحیه امن صحبت کنیم.

چیزی که در فارسی به نام ناحیه امن گفته می شود و ترجمه خوبی هم هست، در زبان انگلیسی در ابتدا تحت عنوان Comfort Zone یا ناحیه آرامش یا ناحیه راحتی به کار برده میشد.

به نظر می رسد که قبل از استفاده های مدیریتی، این عبارت بیشتر در حوزه طراحی محیطی به کار برده میشده. چون در کتابهای دهه هشتاد میلادی هم دیده میشه که ناحیه راحتی یا Comfort Zone به عنوان محدوده دمای بین ۲۶ تا ۲۸ درجه معرفی میشده که بدن در آن دما نه از سرما میلرزد و نه از گرما عرق میکند.

تا جایی که من بررسی کردم، اولین جایی که به تعبیر مدیریتی از این اصطلاح استفاده شده کتاب خطر در ناحیه آسایش یا Danger In Comfort Zone بوده که در اوایل دهه نود میلادی در قرن گذشته به کار گرفته شده و مفهومی که در کتاب درک میشود بسیار نزدیک به همین مفهومی است که ما امروز از ناحیه امن می شناسیم. اگر چه خود لغت Comfort Zone غیر از عنوان در هیچ جای کتاب – لااقل تا جایی که من به خاطر دارم – به کار گرفته نشده است.

پس از این ماجرا، به تدریج در کنار Comfort Zone لغت Safe Zone هم به کار برده شد و در فارسی عموماً دیده ام که برای ترجمه هر دو اصطلاح، از ناحیه امن استفاده میکنند که لااقل در حوزه مدیریت تغییر ترجمه مناسبی به نظر میرسد و پیام را به خوبی منتقل میکند.

السدر کنت وایت (این کنت وسط خیلی مهمه. چون السدر وایت، یک نوازنده ی اسکاتلندیه!) خیلی تعریف خوبی از ناحیه امن دارد که شاید مهم ترین ویژگی تعریف السدرکنت وایت، در این است که ناحیه امن را جایی تعریف میکند که از لحاظ اضطراب در وضعیت خنثی هستیم و احساس میکنیم که در معرض ریسک و خطر نیستیم.

من عاشق این پیشوند Perceived (ادراک شده) هستم. وقتی میگیم Risk یعنی ریسک واقعی. وقتی میگیم Perceived Risk یعنی ریسک ادراک شده. یعنی اینکه من چقدر فکر میکنم در معرض ریسک هستم. برداشت من از میزان ریسک موجود چقدره.

مثال نامربوط:

—————-

وقتی میگیم امنیت. یعنی امنیت واقعی. وقتی میگیم Perceived Safety یعنی ادراک از امنیت. ماشین های جدید امن تر از ماشین های قدیمی هستند. انعطاف پذیر بودن بدنه ی اونها، باعث شده که در تصادف، سرنشین امنیت بیشتری داشته باشه (به هر حال انرژی و تکانه ی حاصل از تصادف باید یک جایی جذب بشه. اگر در بدنه ی ماشین جذب نشه در بدن من و شما جذب میشه!). این امنیته. اما ادراک از امنیت اینطوری نیست. من دوستی دارم که یک شورولت قدیمی داره و همیشه با افتخار از بدنه ی محکم اون ماشین حرف میزنه و طول بلندش. اون به فاصله بین محل نشستنش اشاره میکنه تا سپر جلو و میگه: محمدرضا من تا مرگ دو متر فاصله دارم! جدا از اینکه این جمله از لحاظ فلسفی خیلی دردناک و اشتباهه. از لحاظ فنی هم غلطه. قطعاً اگر پژو دویست و شش داشت از مرگ دورتر بود!

پایان مثال نامربوط

به هر حال، اینکه آیا من واقعاً در معرض ریسک هستم یا نه و اینکه برداشت من این است که در معرض ریسک هستم یا نه، دو ماجرای متفاوت است.

شترمرغ ها، همین که سرشان را داخل خاک فرو میکنند، احساس می کنند امنیت برقرار شده. میزان ریسک تغییر نکرده، اما ادراک ریسک تغییر کرده. ما انسانها هم رفتار شترمرغی کم نداریم.

همه اینها را گفتم که بگویم ناحیه امن ناحیه ای است که برداشت ذهنی و ادراک انسانها در این است که آنجا در خطر کمتری هستند و نه اینکه واقعاً در خطر کمتری باشند.

ما انسانها به شیوه های مختلفی آموخته ایم که این ناحیه امن را برای خودمان حفظ کنیم. به همین دلیل است که در بحث مدیریت تغییر، همیشه از ناحیه امن انسانها به عنوان یک چالش جدی نام برده میشود.

در این نوشته و نوشته های بعدی، کمی در مورد شیوه های انسانها برای حفاظت و حراست از ناحیه امن خودشان صحبت میکنم. کسانی که فروید را دوست دارند شاید بخشی از این مطالب را مشابه بحث مکانیزم های دفاعی ببینند که فروید مطرح کرده است. اشتباه هم نیست. فروید معتقد بود که ما مکانیزمهای ناخودآگاهی داریم که میکوشیم با آنها از اضطراب فرار کنیم یا اضطراب را کاهش دهیم. تنها نکته ای که برای من در بحث مدیریت تغییر و ناحیه امن مهم است این است که این مکانیزمها، بر خلاف مکانیزمهای دفاعی فروید، همیشه ناآگاهانه نیستند. گاهی اوقات نوعی ایجاد دلخوشی است. کسی که خانه خود را به جای یک بار قفل کردن دو بار قفل می کند می داند که دو بار یا یک بار از لحاظ میزان امنیت – اگر فرض کنیم که امنیتی ایجاد میشود – تفاوتی ندارند، اما این کار را می کند که احساس بهتری داشته باشد و – کاملاً عامدانه و آگاهانه – ادراک خود را از امنیت بهبود ببخشد.

اگر قسمت اول فایل صوتی من درباره هنر یادگیری را شنیده باشید، آنجا هم یکی از مکانیزمهای حفظ کردن ناحیه امن را توضیح دادم. اینکه اگر من با یک «قطعه جدید از اطلاعات» مواجه شوم و احساس کنم که این «قطعه» با پازلی که قبلا در ذهن داشته ام جور نیست و در آن جا نمیگیرد، تلاش میکنم به هر شیوه ممکن، از آن قطعه اعتبار زدایی کنم.

به عبارتی، وقتی من اطلاعاتی در ذهن دارم و اطلاعات جدیدی دریافت می کنم، باید دو فرایند را همزمان به کار بگیرم:

فرایند اول: ارزیابی اطلاعات قدیمی با توجه به دانسته ی جدیدی که به من اضافه شده.

فرایند دوم: ارزیابی اطلاعات جدید با توجه به دانسته های قدیمی خودم.

کسی که فقط فرایند اول را دارد حافظه تاریخی خود را از دست می دهد و مجبور میشود که آزموده ها را بارها و بارها دوباره بیازماید.

کسی که فقط فرایند دوم را دارد، به تدریج به انسانی نابینا و ناشنوا تبدیل میشود و اگر بخواهیم صادقانه صحبت کنیم، به تدریج از حالت انسان بودن خارج میشود و یادگیری در آن به سطح یادگیری حیوانی تنزل می کند (گربه حاضر است مفروضات ساده بیرونی مانند محل گوشت را تغییر دهد. اما نمی تواند مدل ذهنی خود را زیر سوال ببرد و فکر کند که ممکن است گوشتخواری برای سلامتی او مضر باشد و به تدریج رژیم غذایی خود را اصلاح کند!).

نگاهی کوتاه به کامنت های انسانها در شبکه ای اجتماعی – یا همین سایت – بیندازید. می بینید که بسیاری از ما فقط برای حفظ ناحیه امن خودمان حرف میزنیم.

کسی که می نویسد: «چقدر خوب. چقدر درست. ممنون از این حرف خوبتان» در واقع خطاب به نویسنده مطلب نیست. بلکه احساس میکند اطلاعات جدیدی دریافت کرده که با اطلاعات قبلی او همسو و همراستا است. پس احساس امنیت بیشتری میکند. این تشویق ها، خطاب به نویسنده ی متن نیست. یادآوری به خود نویسنده کامنت است که: چقدر جالب که یک نفر دیگر هم مانند من فکر می کند!

کسی هم که می نویسد: «احمقانه است! غلطه! معنی نداره». در واقع باز هم خطاب به نویسنده ی متن نیست. این کامنت را برای خودش مینویسد و میگوید: نگران نباش. اگر میبینی این حرف با دانسته های قبلی تو در تضاده، به خاطر اینه که حرف احمقانه است. اصلاً گوینده ی حرف هم احمقه. خیالت راحت باشه. همون مدل ذهنی قبلی درسته.

اینجا است که من همیشه میگویم انتقادپذیری همان اندازه که میتواند نشاندهنده شعور یک فرد باشد، میتواند نشاندهنده بیشعوری یک فرد هم باشد.

ما نمیدانیم که دیگرانی که ما را نقد میکنند تا چه حد در تلاش برای دفاع از ناحیه ی امن خودشان هستند و تا چه حد در تلاش برای اینکه به ما نشان بدهند جایی که ما هستیم، اگر چه ادراکی از امنیت دارد اما ناحیه ی امن نیست و بهتر است به نقطه ی دیگری از جغرافیای تفکر کوچ کنیم.

اینجاست که باید بگردیم و ببینیم در میان آشنایان و دوستان، چه کسانی مقاومتشان در برابر تغییر کمتر از ماست و خوش نشینی در ناحیه ی امن برایشان به آن اندازه که برای ما هوس انگیز و لذت بخش است، آرامش بخش نیست. نقدها و نظرات آنها میتواند کمکی بزرگ برای برداشتن گام به جلو باشد و شنیدن نقد و نظر دیگرانی که از این صفت بهره مند نیستند، میتواند فکر و ذهن ما را مسموم کند.

به هر حال، تنها مکانیزم حراست و حفاظت از ناحیه امن، تایید و تکذیب حرفهای دیگران نیست. این بازی بسیار پیچیده تر است و در ادامه در مورد آن بیشتر حرف خواهیم زد…



رادیو مـذاکـره کارگاه افزایش عزت نفس کارآفرینی
مـذاکره تجاری یادگیری زبان انگلیسـی دوره MBA
روانشناسی پول کارگاه مهارت کار تیمی مدل ذهنی
استراتژی محتوا افعال پرکاربرد انگلیسی زبان بدن
+148
  

مدیریت تغییر و ناحیه امن – قسمت اول

مدیریت تغییر از جمله بحث‌هایی است که آنقدر تکرار شده که معنای خود را در ذهن بسیاری از ما از دست داده است. خیلی وقت‌ها، تکرار یک موضوع باعث جدی گرفته شدن آن نمی‌شود. بلکه باعث می‌شود که ما در برابر واژه ها و مفاهیم مرتبط با آن، بی تفاوت شویم و شنیدن آنها هیچ احساسی در ذهن ما ایجاد نکند.

زمانی نوشته بودم که این روزها هر کسی که از خلاقیت می‌گوید، یک بار هم این جمله‌ی Think Outside The Box را برای ما فریاد می‌کند. اگر قدیم مشکل ما این بود که خلاقیت را با فکر کردن درون چارچوب‌ها محدود و معدوم می‌کردیم، الان شعارهای جدید، خود چارچوب جدیدی ایجاد کرده‌اند. به همین دلیل است که من یک بار نوشتم:

!Forget this f..cking box. Just think plz

وضع حوزه‌ی مدیریت تغییر هم خیلی متفاوت نیست. جمله‌های کلیشه‌ای ثابت، همه جا رایج شده‌اند: «تنها چیزی که در جهان ثابت است تغییر است!». یا اینکه: «اگر ما چشممان را به روی تغییر ببندیم، تغییر چشمش را به روی ما نخواهد بست» و ده‌ها جمله‌ی مشابه. در این شرایط، کار کسی که می‌خواهد از تغییر بنویسد خیلی دشوار خواهد بود. به خاطر اینکه از یک سو نمی‌توان آن موضوعات مهم را فراموش کرد و از سوی دیگر، آن موضوعات مهم، آنقدر تکرار شده‌اند که تکرار آنها می تواند احساس بسیار بدی برای ما ایجاد کند.

اما به هر حال، من این ریسک را پذیرفتم و امسال در سمینار مدیریت تغییر، از ناحیه امن حرف زدم. طبیعی است که فرصت سمینارها محدود است و هیچ وقت نمی‌توانی همه‌ی آن حرفی را که داری، به مخاطب منتقل کنی. این بود که تصمیم گرفتم به تدریج، طی چند نوشته، حرف‌هایی را که در آنجا مطرح کردم و حرف‌هایی را که به خاطر فرصت محدود نتوانستم به میزان دلخواهم شرح و بسط دهم در اینجا مطرح کنم.

اسلایدهای سمینار مدیریت تغییر را در اینجا برای دانلود می‌گذارم تا فضای سمینار و اسلایدها مشخص باشد. اگر چه اسلایدهای من، معمولاً تعدادی عکس‌ هستند و مطلب خاصی در آنها وجود ندارد!

دانلود اسلایدهای سمینار مدیریت تغییر و ناحیه امن

لینک دانلود اسلایدهای سمینار مدیریت تغییر (ناحیه امن – بزرگترین مانع ذهنی برای تغییر) – محمدرضا شعبانعلی

اگر چه در ادامه، تمام موضوعات را به تفصیل توضیح خواهم داد، اما توضیح یک نکته (مربوط به اسلایدهای دوم و سوم) می‌تواند در همین‌جا مفید باشد. ما همیشه وقتی از تغییر و مدیریت تغییر حرف می‌زنیم، در مورد مقاومت در برابر تغییر هم حرف می‌زنیم. اما معمولاً مقاومت در برابر تغییر در نگاه اکثر ما، زمانی است که خودمان و یا دیگران به صورت شفاف و صریح با تغییر مخالفت می‌کنیم.

به عنوان مثال، وقتی مدیری می‌گوید همکاران من در استقرار نظام پاداش و پرداخت جدید مقاومت کردند، منظورش این است که یکی از همکاران، جلسه‌ای را به نشانه ی اعتراض ترک کرده و یا اینکه پس از دریافت حقوق ماهیانه، استعفا داده است. حتی وقتی می گوییم که «من در برابر این تغییر مقاومت کرده‌ام یا ناخواسته مقاومت دارم» معمولاً فرض ما بر این است که رفتارهای مشخصی در مقابل آن تغییر انجام داده‌ایم.

اما قبل از اینکه مقاومت در برابر تغییر به مرحله‌ی عمل و رفتار برسد، مقاومت در برابر تغییر در ذهن ما انجام می‌شود.

چند روز پیش، برای خوردن غذا به یک رستوران رفتم. پدر بزرگ محترم و متشخصی را دیدم که نوه‌ی هشت یا نه ساله‌اش را آورده بود تا ضمن مهمان کردن او در یک وعده‌ی غذا، او را نصیحت کند. معمولاً این نوع جلسات، برای جوان‌های بیست و چند ساله برگزار می‌شود و بعد هم پدر یا پدربزرگ یا مادر، تلاش می کنند به بچه‌ها بگویند که عاشق نشو و فعلاً به درس خواندنت برس و بعداً هر کاری خواستی بکن. اما این آدم برای تو دوست خوبی نیست و …

اما این بار جالب بود. پدربزرگ داشت نوه‌اش را در مورد استفاده از موبایل نصیحت می‌کرد. اینکه چرا همیشه در مهمانی‌ها موبایل دست توست. اینکه سواد و خلاقیت از تو گرفته می شود. اینکه چرا به جای آن کتاب نمی‌خوانی. اینکه پدر و مادرت نگران هستند (و البته بچه هم پاسخ می‌داد: بابا جان. من داخل همین موبایل کتاب می‌خونم. برای خلاقیت هم چند تا بازی خاص دانلود کرده‌ام و…)

آنچه که ما در این رستوران می‌بینیم، مقاومت عملی در برابر تغییر است. اما مطمئن باشیم که مقاومت ذهنی در برابر تغییر، مدت‌ها قبل آغاز شده. زمانی که نه به فرزند خود تذکری داده‌اند و نه حتی، احساس ناراحتی جدی از وضعیت موجود دارند. مقاومت‌های ذهنی پس از مدتی خودشان را به شکل مقاومت‌های رفتاری نشان می‌دهند.

همه‌ی این توضیحات را از این جهت مطرح کردم که بگویم تمام بحث من در سلسله نوشته‌های مدیریت تغییر و ناحیه امن، حول محور مقاومت ذهنی متمرکز است. مقاومت رفتاری در برابر تغییر بحث مهمی است. اما شاید اگر بتوانیم مفهوم مقاومت ذهنی و ناحیه امن را بهتر لمس کنیم،‌ کمتر نیازمند مواجهه با مقاومت‌های رفتاری باشیم.

این بحث‌ را در روزهای بعد با جزییات کامل ادامه می‌دهم.



رادیو مـذاکـره کارگاه افزایش عزت نفس کارآفرینی
مـذاکره تجاری یادگیری زبان انگلیسـی دوره MBA
روانشناسی پول کارگاه مهارت کار تیمی مدل ذهنی
استراتژی محتوا افعال پرکاربرد انگلیسی زبان بدن
+178
  

استراتژی تولید محتوا: کاش این بار…

این مطلب را برای عصر ایران نوشتم. بازخوردها جالب بود. همانقدر که برخی نظرات انسان را  تا اوج لذت می‌برد بعضی کج‌فهمی‌ها و استعداد زیرکانه برخی از ما در دور زدن همه چیز و متهم کردن همه کس، رنج دردآوری را به روح انسان تحمیل می‌کند….

قطار پیشرفت،‌ یک بار دیگر، سرعتش را کند کرده است. مراقب باشیم تا این بار از «ایستگاه توسعه» بازنمانیم.

مقدمه‌ی صفر
آنچه اینجا می‌نویسم، یک نظریه علمی نیست. صرفاً یک گزارش تحلیلی است. گزارش تحلیلی از آنجا که «گزارش» است، از موقعیت و نقطه‌ی استقرار گزارشگر رنگ می‌گیرد و از آنجا که «تحلیلی» است، خواسته یا ناخواسته، به ظرفیت ظرف تفکر گزارشگر، محدود می‌شود.

این گزارش، امروز یک «گزارش خبری» محسوب نمی‌شود. چرا که «خبر»، به ذات خبر بودن، از آنچه «قبلاً روی داده‌ است» سخن می‌گوید. اما باور نویسنده بر آن است که چیزی شبیه این «گزارش تحلیلی» را باید دیر یا زود، طی سالهای آتی، در قالب «گزارش خبری» در رسانه‌ها بخوانیم.

مقدمه اول
سالهای دانشجویی، در یک شرکت خارجی در ایران کار می‌کردم که به بازرگانی مشغول بود. قراردادهای بزرگ و پول‌های کلان. آن روزها هنوز اینترنت به شکل امروز رواج نداشت. فاکس هم خود، هنوز پدیده‌ای بود.
شرکت ما، نماینده‌ی ده‌ها شرکت بزرگ بود. حاصل عمر یک نماینده بازرگانی در آن روزگار، یک دفترچه تلفن بود که در آن آدرس و شماره تماس افراد کلیدی شرکت‌ها نوشته شده بود. به تدریج و به ندرت، گاهی آدرس ایمیل‌ هم به برخی اسامی افزوده می‌شد.‌

آن سالها،‌ هنر یک بازرگان، به مخفی کردن اطلاعاتش بود. همراه خریدار،‌ در تمام جلسات مذاکره حاضر می‌شد و گفتگو می‌کرد و مراقب بود که در سفرهای خارجی، کارشناسان یا مدیران، به صورت خصوصی با کارکنان شرکت‌های خارجی هم‌کلام نشوند، تماس‌ها محدود باشد، شماره‌های تماس روی پرونده‌ها، با لاک پوشانده شود. و اگر کارت ویزیت رد و بدل می‌شود ترجیحاً کلی و فاقد اطلاعات جزئی تماس باشد.

در آن روزگار، اگر می‌خواستی بدانی یک شرکت فرانسوی،‌ به شرکت مشابه شما در روسیه، چه پیشنهاد قیمتی می‌دهد،‌ چاره‌ای نبود جز آنکه یا به روسیه بروی و درخواست را از آنجا ارسال کنی یا آشنایی در روسیه بیابی. به این نوع کسب و کارها، Trade-House می‌گفتند. شبیه همین تجارتخانه‌های قدیمی اما کمی مدرن‌تر.

روزی که آن شرکت غیرفعال شد را خوب یادم هست. مدیرعامل به من می‌گفت: فکر نمی‌کردیم، اینترنت، اینچنین بازار ما را به هم بریزد. این روزها، همه آدرس یکدیگر را دارند. به سرعت، به هزار روش، به نام‌های مختلف، استعلام قیمت می‌گیرند. مشتری که قبلاً شکایت شرکت خارجی را عاجزانه به ما می‌کرد، شکایت ما را آمرانه به شریک خارجی مان می‌کند. برای نوشتن دفترچه تلفنی که من در بیست سال جمع کرده‌ام،‌ شاید کمی بیشتر از یک هفته زمان،‌ لازم باشد.

ادامه نوشته



رادیو مـذاکـره کارگاه افزایش عزت نفس کارآفرینی
مـذاکره تجاری یادگیری زبان انگلیسـی دوره MBA
روانشناسی پول کارگاه مهارت کار تیمی مدل ذهنی
استراتژی محتوا افعال پرکاربرد انگلیسی زبان بدن
+240
  

هاوثورن: درسی از جنرال الکتریک آمریکا تا راه‌آهن ایران

این متن را در سلسله بحث‌های مدیریتی عصر ایران نوشتم. اینجا هم بازنشر می‌کنم:

تیم محققان، هر روز صبح، وارد کارخانه می‌شد. با پرسشنامه‌هایی به سراغ کارگران می‌رفت. مطمئن می‌شد که شرایط تحقیق، مانند روزهای گذشته است: صبحانه خورده‌اند، دیشب به موقع خوابیده‌اند. مشکل خاصی وجود نداشته و همه چیز رو به راه است.
دو نوبت دیگر هم، در طول روز، هنگام ناهار و هنگام ترک کارخانه، تیم تحقیق به کارگران سر می‌زدند و از تعداد تولید آنها و میزان خروجی می‌پرسیدند.

این تحقیقات در یکی از زیرمجموعه‌های جنرال الکتریک انجام می‌شد. کارخانه‌ای که در ناحیه‌ی هاوثورن قرار داشت. از تیم تحقیقاتی خواسته شده بود که مشخص کنند، افزایش شدت نور چقدر می‌تواند موجب بهبود کارایی و افزایش خروجی کارگران شود.

نتایج تحقیق مطابق انتظار بود. افزایش شدت نور، موجب افزایش تولید کارخانه شد. برای افزایش اعتبار تحقیق، مسیر برعکس هم آزموده شد. شدت نور را کمتر از حالت عادی کردند و انتظار می‌رفت که خروجی از حالت عادی کمتر شود. اما با کاهش شدت نور هم افزایش یافت!

این رویداد، یکی از رویدادهای مهم تاریخ مدیریت جهان است که تا حد زیادی، مسیر نگرش مدیریتی را تغییر داد. مهم‌تر از تغییر شدت نور، «دیده شدن» است. اینکه کارگران دیده می‌شوند. با آنها حرف زده می‌شود. اینکه پرسیده می‌شود کی خوابیده‌اند و کی بیدار شده‌اند. صبحانه خورده‌اند یا خیر؟

این توجه کردن و دیدن کارکنان، به آنها انرژی و انگیزه‌ای می‌دهد که در نهایت به خروجی کارخانه تبدیل می‌شود.

زمانی که در نصب خطوط آهن در شرق کشور به عنوان متخصص ماشین‌آلات فعالیت می‌کردم، یک روز به کارگری برخوردم که مسئول بستن پیچ‌های واسط بین ریل و تراورس بود (در اصطلاح راه‌آهن: پابند). دیدم که دقیق کار نمی‌کند و بی حوصله است. به او گفتم: تو که تمام زحمت را می‌کشی، کافی است چند ثانیه وقت بیشتر بگذاری تا کار با بهترین کیفیت، انجام شود.

گفت: اگر کار خوب باشد، دیگران پاداش می‌گیرند و دیده می‌شوند و اگر هم بد باشد، هیچکس به خاطر نمی‌آورد که در چه روزی و چه ماهی و چه سالی، چه کسی اینجا این پابند را بسته است.
اینجا هم می‌توان همان مسئله‌ی «دیده شدن» را حس کرد.

ما انسانها تشنه‌ی دیده شدن هستیم. در دوران کودکی، با جیغ و فریاد در مهمانی‌ها توجه دیگران را به خود جلب می‌کنیم و در بزرگسالی، برای بهتر دیده شدن، خودمان را به آب و آتش می‌زنیم.
مدیری که این نیاز کارکنان را جدی نگیرد و برای آن تمهیدی نیاندیشد، دیر یا زود باید هزینه‌‌های سنگین این اشتباه را پرداخت کند.
این واقعیت علمی را هنوز با نام محل همان کارخانه، «اثر هاوثورن» می‌نامند.



رادیو مـذاکـره کارگاه افزایش عزت نفس کارآفرینی
مـذاکره تجاری یادگیری زبان انگلیسـی دوره MBA
روانشناسی پول کارگاه مهارت کار تیمی مدل ذهنی
استراتژی محتوا افعال پرکاربرد انگلیسی زبان بدن
+177