مهارتهای پشتیبان مورد نیاز در مشاوره مدیریت

ده پانزده سال پیش، شوخی‌ها و لطیفه‌های فراوانی – از جمله دو مورد زیر – درباره‌ی مشاور مدیریت مد بود و نمی‌دانم گفتن و شنیدن‌شان هنوز هم رایج هست یا نه:

یکی این‌که می‌گفتند مشاور مدیریت کسی است که اگر از او بپرسید ساعت چند است، ساعت را از دست‌تان باز می‌کند و پس از نگاه کردن به ساعت خودتان، زمان را به شما اعلام می‌کند (البته باید مواظب باشید که بعد از این ماجرا ساعت را با خود نبرد؛ وگرنه تا مدت‌ها باید برای دانستن ساعت، دوباره او را صدا کنید).

شوخی دوم هم شبیه اولی است: مشاور مدیریت کسی است که اگر از او بپرسید ساعت چند است، پاسخ خواهد داد: شما میل دارید ساعت چند باشد؟

این دو مورد را به عنوان مقدمه گفتم تا به ادامه‌ی بحث مشاوره مدیریت که پیش از این مطرح کرده‌ بودم بپردازم.

بنابراین آن‌چه در این‌جا تحت عنوان مهارت‌های پشتیبان در مشاوره مدیریت می‌گویم، ادامه‌ی دو مطلبی است که پیش‌تر در این‌باره نوشته بودم:

منظور از مهارت‌های پشتیبان چیست؟

عنوان مهارت پشتیبان (Support Skill) را به تقلید از آن‌چه مایکل پورتر در بحث زنجیره ارزش مطرح می‌کند، به‌کار می‌برم.

او در آن‌جا در کنار فعالیت‌های اصلی (Primary Activities)، فعالیت‌های پشتیبان (Support Activities) را مطرح می‌کند که اگر چه کسب و کار بدون آن‌ها متوقف و فلج می‌شود، اما در فرایند اصلی تولید ارزش کسب و کار قرار نمی‌گیرند.

با الهام از این تقسیم‌بندی پورتر، فکر می‌کنم می‌توان مجموعه‌ای از مهارت‌های پشتیبان یا Support Skills هم تعریف کرد که مستقیماً در خط اصلی فعالیت‌های فرد مشاور قرار نمی‌گیرند، اما – به باور من – بدون آن‌ها نمی‌توان به یک مشاور موفق تبدیل شد.

تجربه‌ی من این بوده که بسیاری از علاقه‌مندان به حرفه‌ی مشاوره مدیریت آن‌قدر درگیر جنبه‌های تخصصی می‌شوند که اهمیت این مهارت‌های پشتیبان را فراموش می‌کنند (البته به فرض این‌که در جنبه‌های تخصصی، دانش و تجربه‌ای برای عرضه داشته باشند).

در این زمینه منابع فراوانی وجود دارند و در انتهای همین نوشته، به صورت کوتاه و مختصر به روش جستجوی آن‌ها اشاره کرده‌ام.

آن‌چه در این‌جا مطرح می‌کنم، صرفاً چند نمونه از تجربه‌های شخصی‌ام محسوب می‌شود:

مدیریت پروژه

آشنایی با مدیریت پروژه و مهارت اداره‌ی منظم و روش‌مند یک پروژه، یکی از ضرورت‌های اصلی کار مشاوره کسب و کار است. این مهارت از دو جنبه به‌کار می‌آید:

جنبه‌ی اول این است که مشاوره مدیریت، غالباً یک پروژه محسوب می‌شود. آشنایی با اصول و ابزارهای مدیریت پروژه می‌توانند کمک کنند که کار خود را در زمان مشخص و در محدوده‌ی منابع تعیین شده انجام دهیم (overtime و overbudget نشویم).

جنبه‌ی دوم این است که مدیریت پروژه، یک زبان مشترک بسیار خوب هم میان مشاور و کارفرما ایجاد می‌کند. مثلاً نمودار ساختار شکست کار (WBS) و گانت چارت فقط دو نمونه از ابزارهای اولیه‌ و دم‌دستی در مدیریت پروژه هستند که مشاور به کمک آن‌ها می‌تواند چارچوب فعالیت خود را به کارفرما اعلام کند.

گرفتن پروژه‌ی مشاوره، نیازمند تهیه و تنظیم یک پروپوزال قوی است و آشنایی با ابزارهای مدیریت پروژه، می‌تواند به تولید و تنظیم سندهای ضمیمه‌ی پیشنهاد اولیه بسیار کمک کند.

خوش‌مان بیاید یا نه، بخشی از قیمت خدمات یک فرد یا شرکت مشاور، تابع قدرت آن شرکت در زمینه‌ی مستندسازی پیشنهادهای اولیه و گزارش‌های دوره‌ای است.

مهارت ارتباطی

در تمام این سال‌ها، آن‌قدر از اهمیت مهارت ارتباطی و مذاکره و متقاعدسازی و گزارش نویسی و موضوعاتی مانند این‌ها حرف زده‌ام که هر نوع تکرار آن‌ها، غیرضروری و خسته‌کننده خواهد بود.

بنابراین فقط بر این نکته تأکید می‌کنم که مهارت مصاحبه (Interviewing) یکی از مهارت‌های بسیار مهم برای یک مشاور است. این‌که مشاور بتواند با مدیران و اعضای یک شرکت، در رده‌های مختلف، گفتگو کرده و اطلاعات کافی را درباره‌ی موضوع مورد بررسی خود، کسب کند.

گفتن این حرف، بسیار ساده‌تر از عمل کردن آن است. در جلسه‌های مشاوره نمونه‌های بسیاری را می‌توانید ببینید که مشاور، بیشتر از این‌که دغدغه‌ی درک مسئله‌ی کارفرما را داشته باشد، به دنبال بی‌اعتبار کردن رقبای خود و اثبات توانمندی خویش است.

خصوصاً اگر مشاور، توانمندی و تخصص مشخصی داشته باشد و از ابتدا مصمم باشد که دیر یا زود، به کارفرما بگوید که شما هم – مستقل از این‌که مشکل واقعی‌تان چیست – نیازمند تخصص من هستید.

حتی وقتی هم که در نهایت، پروژه به مشاور واگذار می‌شود و او دیگر دغدغه‌ی اثبات توانمندی خود را ندارد، جلسات گفتگو و مصاحبه می‌توانند به جلسه‌ی اثبات مفروضات مشاور تبدیل شوند. به این معنا که او در گفتگوها صرفاً در پی تأیید نسخه‌ای است که آگاهانه یا ناآگاهانه از ابتدا برای سازمان در ذهن خود ساخته و پیچیده است.

آنالوژی

اغراق نیست اگر بگویم کسی که توانایی خود را در آنالوژی ویژه و منحصر به‌ فرد نمی‌داند، بهتر است به سراغ مشاوره نرود.

مشاور از یک سو باید مراقب باشد که ویژگی‌های اختصاصی هر کسب و کار و مشکلاتش را ببیند و لباسی متناسب با هر مشتری، بر تن او بپوشاند.

از سوی دیگر باید به این نکته هم توجه داشته باشد که به ندرت مسئله‌ی تازه‌ای در دنیای کسب و کار به وجود می‌آید (به قول معروف: Nothing is new under the sun).

تمایز، رقابت، پلتفرم‌ها، در هم شکستن ساختارهای موجود (disruption)، تغییر پارادایم و بسیاری از واژه‌هایی که این روزها به نقل و نبات مدیران و مشاوران تبدیل شده‌اند، مفاهیمی بسیار کهن هستند (یک بار در تاریخچه شبکه های اجتماعی توضیح دادم که بخشی از دغدغه‌ها و چالش‌های آینده‌ی شبکه های اجتماعی را می‌توان به وسیله‌ی مقایسه‌ی این صنعت با صنعت چاپ، تشخیص داد و تحلیل کرد. شاید بهترین مثال نباشد؛ اما مثال از این دست بسیار است).

درک عمیق از آنالوژی به ما کمک می‌کند تا تجربه‌ی صنایع و کسب و کارهای دیگر را در حل مسئله‌ی پیش روی خود به‌کار بگیریم. از سوی دیگر، قدرت تشخیص و تفکیک ما را افزایش می‌دهد تا به اشتباه، مسئله‌ی دو کسب و کارِ ظاهراً مشابه را یکسان فرض نکنیم (نمی‌توانیم بگوییم چون بانک A و بانک B هر دو بانک هستند، مشکلی که در بانک A وجود داشته و اکنون در بانک B وجود دارد، راهکار و حتی ماهیت یکسانی دارد).

از میان زیرمجموعه‌های مهارت حل مسئله، آنالوژی را از آن‌ جهت انتخاب کردم که بررسی نوشته‌ها و حرف‌های دوستانم در این‌جا و متمم من را به این باور رسانده که آنالوژی، از جمله مهارت‌ها و توانمندی‌هایی است که بسیاری از ما هنوز می‌توانیم روی بهبود آن وقت بگذاریم.

بازی‌های قدرت و سیاست در سازمان

فهرست مهارت‌ها و توانمندی‌هایی را که در بالا گفتم (مدیریت پروژه، مهارت ارتباطی، آنالوژی) به سادگی می‌توان بسیار طولانی‌تر کرد. اما من قصد ندارم این فهرست را طولانی‌تر کنم و صرفاً به یک عنوان دیگر می‌پردازم:

هوش سیاسی (یا اگر بخواهم دقیق‌تر بگویم: آشنایی با Organizational Politics) یکی از توانمندی‌هایی است که فکر می‌کنم هر کس قصد دارد به حرفه‌ی مشاوره‌ی مدیریت وارد شده یا جایگاه خود را در‌ آن تقویت کند، باید همواره بخشی از فرصت یادگیری خود را به آن اختصاص دهد.

منظورم از هوش سیاسی، مواردی مانند این‌هاست:

  • آشنایی با منابع قدرت در سازمان و ارتباطات سازمانی
  • توانایی تحلیل ذی نفعان (به معنای گسترده‌ی کلمه)
  • تشخیص الگوی توزیع قدرت در سازمان (رسمی و غیررسمی)
  • برآورد کردن روابط بین افراد و دپارتمان‌ها در سازمان (رسمی و غیررسمی)
  • تشخیص اهرم‌هایی که هر فرد / دپارتمان برای اعلام نظرات خود در اختیار دارد (رسمی و غیررسمی)
  • شناسایی انگیزه‌های هر فرد و هر دپارتمان (رسمی و غیررسمی)

عبارت غیررسمی که در انتهای جمله‌ها آوردم، صرفاً برای وزن کلام نیست؛ بلکه اتفاقاً نکته‌ی کلیدی بحث است.

وقتی مدیر شرکت با مدیر یک دپارتمان رابطه‌ی عاطفی دارد، آن دپارتمان “اهمیت استراتژیک” پیدا می‌کند؛ به همه‌ی معانی کلمه. حتی اگر کارفرما در صنعت قطعه‌سازی خودرو فعال بوده و مأموریت آن دپارتمان، گسترش ارتباط با مراتع کشاورزی باشد (بله. حتی اگر همین قدر هم بی‌ربط باشد، نمی‌توانید مستقیم به کارفرما بگویید که وجود چنین دپارتمانی، هیچ کارکردی ندارد و غیراستراتژیک محسوب می‌شود).

هم‌چنین وقتی کارفرمای کارفرما‌ی شما پسر خود را به شرکت کارفرمای شما (که پیمانکار اوست) تزریق کرده باشد، جایگاه آن فرد، اهمیت استراتژیک پیدا می‌کند.

به این مشکلات، افراد و دپارتمان‌هایی را هم اضافه کنید که روزی برای حل مسئله و مشکلی به سازمان افزوده شده‌اند و اکنون، خود به یک مشکل تبدیل شده‌اند (آن‌کس که راه حل مسئله را می‌دانست، عاشق مسئله شده است).

در مشاوره، هوش سیاسی سواد مدیریتی را مهار می‌کند. به این معنا که مجبورید در پیشنهادها و طرح‌های خود، ضمن این‌که منافع کارفرما را در نظر می‌گیرید، قیدها و زنجیرهای دست و پاگیر دیگری را هم لحاظ کنید (به زبان ریاضی، معادله‌های شما،‌ شرایط مرزی مشخصی دارند که هر جور آن‌ها را حل می‌کنید،‌ باید حواستان به شرایط مرزی هم باشد تا آن‌ها را خراب نکنید).

این‌جاست که به شوخی اول درس می‌رسیم:

وقتی کارفرما از مشاور ساعت را می‌پرسد، مشاور نه در عمل می‌تواند ساعت واقعی را به او بگوید و نه از نظر اخلاقی حق دارد، زمان اشتباهی را که ساعت کارفرما نمایش می‌دهد، دوباره به او اعلام کند.

او باید زمان را چیزی بین زمان واقعی و آن‌چه ساعت کارفرما نشان می‌دهد اعلام کند.

پی‌نوشت

کتاب‌ها و مقالات فراوانی در زمینه‌ی مهارت‌های مورد نیاز برای یک مشاور مدیریت وجود دارد که قاعدتاً با کمی جستجو در گوگل می‌توانید نمونه‌های آن‌ها را بیابید (به نظرم کلمات کلیدی Management Consultant Competency و Framework برای شروع مناسب هستند).

یک نمونه‌ی این نوع Framework‌ها را هم می‌توانید در این‌جا ببینید:

Competency Framework for Certified Management Consultants

این چارچوب را CMC کانادا ارائه کرده (ضمناً در کل با جستجوی Certified Management Consultants می‌توانید مطالب خوب دیگری هم پیدا کنید).

به هر حال، ادبیات مشاوره مدیریت بسیار توسعه پیدا کرده و با کمی جستجو می‌توانید بسته به نیاز و دغدغه‌ی خودتان، مطالب بسیاری را در این زمینه پیدا کنید.

فایلهای صوتی مذاکره آموزش زبان انگلیسی آموزش ارتباطات و مذاکره خودشناسی آموزش مدیریت کسب و کار (MBA) کارآفرینی کسب و کار دیجیتال ویژگی‌های انسان تحصیل‌کرده آموزش حرفه‌ای‌گری در محیط کار


2 نظر بر روی پست “مهارتهای پشتیبان مورد نیاز در مشاوره مدیریت

  • مختار راد گفت:

    سلام. نمیدونم چرا کمتر، از این لطف شما برای کامنت نوشتن در این وبسایت استفاده کرده ام
    موضوع بی ربط دوم اینکه هر بار در موضوع و مساله ای کم می آورم، خودم را جای شما می گذارم. تا به حال از نزدیک شما را ندیده ام اما آنقدر عمیق روز نوشته ها و متمم را میخوانم که گاها میتوانم حس کنم میدانم اگر شما در یک موضعیت کنار من بودید، چگونه فکر می کردید و چه می گفتید. فرض درستی نیست اما راه حل خوبی است برای اینکه بتوانم در مسایل خاص، زاویه دیدم را تغییر دهم و به تعریف دیگری از مساله دست پیدا کنم.
    بگذریم.
    نمی دونم چرا زیر این مطلب به این مهمی کامنت نیست. ولی این مطلب برای من آنقدر مهم است که این بار دیگر تصمیم گرفتم کامنت بگذارم.

    واقعیتش من هم دانش خودم را دارم بعنوان “مشاور بازاریابی” می فروشم… اما تا مدت ها نمی خواستم خودم را مشاور بنامم. و در این باره هم خیلی سخت گیر بودم. من علاقه داشتم از تجربه و دانسته هایم در خدمت به کسب و کارها بهره بگیرم اما با رابطه ای متفاوت از کارمندی. چرا که همیشه در کارمندی حس میکردم نمی توانم آنطور که میتوانم موثر باشم.(این تجربه مربوط به بعداز اتمام همکاری من با یک شرکت بین المللی در تهران بود. همکاری ای به مدت ده سال)
    این مساله از زمانی شروع شد که پس از مهاجرت ده ساله، از تهران به اهواز برگشتم و با کسب و کار هایی مواجه شدم که سطح نگرششون به بازاریابی بسیار با سطحی که من تجربه کردم و آموختم فاصله داشت. دراین باره خودخواه نبودم و فقط به خودم فکر نمی کردم. بلکه به پتانسیل های تجاری و انسانی تلف شده فکر میکردم. بخاطر همین هم نتوانستم تحمل کنم و سعی کردم در شرکتی که استخدام شدم، شرایط را تغییر دهم. اما بیش از چند ماه دوام نیاوردم (در واقع آنها مرا تحمل نکردند!)

    عطش به تغییر شرایط و عدم موفقیت در آن، باعث شد دست از تتقلای بیهوده درون سازمان بردارم و بخواهم بعنوان یک فرد بیرون از سازمان، به شرکت ها کمک کنم.

    بنابراین ترجیح دادم بعنوان مدیر بازاریابی وارد فاز اجرایی بازاریابی در شرکت ها بشوم و اجرای بازاریابی را در شرکت ها و بیزینس های اهواز به دست بگیرم. این نقشه هر چند از طرف کارفرمایان و صاحبان کسب و کار با استقبال مواجه میشد اما مشکلات زیادی هم در سر راهم بود. نه از جانب کسب و کار ها بلکه از جانب نحوه نگرش خودم به مساله بازاریابی و شکاف آن با توقع صاحبان کسب و کار. در واقع شرایط فعالیت های بازاریابی، برنامه ریزی و هدف گذاری ایده آل من با خواسته های کارفرما خیلی فاصله داشت. در واقع آنها از من معجزه میخواستند با دست خالی. و من زمان، اطلاعات، بودجه و نیرو میخواستم.

    ولی من مبارزه کردم. تا پر کردن این شکاف و تجربه در مسیر فروش دانش، دو سال با کسب و کارها کشتی گرفتم و امروز حداقل آنقدر قوی شده ام که توانسته ام به بیش از ۱۷ شرکت به شکلی موثر و راضی کننده، مشاوره بازاریابی بدهم و تا کنون هم موفق شدم ۵ قرارداد بلند مدت ببندم.
    اما ….
    اما امروز که دانشم را می توانم بفروشم، در قامت “مشاوره” می فروشم
    در واقع “جبر روش فروش” من را به این “نام”-یعنی مشاور- رساند. در حالی که خودم دوست داشتم و اصلا درست می دیدم که خودم را یک مدیر بازاریابی بنامم. می دانم و معتقدم برای مشاور شدن مهارت هایی لازم است که آنها را ندارم یا شخصیتا از آن فاصله دارم.
    باید بگویم کمک هایم به کسب و کارها از دید خودم و خودشان خوب و قابل توجه بوده است. کارآمدی راهکارهایم هم به نسبت رشد خوبی داشته است. اکنون بیش از قبل میدانم راهکاری مناسب و کارامد است که به تن یک کسب و کار بنشیند وگرنه بهترین راهکارها هم اگر متناسب منابع و توان اجرایی و چشم انداز یک کسب و کار نباشند، کارکرد چندانی نخواهد داشت. از طرفی بیش از گذشته یاد گرفته ام چگونه کارفرماها را قانع کنم. چالش ها و مشکلات فعالیت ها را هم بهتر می دانم.

    اما به هر حال هر چه با مسایل بیشتر و عمیق تری در بیزینس ها و شرکت ها مواجه میشوم، بیشتر به اینکه نمی خواهم یا نمی توانم یک مشاور کامل باشم، می رسم.

    جهت شفاف تر کردن صورت مساله باید عرض کنم که معمولا دامنه مشاوره ها جبرا گسترده تر از بازاریابی می شود. از بازاریابی شروع میکنیم و درگیر منابع انسانی و بودجه ریزی و مسایل مالی و مشکلات قانونی و معضلات مدیریتی می شویم. هر چند که تا کنون اغلب مواردی که در متن بالا بیان شد را فراگرفته ام و حتی برای جبران یک کمبود مهم یعنی مدیریت منابع انسانی، یک تیم دونفره ساختم
    (خودم و محمد میلادی که به مدت یکسال در این زمینه با هم کار کرده ایم).
    چرا که در همان ابتدای راه معتقد بودم هرچقدر که برنامه بازاریابی پیشرفه باشد، اما اگر نیروی انسانی توانمندی نباشد که آن را اجرا کند، و مدیریتی که بتواند حمایت و هدایت مناسبی ایفا کند، نتیجه ای حاصل نمیشود.
    اما هنوز هم به اینکه مشاور باشم باطنا معتقد نیستم. چون توقعم از مشاور خیلی بیشتر از سطحی است که در آن هستم. با این حال باز دلم میخواهد بدانم از نظر شما وقتی بین سطح من و سطح شرکت های محیط من، فاصله هست و من در وضعیت و دانش فعلی ام هم میتوانم در بهبود و ارتقای وضعیتشان به شکل قابل توجهی مثمر ثمر باشم ، آیا برای مشاور بودن، باید حتما استاندارد مشاور بودن را رعایت کنم؟ آیا نام و نگاه بهتری هم هست که هم بفروشد و هم نامش “مشاور” نباشد؟

  • محسن لاله گفت:

    سلام به محمدرضای عزیز
    خوشبختانه و یا متاسفانه چند سالی به عنوان مشاور مدیریت کار میکردم، خوشبختانه از آن جهت که تجربیات بسیاری در آن دوران کسب کردم و متاسفانه از آن بابت که بسیار مستهلکم کرده بود و روی زندگی شغلی و شخصیم اثرات منفی زیادی گذاشته بود. عوامل زیادی در مستهلک شدنم نقش داشت که دو تا از مهمترین آنها عبارت بودند از: ۱- درونگرایی که مانند برونگراها رفتار و تعامل میکرد. ۲- نداشتن هوش سیاسی.
    من ذاتاً درونگرا هستم ولی در آن دوران مجبور بودم بصورت فردی برونگرا رفتار کنم و این بشدت ازم انرژی میگرفت چراکه میبایست در روز با چندین نفر مختلف دائما جلسه و مذاکره میکردم و همچنین تعاملات وسیعی را مدیریت میکردم. باز اگر فقط در همین سطح میبود قابل تحمل بود ولی متاسفانه به دلیل نداشتن هوش سیاسی مورد نیاز برای یک مشاور دچار چالش ها و کارشکنی های بسیاری میشدم.
    وضعیت زمانی بدتر شد که به اصرار مدیریت شرکت و البته تمایل خودم در یکی از آن شرکت ها که مشاور بودم به عنوان مدیر یکی از واحدها مشغول به کار شدم و تازه بعد از آن بود که گویی تبدیل به هدف مشترکی برای متحد شدن باقی مدیران میانی شده ام. اوایل دلایل زیادی را برای آن همه کارشکنی لیست میکردم از قبیل سن کم من نسبت به بقیه مدیران (از کوچکترین آنها ۱۰ سال کوچکتر بودم) و یا حمایت بیش از حد مدیریت ارشد از من در برابر آنها و یا تغییراتی که بواسطه ورود من در سازمان شروع شده بود و … ولی الان معتقدم تمام دلایل فوق را نهایتا می توان دلایل ثانویه دانست و دلیل اصلی آن نداشتن “هوش سیاسی” من بوده است.
    من می بایست منابع قدرت را بدرستی ارزیابی میکردم باید میدانستم در سازمان حتی اگر حمایت صد در صدی مدیریت ارشد را داشته باشی باز نیازمند همکاری بقیه نیز هستی.
    من می بایست ذی نفعان تصمیم گیری ها و تصمیم سازی های خود را درست تحلیل میکردم تا کمتر با چالش مواجه میشدم.
    بنظرم “رسیدن به اهداف با کمترین هزینه” هدف اصلی هوش سیاسی می تواند باشد.

  • دیدگاهتان را بنویسید (مختص دوستان متممی با بیش از 150 امتیاز)

    لینک دریافت کد فعال

    دیدگاهتان را بنویسید

    نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *