درباره خدمت از ما | سامانه آنلاین درخواست خدمت

پیش‌نوشت:مطلبی که در ادامه می‌خوانید خطاب به حمید طهماسبی است. اگر چه ممکن است برای خوانندگان دیگر هم، به تصادف، نکته‌ای یا حرفی در آن یافته شود. حمید (که سایت شخصی‌اش را می‌توانید در این‌جا ببینید) از سال ۹۵ درگیر و دل‌مشغول کسب و کاری به نام خدمت از ما است که اگر بخواهید بیشتر با آن آشنا شوید جدا از سایت خدمت از ما می‌توانید تبریک به خدمت از ما و کار اصلی من در شرکت را هم بخوانید.

دغدغه‌ی حمید، تبدیل شدن به لیدر بازار است که به نظرم از لحاظ کلی، فقط یک گام از موفق شدن (آرزوی کارآفرینان) و رستگار شدن (آرزوی مومنان) شفاف‌تر است.

ریشه‌ی این نوشته، به کامنت‌ها و گفتگوهای من و حمید زیر یکی از مطالب من با عنوان درباره شکست استارت آپ‌ها بازمی‌گردد و در آن‌جا وقتی از حمید خواستم درباره‌ی لیدر شدن کمی شفاف‌تر بنویسد و بگوید که منظورش چیست، فایل زیر را ارائه کرد:

 فایل PDF درباره‌ی Market Leadership

آن‌چه در ادامه می‌خوانید، ادامه‌ی این قصه است و مثل سایر نوشته‌های از این دست، آن را به تدریج تکمیل می‌کنم.

خدمت از ما - سامانه آنلاین درخواست خدمت - کسب و کار حمید طهماسبی

توصیف طولانی و تفصیلی صورت مسئله را جدی بگیریم

من در کامنتم با اشاره به بحث لطفاً طولانی‌تر حرف بزن پیشنهاد کرده بودم که صورت مسئله‌ی لیدر شدن را طولانی‌تر بنویسی. اما الان فایلی که می‌بینم مجموعه‌ای از چندین سوال کوتاه است. به نظرم به جای ده سوال کوتاه، اگر یکی از ده سوال را در پانصد یا هزار یا دو‌هزار کلمه بنویسیم، ماجرا بسیار فرق خواهد کرد.

طبیعی است پیشنهاد من برای طولانی‌نویسی، به منظور ارائه‌ی سوال به من یا فرد دیگری نیست. حتی اگر در خلوت خودمان هم بتوانیم سوال را طولانی بنویسیم، احتمال بیشتری دارد که بتوانیم پاسخ بهتری برای آن بیابیم.

منظورمان از لیدر شدن چیست؟

لیدر شدن در یک بازار می‌تواند مفاهیم بسیار متفاوتی داشته باشد که الزاماً نمی‌توان همه‌ی آن‌ها را با هم خواست. موارد زیر تنها چند مصداق از لیدر شدن در یک مارکت هستند:

  • من می‌خواهم First-mover باشم و برخی یا بسیاری از اولین‌‌ها را من انجام داده باشم.
  • من می‌خواهم بیشترین سهم بازار را داشته باشم.
  • می‌خواهم بیشترین حجم فروش را داشته باشم.
  • می‌خواهم بیشترین سود را داشته باشم.
  • می‌خواهم بیشترین نرخ بازگشت سرمایه را داشته باشم.

مقایسه‌ی زوج‌های زیر نشان می‌دهد که موارد بالا الزاماً با هم محقق نمی‌شوند:

  • اینستاگرام در برابر Snapchat
  • گوگل در برابر یاهو
  • اندروید در برابر iOS
  • زیراکس در برابر اپل
  • اپل در برابر سامسونگ

پس منطقی به نظر می‌رسد که از خودمان بپرسیم: چرا می‌خواهم لیدر باشم؟ یا به بیان شفاف‌تر چه چیزی در لیدر بودن دیده‌ام که تصمیم گرفته‌ام لیدر باشم؟

یکی از گزینه‌هایی که در فایل پیوست فرستاده بودی، این بود که من به سراغ نیش مارکت (گوشه‌های خلوت و خاص بازار) می‌روم تا لیدر شوم.

من فکر می‌کنم کسی که به سراغ نیش مارکت می‌رود، با انگیزه‌ی لیدر شدن این استراتژی را انتخاب نمی‌کند. بلکه با توجه به منابعی که در اختیار دارد و با میل به گریز از رقابت‌های ناگزیر به سراغ نیش مارکت می‌رود. البته احتمال هم دارد در این‌جا لیدر بازار شود که به نظرم چنین جایگاهی ارزش چندانی ندارد. ضمن این‌که خدمت از ما قاعدتاً با Scope بسیار بزرگی که تعریف کرده، منطقاً نمی‌تواند به نیش مارکت فکر کند.

البته یک نوع استراتژی نیش مارکت برای کسب و کارهای درخواست خدمت وجود دارد و آن، ارائه‌ی خدمات محلی (Local) است. مثلاً خدمت از ما بگوید که من فقط به فلان شهر یا شهرک کوچک ساحلی در شمال کشور سرویس می‌دهم که می‌دانم مردم زیادی از شهرهای مختلف آن‌جا ویلا دارند و به علت ناآشنایی با بازار محلی، دسترسی به خدمات هم برایشان ساده نیست.

اما نوع طراحی خدمت از ما (و بسیاری از پلتفرم‌های آنلاین در این مقیاس) به نظرم رشد تهاجمی و گسترده است و بعید است استراتژی بومی برای چنین کسب و کارهایی گزینه‌ی مناسبی باشد. اصلاً اگر بود، چرا باید به سراغ طراحی چنین زیرساختی می‌رفتیم؟ هم‌چنین باید به این نکته هم توجه داشته باشیم که Service Marketplace‌ها با امید حذف یا تضعیف خدمت‌دهنده‌های محلی وارد بازار می‌شوند و این فلسفه‌ی نگاه به بازار، در تعارض با نیش‌ مارکت‌های محلی است.

بنابراین به عنوان یک جمع‌بندی، من استراتژی نیش را برای کسب و کاری مثل خدمت از ما نمی‌فهمم و به فرض که با این استراتژی بتوان لیدر بازار شد، این لیدر بودن فقط به درد فخر فروشی در جلسه‌ی استارت‌آپی‌ها یا احیاناً جلسه‌ی خواستگاری خواهد خورد (بگویند آقای فلانی هستند. لیدر بازارِ …).

انتخاب یک سرویس خاص (مثلاً کارواش) هم به معنای استراتژی نیش نیست. چون این بازار اصلاً کوچک نیست و رقبای متعددی در آن فعال هستند. این‌که از ابتدا خودمان یک بازار فرضی بزرگ تعریف کنیم (ارائه‌ی همه‌ی خدمات به همه کس در همه جا) و بعد زیرمجموعه‌ای آن بازار فرضی را انتخاب کنیم (کارواش) به معنای انتخاب استراتژی نیش نیست. اگر خدمت از ما قرار بود فقط صفرشویی یا دیتیلینگ انجام دهد، می‌شد آن را مصداقی از استراتژی نیش دانست.

بهترین توصیف برای کسب و کار ما چیست؟

معمولاً هر کسب و کاری را می‌توان با عناوین مختلفی توصیف کرد. مثلاً آمازون می‌تواند خود را همه‌چیز فروشی، خرده‌فروش الکترونیکی، Marketplace و نیز پلتفرم بنامد. انتخاب توصیف مناسب را هم منطقاً باید بر اساس مفید بودن آن انجام داد.

خدمت از ما، روی کاغذ و بر اساس تعاریف دانشگاهی، می‌تواند شکلی از یک Marketplace فرض شود. چون به هر حال Multi-vendor است و همین‌ که از تأمین‌کنندگان مختلف با خدمات مشابه استفاده می‌کند، شکلی از مارکت‌پلیس به وجود آمده است.

اما قطعاً خدمت از ما را در شکل فعلی می‌توان ساده‌ترین و ابتدایی‌ترین شکل Service Marketplace نامید. چون بسیاری از Feature‌های مارکت‌پلیس‌ها را ندارد. از جمله این‌که من نمی‌توانم تأمین‌کنندگان مختلف را ببینم و از میان‌شان انتخاب کنم. مکانیزم‌های مزایده و مناقصه (و حتی مقایسه) در‌ آن وجود ندارد و عملاً رقابت‌ میان vendor ها بر سر قیمت و کیفیت شکل نمی‌گیرد. مگر در حدی که بخواهند رضایت خدمت از ما را تأمین کنند و در لیست تأمین‌کنندگانش بمانند. در Marketplace تأمین‌کننده می‌کوشد رضایت مشتری را تأمین کند و مشتری رقابت Vendor‌ها با یکدیگر را به صورت شفاف یا نیمه‌شفاف می‌بیند.

در واقع، Marketplace سهم زیادی از مسئولیت کیفیت را بر عهده‌ی تأمین‌کننده می‌گذارد و در خدمت‌ از ما، بخش غالبِ بار بر دوش خودِ مجموعه‌ی خدمت از ماست.

فکر می‌کنم همان عنوان سامانه‌ی درخواست خدمت توصیف مناسب‌تری برای این کار است. صنعتی که آچاره و پلاک و سرویز و دیگران هم، در کنار خدمت از ما جزو بازیگرانش محسوب می‌شوند.

ممکن است بگوییم آیا نام‌گذاری واقعاً مهم است؟ به نظر من هست.

ما با تعریف حوزه‌ی کسب و کار خود، رقبایمان را مشخص کرده و نیز بستر انتخاب استراتژی را نیز تعیین می‌کنیم. ضمن این‌که الگوهای توسعه و رشد هم، از صنعتی به صنعت دیگر فرق می‌کند و یک نام‌گذاری ساده، گاه صنعت ما را تغییر می‌دهد.

شاید من اگر بودم، کسب و کارم را از جنس Solution Provider در نظر می‌گرفتم که ادعایش، بیش از این‌که روی مکانیزم بازار برای جفت‌کردن عرضه و تقاضا متمرکز شود، بر روی تنوع و گستردگی سبد خدمات قرار می‌گرفت.

چالش یادآوری برند و بازشناسی برند

یکی از چالش‌های جدی کسب و کارهای خدماتی از این دست، یادآوری برند است.

ترجیح می‌دهم در این‌جا از آچاره مثال بزنم. آچاره اخیراً اعلام کرده که در کنار کارواش و خدمات دیگر، نگهداری از حیوانات خانگی و خدمات آن‌ها را هم انجام می‌دهد. طبیعی است من با یک بار دیدن این تبلیغ، در خاطرم می‌ماند که آچاره در حوزه‌ی حیوانات خانگی هم فعال است (بازشناسی برند).

اما چرا آن‌ها انتظار دارند وقتی می‌خواهم حیوان خانگی‌ام را واکسن بزنم یا پانسیون کنم، به جای دامپزشک نزدیک خانه‌ام، پانسیون و هتل‌های تخصصی و نیز کلینیک‌های دامپزشکی، به عنوان اولین گزینه یاد آچاره بیفتم؟ (چالش یادآوری برند).

کسب و کارهایی از این جنس، یا باید با سرمایه‌گذاری چند ده میلیاردی (و نه کمتر) برند خود را آن‌قدر جا بیندازند که من هم‌زمان با دیدن سگم در خانه و لوله‌ی آبم در دستشویی و خاک روی ماشین، به یادشان بیفتم. اتفاقی که ساده نیست و اگر هم به چنین دستاوردی دست پیدا کنند، معلوم نیست بتوانند در این مقیاس سودده باشند.

چند ده میلیاردی را به تجربه و با شناخت از بازار می‌گویم. به نظرم اگر کسی می‌خواهد سه چهار میلیارد برای تبلیغ این سیستم هزینه کند، نکند بهتر است.

راهکار دیگر همان چیزی است که اکثر مجموعه‌های خدماتی آنلاین فعلی، به سراغش رفته‌اند. یعنی ده یا بیست یا پنجاه خدمت را ادعا می‌کنند، اما روی یک یا دو خدمت متمرکز می‌شوند. این کار هم به نظرم سلیقه‌ای است. اما نمی‌توانم بفهمم ادعای آن خدمت‌ها، چه کارکردی دارد.

اگر عدد کوچک‌تری هزینه کنند و تمام توان تبلیغاتی و توسعه و سرمایه‌گذاری خود را روی همان یک یا دو خدمت متمرکز کنند، به سادگی می‌توانند جایگاه تثبیت‌شده‌ای در بازار به دست بیاورند.

شاخص Engagement و درگیر شدن مشتری

بر اساس این‌که مفروضات بالا را بپذیریم یا نپذیریم، شاخص‌های موفقیت کسب و کار یا به قول تو KPI تغییر خواهد کرد.

اگر تو می‌خواهی ۵۰ خدمت را کاور کنی و مثلاً ۵۰۰۰۰ هزار مشتری فقط از کارواش استفاده کنند و هیچ‌ یک از آن‌ها از سایر خدمات استفاده نکند، حتی اگر سود سنگین و بزرگ به دست بیاوری، باخته‌ای. چون تو یک کارواش آنلاین شده‌ای و نه پلتفرم ارائه‌ی خدمات.

در مقابل، اگر رقیبی باشد و فقط یک مشتری پیدا کند و آن مشتری، یک بار برای نظافت ماشین و بار دیگر برای نظافت خانه سفارش بدهد، او از تو موفق‌تر بوده چون توانسته سبد خدمات خود را به مشتری بفروشد.

ممکن است بگویی این مقایسه اصلاً منطقی نیست و به هر حال، همه می‌دانیم که کسب و کار اول، پولساز‌تر بوده است.

اگر حرفت این باشد، پس لیدر بازار بودن را بر اساس سود می‌سنجی و نه سایر معیارهای بالا.

شاید اگر من قصد داشتم سبد خدمات یا Total Service Solution عرضه کنم، مهم‌ترین KPI را شاخص Cross-sell می‌گذاشتم و دائماً چک می‌کردم که:

چند درصد از سفارش‌هایی که مجموعاً در ماه دریافت می‌کنم، از کسانی است که قبلاً یکی دیگر از خدمات من را استفاده کرده‌اند؟

طبیعی است بحث‌های وفاداری مشتری و CRM و گیمیفیکیشن و سایر ابزارها و تکنیک‌های مشابه، می‌توانند به بهبود این شاخص کمک کنند.

اما مسئله این‌جاست که بهبود این شاخص، با سرمایه‌گذاری حاصل نمی‌شود و نیازمند فرایندسازی است. به عبارتی، Cross-sell بیشتر به صورت ارگانیک رشد می‌کند. بر خلاف فروش مستقل یک خدمت مشخص، که می‌تواند با تبلیغ و اطلاع‌رسانی به سرعت رشد کند.

کسب و کار خود را چگونه تعریف می‌کنیم؟

کمی بالاتر توضیح دادم که شاید Service Marketplace، تعریف خوبی از کسب و کار خدمت از ما نباشه و بشه با تعریف‌های دیگه، به نتیجه‌ی بهتری رسید. چند خطی که در ادامه می‌نویسم در توضیح اون حرف هست.

فکر می‌کنم وقتی از Leader شدن و پیشتاز بودن در بازار حرف می‌زنیم، یکی از نکات مهم این است که بازار خود را چگونه تعریف می‌کنیم. تئودور لویت (که مقاله‌ی نزدیک بینی بازاریابی او در متمم مورد بحث قرار گرفته) جمله‌ای داره که بارها تکرار می‌کنه و با وجود ساده بودن، به نظرم ارزش داره که بهش توجه ویژه داشته باشیم (نقل به مضمون):  وقتی از رقابت حرف می‌زنیم، اول باید ببینیم که کسب و کار و صنعت خود را چگونه تعریف می‌کنیم. چون کوچک‌ترین تغییری در تعریف، می‌تواند به کلی رقیبان ما را تغییر دهد.

یکی از ساده‌ترین دسته‌بندی‌هایی که معمولاً به ذهن می‌رسد، دسته‌بندی موضوعی است. این‌که رقیبان خود را کسانی ببینیم که موضوع فعالیت‌شان با ما مشابه است. نموداری که ECMonitor از کسب و کارهای خدمات خودرو و منزل ترسیم کرده، نمونه‌ای از نگاهِ موضوعی در دسته‌بندی بازار است:

دسته بندی کسب و کارهای خدمات منزل و خودرو

تنظیم چنین نمودارهایی بسیار مفید است. اما مهم است هنگام تنظیم و نیز استفاده از آن‌ها، به مفروضاتی که در ذهن‌مان شکل گرفته یا به ذهن‌مان القا می‌شود توجه داشته باشیم.

مثلاً در نمودار طبقه‌بندی موضوعی کسب و کارها، بلافاصله رقیبان هر کسب و کاری بر اساس موضوع مشخص می‌شوند. اما آیا موضوع، بهتری شیوه‌ی دسته‌بندی و تعریف کسب و کارهاست؟

نمی‌خواهم بگویم دسته‌بندی‌ها بهتر و بدتر دارند. بلکه حرفم این است که با دسته‌بندی‌های متفاوت، می‌توانیم از زوایای مختلفی به کسب و کار نگاه کنیم و احتمالاً کنار هم قرار دادن این نگاه‌های متفاوت، ما را در تعریف و تدوین استراتژی و انتخاب الگوهای بازاریابی قوی‌تر خواهد کرد.

من در این‌جا یکی از ده‌ها دسته‌بندی قابل تصور دیگر را پیشنهاد می‌کنم:

دسته بندی سرویس های درخواست خدمت

قبل از ادامه‌ی بحث، لازمه توضیح بدم که این شکل تقسیم‌بندی و اسم‌هایی که انتخاب کردم، کاملاً سلیقه‌ای و متناسب با نیاز این بحثه. ممکنه بعداً اگر فکر کنیم، تقسیم‌بندی‌های بهتر یا نام‌گذاری‌های مناسب‌تری پیدا بشه.

حالا اجازه بدید دو بعدی رو که برای این نمودار انتخاب کردم، توضیح بدم:

تنوع (Diversity) که به عنوان محور عمودی انتخاب کردم، نیاز به توضیح نداره. تنوع خدمات که کم باشه، کسب و کار در سمت پایین نمودار جا می‌گیره و وقتی تنوع زیاد باشه، کسب و کار به سمت بالای نمودار حرکت می‌کنه.

به نظرم کسب و کار علی کریمی (باراست) در نیمه‌ی پایین نمودار قرار می‌گیره و در مقابل، کسب و کار حمید (خدمت از ما) در بالای نمودار قرار می‌گیره (حداقل در حال حاضر).

یکپارچگی (Integration) که به عنوان محور افقی انتخاب کردم، به این اشاره داره که چقدر خدماتی که ما ارائه می‌دیم، از نظر زیرساخت و فرایندهای داخلی کسب و کار به یکدیگر متصل هستند.

طبیعتاً این‌ها طیف هستند و نمیشه به صورت صفر و یک درباره‌شون حرف زد. اما شاید مثال‌های زیر به توصیف یک‌پارچگی کمک کنه:

  • اگر من از سرویس کارواش استفاده کنم و ناراضی باشم و شرکت بخواد پول من رو پس بده، می‌تونم اون رو خرج نظافت خونه بکنم؟ یا به عنوان اعتبار باقی می‌مونه برای کارواش‌های بعدی؟
  • اگر من از سرویس لوله‌کشی منزل استفاده کنم، آیا امتیازی (از جنس تسریع، یا تخفیف یا هر جنس دیگر) به من تعلق می‌گیره که بعداً در زمینه‌ی متفاوتی مثلاً کارواش ازش استفاده کنم؟
  • آیا کسی که قبلاً ده بار از نظافت منزل استفاده کرده و کسی که دو بار از این سرویس استفاده کرده، وقتی هر دو می‌خوان از سرویس نگهداری حیوانات خانگی استفاده کنن، کاملاً در یک جایگاه هستند؟‌ یا تفاوتی بین‌شون قائل می‌شیم؟

از این جنس سوال، به سادگی میشه ده‌ها مورد دیگه نوشت.

حرف من اینه که اگر تنوع زیاد باشه اما یکپارچگی نباشه، ما یه چیزی شبیه خدمتزار داریم. این شیوه بد نیست. اما چون هم‌گرایی استراتژیک در داخل کسب و کار وجود نداره، رقیبانی که یکپارچه‌تر باشند یا سرمایه‌ی بیشتری داشته باشند یا تخصصی‌تر کار کنند، می‌تونن بخشی از کیک کسب و کار ما رو برای خودشون ببرن و بعد از مدتی، ممکنه چیز زیادی سر سفره‌ی ما باقی نمونه.

مثلاً اسنپ فود، الان تا حدی یکپارچگی ایجاد کرده. همین مسئله باعث می‌شه ما حتی گاهی، با وجودی که رستورانی با کیفیت غذای بهتر وجود داره، هم‌چنان به خاطر این‌که در اسنپ‌فود حضور نداره، رغبت کمتری به سفارش از اون داشته باشیم.

اون بحث Total Solution که مطرح کردم، این‌جا مهم میشه. الان از نگاه من، خدمت از ما در بخش خدمت‌زار قرار داره.

قاعدتاً حمید قصد نداره به سمت تک‌خدمتی حرکت کنه. پس یا باید با محدودتر کردن سبد خدمات، به سمت خدمات تخصصی حرکت کنه یا با یکپارچگی بیشتر، به سمت خدمات جامع (Total Solution).

اگر به سمت خدمات جامع حرکت می‌کنیم، دیگه ادعامون این نیست که همه‌ی پیشنهادهای ممکن رو می‌خوایم به مخاطب بدیم. حتی ادعامون این نیست که قراره ارزون‌تر خدمات رو بدیم.

ادعامون این‌که همه‌ی پکیج خدمات رو با هم ارائه می‌دیم. مزیت‌مون برای مشتری، اینه که همیشه و برای هر نوع خدمات به یک مرکز واحد مراجعه می‌کنه.

این توضیحی که می‌دم کاملاً فرضی هست و الزاماً عملی نیست. اما می‌تونه توضیح بده که یکپارچگی در حالت حدی، چه معنایی پیدا می‌کنه.

ممکنه من همون‌طور که شارژ می‌دم برای آپارتمانم تا مشاعات و مسائل عمومی ساختمون مدیریت بشه، شارژ ماهانه به یک کسب و کار بدم که مسائل داخلی خونه‌ی من رو از نظافت تا لوله‌کشی و سیم‌کشی مدیریت کنه. در این‌جا من انتظارم این نیست که با انواع Vendor‌ها درگیر بشم یا کسی به من تضمین بده که بین تأمین‌کننده‌ها، حتماً سراغ بهترین یا ارزون‌ترین رفته.

من این تضمین رو می‌خوام که با یه نفر (یا یک اپلیکیشن یا یک بیزینس) طرف باشم.

باز هم تأکید می‌کنم که منظورم این نیست که چنین ایده‌ای الزاماً عملی هست و خیلی حالت افراطی رو دارم می‌گم. اما حرفم اینه که اگر به این سمت نمی‌خوایم یا نمی‌تونیم حرکت کنیم یا معتقدیم این کار به سرمایه‌ی بسیار بزرگ نیاز داره، گزینه‌ی بعدی حرکت به سمت خدمات خاص هست.

یعنی من یک کتگوری مشخص رو انتخاب کنم (مثلاً ماشین) و اعلام کنم که هر کاری در این حوزه رو انجام می‌دم.

وقتی از خدمات تخصصی حرف می‌زنیم، حد و مرز خدمات‌مان کجاست؟

فرض کنیم من دارم از خدمات تخصصی یکپارچه در حوزه‌ی خودرو حرف می‌زنم. آیا منظور من باید همه‌ نوع شستشو و همه نوع پنچرگیری و سرویس‌های پایه باشه؟

یا پیدا کردن لوازم یدکی و کارواش و صفر‌شویی و اکسسوری و بیمه و خرید و فروش و هر چیز دیگه‌ای رو هم باید در این حوزه انجام بدم؟

چون در همین حوزه‌ی ماشین هم، اگر قرار باشه حوزه رو خیلی گسترده بکنیم، می‌رسیم به همون مسئله‌ی خدمت از ما. مرز ماجرا کجاست؟

پاسخ من اینه که: به اندازه‌ای که توانایی Integration داشته باشیم.

اگر تو امروز صافکاری ماشین من رو انجام می‌دی و روزی که خواستم بفروشمش دوباره مجبوری از من وضعیت ظاهری ماشینم رو بپرسی، یعنی بلد نیستی Integrate کنی و نباید این دو تا کار رو با هم قبول کنی.

پی‌نوشت: در کل برای حرف زدن از کسب و کار، باید هم انگیزه‌های درونی مدیران آن کسب و کار را بشناسی و هم آمار و ارقام داخلی آن‌ها را بدانی. وقتی این دو را نمی‌دانیم، حرف‌هایی که می‌زنیم عمدتاً از جنس گمانه‌زنی است. بنابراین غیرمنتظره نیست اگر حرف‌ها و دغدغه‌هایی که من مطرح کردم، از آن‌چه تو در ذهن داری یا در عمل در کسب و کارت تجربه کرده‌ای، فاصله‌ی زیادی داشته باشد.

حالا بعداً بحث را بر اساس کامنت‌ها و صحبت‌هایی که مطرح خواهد شد، به تدریج ادامه می‌دهم.



16 نظر بر روی پست “درباره خدمت از ما | سامانه آنلاین درخواست خدمت

  • […] خدمت از ما سامانه آنلاین و اپلیکیشن درخواست خدمات است که از خدمات مربوط به نظافت منازل تا کارواش سیار را ارائه می دهد و در حال حاضر مهمان ۶ کلان شهر ایران است. […]

  • صدرا علی آبادی گفت:

    سلام:)
    مرتبط ترین پستی که نزدیک به سوال تو ذهنم بود، اینجا بود، ببخشید اگر یکم خارج از موضوعه.
    سوالم اینه:
    آیا محتوا مقیاس پذیره؟
    سوال از اینجا شکل گرفت که اخیرا یه بحثی سر ارزش گذاری در مورد یکی از این برندهای انیمیشن ایرانی شکل گرفت فارغ از درستی یا نادرستی اعداد، این حرف مطرح شده بود که کانتنت مقیاس پذیر نیست. گفتم از شما بپرسم.

    • صدرا کامل‌تر می‌نویسی؟ هم Case رو و هم منظورت رو از مقیاس‌پذیری.
      چون ماجرای این ارزش‌گذاری رو که می‌گی نمی‌دونم.

      • صدرا علی آبادی گفت:

        ظاهرا آقای ستاری بعد از بازدید از مجموعه دیرین دیرین گفته بودن که این مجموعه تقریبا ۳۵۰ میلیارد تومن می‌ارزه. بعد افرادی نقد نوشته بودند بر این موضوع. این لینک به طور خاص:
        https://kutt.it/lSMVmt
        بخشی از حرف‌شون اینه که مقیاس پذیر نیست محتوا. من هم حقیقتش متوجه نشدم، دقیقا منظورشون از مقیاس پذیری چیه. به طور مثال فرضا بلاگ شما رو(نه متمم) ماهانه ۲۰۰ هزار نفر میخونن. یا چنل بی صد هزار بار هر اپیزودش شنیده میشه. یا همین دیرین دیرین هم عدد دیده شدنش چند صد هزاره. خب این اگر مقیاس پذیری نیست، پس چیه؟ یا در یک نقد دیگه ای خوندم که (اینجا:https://kutt.it/qKOLWq) :

        ⬅️ دیرین دیرین دارای تعداد قابل توجهی طرفدار است نه کاربر! اصولاً دیرین دیرین سرویس نیست و شاید آن را فقط بشود یک رسانه دانست. محتوا در این رسانه رایگان است. پس کافیست یک آدم خوش ذوق یک انیمیشن بهتر ارائه کند تا مخاطبان را به سمت خود بکشد. این موضوع یعنی ریسک بالای سرمایه‌گذاری که یکی از مهمترین پارامتر ها در ارزش‌گذاری است.

        که استدلالش اینه که چون سرویس نیست و عضویت نداره، پس مقیاس پذیر نیست. که اتفاقا استدلال ناقصیه به نظرم. چرا که جنس رقابت دو تا سرویس با جنس رقابت دوتا برند حوزه محتوا متفاوته. یک از دلایل هم این که: ما تو حوزه محتوا میبینیم که آدم‌ها افراد دیگه رو به راحتی پروموت میکنند(مثلا شما بلاگ بچه ها رو) اما در حوزه‌ی سرویس به ندرت این اتفاق میفته که سرویس رقیب (یا حتا با کاربری نزدیک) پروموت بشه. امین کاکاوند میگفت: اینجوری نیست که کسی که نتفلیکس استفاده میکنه دیگه گیم اف ترونز نبینه.

        حالا این وسط، من نمیفهمم مقیاس پذیری چیه و اگر تعریف جهان شمولی وجود داره، آیا محتوا با اون تعریف مقیاس پذیره؟ (فرض اینه که در مورد بیزنس هم داریم صحبت میکنیم، یعنی در نهایت قراره monetize بشه محتوا و خب مثلا محتوای بدون برنامه، وایرال شده تو شبکه اجتماعی هم منظورمون نیست)

  • معصومه شیخ مرادی گفت:

    من چند بار از سامانه های خدمات آنلاین و خدمت از ما استفاده کردم نکاتی که توجهم رو جلب کرد اینها بودن:
    ۱- من انتظار داشتم اون نیروی خدماتی نشانی آرمی نمادی از اون سامانه خدماتی داشته باشه مثلا لباس با آرم اون سامانه رو پوشیده باشه که نبود در غیر اینصورت برای من مشتری Brand Recognition (بازشناسی برند) رخ نمیده.
    ۲- وقتی من از نیروی خدماتی خواستم بهم فاکتور بده یه فاکتور با مهر شرکت خدماتی خودش داد و حتی کارتش رو به من داد که اگه کاری داشتی با این شماره تماس بگیر در این حالت ممکنه راه ارتباطی من با سامانه قطع بشه ضمن اینکه بازهم Brand Recognition (بازشناسی برند) رخ نمیده.
    در مجموع میخوام بگم با توجه به اینکه ماهیت سامانه های آنلاین خدماتی با خدماتی مثل اسنپ فرق می کنه و نیروهای خدماتی مستقل نیستند و ممکنه متعلق به شرکت دیگری باشند. باید حتما به چگونگی تعلق پذیری این نیروها به سامانه آنلاین خدماتی توجه بشه. ضمن اینکه باید برای پلتفرم مهم باشه این نیروها چه رفتار و برخوردی رو از خودشون نشون می دهند آیا رفتار اونها نشان دهنده ماهیت و هویت پلتفرم هست یا نه؟ چون بخش اعظم ادامه ارتباطه یه مشتری با پلتفرم رو عملکرد نیروی خدماتی مشخص می کنه. البته اینها به نظرم میتونه جزو برنامه های بلند مدت برای یه سامانه خدماتی آنلاین باشه.

  • شهرزاد گفت:

    اخیراً اتفاقی با «کسب و کاری در اندونزی» آشنا شدم به نام:
    گو-جِک (Go-Jek)
    که یک شرکت «خدمات حمل و نقل آنلاین» هست.
    همونطور که «نادیم ماکاریم»، مدیر عامل این شرکت میگه،
    گو -جِک با سرمایه بسیار کمی شروع به کار کرد (درسال ۲۰۱۰) و اکنون میلیاردها دلار قیمت داره، با حدود ۷۵ میلیون موتور سیکلت.
    این شرکت برای آینده هم برنامه‌هایی برای «تحویل غذا» (Go-Food) و «خدمات پرداخت دیجیتال» خواهد داشت.
    فکر کردم شاید برای دوستانی مانند حمید طهماسبی و علی کریمی عزیز – در کنار نکات مفید و ارزشمند محمدرضا – بررسی و دنبال کردن این کسب و کار موفق هم بتونه از جنبه هایی، و همچنین با کمک گرفتن از آنالوژی، بسیار مفید و آموزنده و الهام بخش باشه.
    برای مطالعه و آشنایی بیشتر با گو- جِک:
    https://tinyurl.com/y93gp3ut
    https://tinyurl.com/yb7jcffz

  • حمید طهماسبی گفت:

    اگر بگم این مطلب رو بیش از ۳۰ بار خوندم دروغ نگفتم
    از پاراگراف پاراگرافش دارم استفاده می کنم و خط و مشی مشخص می کنیم.
    چند تا سوال برام پیش اومده محمدرضا که ممنون میشم در ادامه مطلب یا جواب به این کامنت (هر زمان که کمی از سرشلوغی هات کم شد) برام توضیح بدید.
    “راهکار دیگر همان چیزی است که اکثر مجموعه‌های خدماتی آنلاین فعلی، به سراغش رفته‌اند. یعنی ده یا بیست یا پنجاه خدمت را ادعا می‌کنند، اما روی یک یا دو خدمت متمرکز می‌شوند. این کار هم به نظرم سلیقه‌ای است. اما نمی‌توانم بفهمم ادعای آن خدمت‌ها، چه کارکردی دارد.”
    در مورد این پاراگراف من فکر می کنم که من یا سایر شرکت ها به این فکر می کنیم که با ارائه خدمات با فرکانس استفاده بالا مثل نظافت، کارواش و آرایشی خانم ها میشه engagement ایجاد کرد. و نمی دانم درست فکر می کنم یا اشتباه اما به نظر من engagement اپلیکیشن از سایت، با مخاطب بالاتر و راحت تر است. پس با ارائه این سه خدمت می توان وارد موبایل مشتری شد و جلوی چشم او بود تا بعد از آن بتوانیم سایر خدمات را در بازه های مختلف به مشتری ارائه کنیم و فراخوان در اپلیکیشن راحت تر از سایت است. و همان cross sell راحت تر اتفاق می افتد.
    همانطور که گفتید این مطلب در حال تکمیل است و شاید این سوالی که در ادامه می پرسم ادامه صحبت های شما باشد.
    سوال من این است: تا اینجا شما در مورد مشتری صحبت کردید و از نیرو های ارائه دهنده خدمت چیزی نگفتید. جایگاه آن ها در این پلتفرم به چه صورت است و استراتژی و برنامه برای آن ها به چه صورت می تواند باشد تا بتواینم به سمت خدمات جامع حرکت کنیم.
    شاید با ایجاد یک درآمد حداقلی که فعلا این پلتفرم را ترک نکند و اموزش های مداوم به آن ها برای اینکه آن ها نیز یکی از مُبلغان ما باشند و چیزهایی از این دست

  • یاور مشیرفر گفت:

    چرا خدمات پس از فروش «اقیانوس قرمز» است؟

    در بازار خدمات خانگی و سرویس‌های خدمات پس از فروش هنوز «لیدر» نداریم. به نظر هم نمی‌رسد که بتوان در این بازار «لیدر» شد.
    هر چند آن‌چه اینجا می‌نویسم آلوده به تجربۀ سال‌های سرویس‌کاری و تجربۀ شخصی است و بیش از این‌که یک تحلیل دقیق و جامع باشد، «برون ریزی ذهنی» است.

    من از سال ۷۹ تا ۸۳ در صنایع مختلفی «آچار به دست» بوده‌ام. از تعمیرات لوازم گازسوز خانگی تا نجاری، جوشکاری و کارگری ساختمان. با ورودم به دانشگاه طبیعتا تمامی این مسیر تحت تأثیر قرار گرفت و کم‌تر و کم‌تر شد.

    چندی پیش هم در خانواده اتفاقا بحثی درگرفت از این‌که چرا با وجود تجربۀ ۳۵ سالۀ پدرم در حوزۀ لوازم گازسوز خانگی و با وجود روابط بسیار عمیق و کانکشن‌های خوب در «اتحادیۀ تعمیرکاران لوازم خانگی» ما برای ایجاد و رشد استارت‌آپی در این حوزه اقدام نمی‌کنیم.

    آن زمان من مسائل فنی، برنامه‌نویسی و مدیریت و استراتژی و مدل درآمدی را مهم‌ترین عوامل می‌دانستم. اما امروزه فکر می‌کنم مسائل بسیار عمیق‌تری وجود دارند که باعث می‌شوند کسی نتواند در بازار خدمات «لیدر» باشد.

    همان‌طور که در ابتدا هم نوشتم، تمامی این تحلیل‌ها به شدت «آلوده به تجربۀ زندگی» هستند و ممکن است تماما اشتباه باشند.

    دنیای لوازم خانگی دنیای انحصار است.

    بیشتر لوازم خانگی و به خصوص لوازم گران‌قیمت با گارانتی خدمات پس از فروش عرضه می‌شوند.

    معمولا شرط اول معتبر بودن گارانتی در همکاری مشتری با شرکت گذاشته می‌شود: غیر از سرویسکاران مجاز کسی نباید به تعمیرات دستگاه اقدام کند. اقدام به تعمیر دستگاه توسط فرد غیرمجاز بی‌برو برگرد باعث لغو گارانتی می‌شود.

    در صورت خدشه‌دار نشدن گارانتی شرکت، هر خسارتی که در اثر تعمیرات به دستگاه وارد شود، توسط شرکت جبران می‌شود. این جبران خسارت شامل بیمۀ حوادث دستگاه و در بیشتر موارد تأمین یک دستگاه نو به جای دستگاهی است که در اثر تعمیر توسط فرد مجاز آسیب دیده‌است.

    با ادبیات «اثر شبکه‌ای» نوعی اثر شبکه‌ای Direct بین شرکت و مشتریان ایجاد می‌شود: اعتماد دو طرفه است. اعتماد مشتری به «اعتبار شرکت» است و اعتماد شرکت به رعایت اصل گارانتی توسط مشتری.
    این نوع اثر شبکه‌ای مشتری را در یک انتخاب محدود دائمی قرار می‌دهد: تماس دائمی با سرویسکار مجاز شرکت برای دریافت خدمات.

    این‌که اعتماد و اعتبار شرکتی با وجود ۵۰ سال سابقه در بازار ایران چگونه ساخته شده‌است و نیروی انسانی و سرویسکاران را چگونه به عنوان نماینده و تصویر و برند خودش معرفی کرده‌است، بحث جداگانه‌ای است که از حوصلۀ این مطلب خارج است.

    مسئله بزرگ دیگر بحث «تأمین قطعات» است. تقریبا برخی قطعات و به خصوص قطعات حساس دستگاهی وجود دارند که در بازار به صورت آزاد یافت نمی‌شوند.

    در برخی موارد نظیر «دستگاه‌های خودپرداز» قطعات حساس صرفا با تحویل داغی به مرکز سرویس به سرویسکار تحویل می‌شوند. در برخی از قطعات پس از تحویل و نصب «کُد ویژه‌ای» برای فعال‌شدن قطعه به کار گرفته می‌شود.

    در لوازم خانگی نظیر آبگرمکن حتی «گریس آب‌بندی گاز» هم به صورت ویژه و صرفا به سرویسکاران تحویل می‌شود. به تجربۀ سال‌های سرویسکاری آبگرمکنم می‌دانم که آب‌بندی گاز بدون گریس ویژۀ شرکت از محالات است.
    سیستم انحصار خدمت در لوازم خانگی باعث می‌شود بیشتر استارت‌آپ‌های خدمات سرویس خانگی از این رقبای کهنه‌کار و دیرینه شکست بخورند و اساسا نتواند وارد رقابت هم بشوند.

    با ادبیات استراتژی این اقیانوس «قرمز» است.

    اما آیا لیدرشیپ در بازار سرویس خدمات خانگی امکان پذیر نیست؟

    چرا هست. اما در حوزه‌های محدود. مثلا لوله‌کشی، تعمیرات ساختمانی، نگهداری از حیوانات خانگی، کارواش و امثالهم. حوزه‌هایی که نیازمند تأمین قطعات و سرویسکار به صورت انحصاری نیستند. باز در این بازار تعداد بالای رقبای حاضر باعث می‌شود ارزش دسترسی به نیش‌مارکت‌ها بیشتر باشد.
    به این معنا که شاید در دست گرفتن و فتح شهر به شهر «کارواش‌ها» که قاعدتا پس از مدتی به سمت انحصار می‌رود، از ایدۀ غول شدن در کل بازار عقلانی‌تر باشد.

    بازارهای خدمات تخصصی که می‌توان در آن حرفی برای گفتن داشت، انحصاری‌اند و غیر قابل ورود.
    بازارهای خدمات عمومی‌تر که همه می‌توانند خیلی راحت در آن وارد شوند، بازیگران زیادی دارند. مثل تأسیس رستوران و کافی‌شاپ در تهران که روزانه حداقل ۱۰۰ کافی‌شاپ تأسیس و ۱۰۰ کافی‌شاپ تعطیل می‌شوند.

    «نقطۀ تمایز» در این مدل بازارها همواره قابلیت کپی‌شدن دارد. مگر این‌که کسب‌وکاری چنان تمایز عجیبی یا تکنولوژی قدرتمندی بیاورد که بتواند به سرعت اقیانوس آبی خلق کند.

    مثل رستورانی که از مشهورترین آشپز جهان بهره می‌برد یا رستورانی که به صورت Naked و برهنه به افراد سرویس میدهد یا رستورانی که در آن «تاریکی مطلق» جریان دارد و شما مطلقا به حواس بینایی‌تان دسترسی ندارید.
    در غیر این‌صورت همانند کافی‌شاپ و رستوران‌هایی که غذا و خدمات مشابهی ارائه می‌کنند، «لیدرشیپ» ممکن نیست.

    از توجه شما متشکرم.
    با مهر
    یاور

  • […] خدمت از ما را راه‌اندازی کرده است و محمدرضا هم در این پست در مورد سایت “خدمت از ما” نوشته […]

  • […] رهبری بازار و توضیح آن و اهمیت نیش مارکت در آن لطفا این مقاله را […]

  • سعید رمضانی گفت:

    چون دوستان اشاره کردند به سرمایه‌گذاری حرکت اول (همراه اول) تو آچاره (و اوبار) خواستم اشاره کنم خبرایی که شنیدم، عدد ۲۰ میلیارد درسته. و توافق انگار برمی‌گرده به مدت‌ها قبل که دلار ارزون‌تر بود و ۶.۲ رو ضرب می‌کردی در قیمت دلار همین حدود ۲۰ میلیارد می‌شد.

    البته تو متن خبر هم هست که در صورت رسیدن آچاره و اوبار به یه kpiهای مشخص این رقم میشه ۲۷ میلیارد.

    ——–
    کلا که ۲۰ میلیارد (اونم برا جمع اوبار و آچاره) عدد خاصی نیست. ولی بخواییم بسنجیم یکی از راه‌ها اینه ببینیم اون ۱.۲ میلیون دلاری که قبلا گرفته رو چقدر تونست خوب خرج کنه؟
    یکی از مهم‌ترین معیارهایی که از سمت ارزیاب‌ها شنیدم اینه که فلان تیم چقدر خوب می‌تونه پولشو خرج کنه.
    نمی‌دونم چرا یاد تحقیقاتی که رو برنده‌های لاتاری* شده افتادم. مثلا یکیش که میگه حتی اگه در حال ورشکستگی هم بودن قبل برنده شدن، صرفا پوله ورشکستگی رو عقب مینداخته((:
    MIT Press

  • امین کاکاوند گفت:

    سلام محمدرضای عزیز. ممنون از اینکه با تحلیل‌هات به من و امثال من کمک می‌کنی که دید بهتری پیدا کنیم نسبت به اطرافمون.
    این مطلب رو که می‌خوندم ناخودآگاه یاد پست کسب و کار دیجیتالت افتادم و اون جوونی که توی یک شهر دیگه داشت به تهرانی‌ها سرویس می‌داد و بهتر از خیلی از استارتاپ‌ها می‌تونست پول در بیاره (+). داشتم فکر می‌کردم که بعد از اون پست حمید طهماسبی و علی کریمی که به سراغ راه انداختن همچین کسب و کارهایی رفتن چقدر جسورانه عمل کردن و امروز که به اینجا رسیدیم چقدر خوبه که میتونیم از تجربه‌هاشون استفاده کنیم و یاد بگیریم.

    من فکر می‌کنم کسب و کارهای On-Demand در بخش خدمات خانه و اتوموبیل و … (که خدمت‌ازما هم یکی از اونهاست) توی ایران به نقطه‌ای رسیدن که دیگه سرمایه حرف اول رو می‌زنه. یعنی جنگ الانشون سر این هست که چه کسی می‌تونه سرمایه بیشتری جذب کنه. از یک طرف خبر اومد که همراه اول ۶/۴ میلیون دلار روی اوبار و آچاره سرمایه‌گذاری کرده (+) و از طرفی هم پلاک رو داریم که موسسش از کارمندهای قبلی دیجی‌کالا هست و با سرمایه صبا ایده می‌خواد بیشترین سهم از بازار رو به دست بیاره. سرآوا (بخونید دیجی‌کالا) هم دوست نداره که از این بازار عقب بمونه و چون آمازون هم وارد این بازار شده بعید نیست که به زودی خبر از یک سرمایه‌گذاری بزرگ در این حوزه بده. به نظرم گروه اینترنتی ایران (که اسنپ و بامیلو رو توی پورتفولیو خودش داره) هم به زودی وارد این رقابت میشه و شاید یک زیرشاخه از برند اسنپ رو در این حوزه رونمایی کنه. منطقی هم هست چون بیشتر از هر کس دیگه‌ای توی زمینه On-Demand در ایران پایگاه مشتری و تخصص داره.
    در واقع همونطور که خودت هم اشاره کردی، همراه اول و مجموعه‌های شبیه به اون سعی می‌کنن با جذب استارتاپ‌های پتانسیل‌دار و سرمایه‌گذاری ده‌ها میلیاردی و با جنگ سرمایه‌ها سهم اکثریت بازار رو به دست بیارن و به نظرم روند دیگه هم میتونه این باشه که یک سری سرمایه‌گذار دیگه سراغ استارتاپ‌هایی برن که روی یک یا دو بخش به صورت تخصصی کار کردن و با سرمایه‌گذاری بتونن بازار اونها رو گسترش بدن با استفاده از جایگاه خوبشون توی همون یک یا دو حوزه (مثل کاری که سرآوا با سرمایه‌گذاری در الوپیک داره انجام میده و الوپیک از پیک موتوری داره به تمام بخش‌های حمل و نقل گسترش می‌ده کارش رو).
    بازار خدمات خانه و اتوموبیل و باقی چیزها خیلی رقابتی شده و طبق آخرین نقشه‌ای که توی ECM منتشر کردیم (+) حداقل ۳۵ تا کسب و کار دارن توی این حوزه خدمات می‌دن. به هر حال امیدوارم که حمید طهماسبی عزیز و تیمش بتونن یک جذب سرمایه خوب از یک مجموعه قوی داشته باشن و در آینده هم اسم خدمت از ما رو خیلی بیشتر بشنویم.

    و اما یک سوال هم ازت داشتم. به نظر می‌رسه که امروز اوضاع (حداقل در بخش خدمات خانه و ماشین) خیلی با زمانی که پست کسب و کار دیجیتال رو نوشتی فرق کرده. اون زمان یک نفر می‌تونست به راحتی از این بازار پول در بیاره و الان شرکت‌های بزرگ میلیاردها هزینه می‌کنن به امید یک سودی در آینده که به قول تو ممکنه اونقدرها هم نباشه.
    سوالم این بود که با فرض این که الان بازارهایی مثل بازار اون زمان چاه و لوله باز کنی مونده باشه و یکی مثل من بتونه بره سمتش و ازش پول در بیاره، باید منتظر سر رسیدن رقبای اینچنینی و از دست دادن سودش باشه به ناچار؟ و وقتی که این رقبا رسیدن (اگر به فکر سود باشه) باید کوله بارش رو جمع کنه و بره سراغ جای کم سر و صدای بعدی؟ و این که اگر مثل حمید وارد یک همچین رقابتی شدیم، چه مدل ذهنی‌ می‌تونه به ما کمک کنه برای رقابت و بهتره که در این رقابت‌ها به دنبال چه چیزی باشیم؟ (چون سود در کوتاه مدت خیلی احتمالش کمه که وجود داشته باشه)

    ممنون از راهنمایی‌هات و ببخشید اگر سوال‌های من هم مبهم یا پیش پا افتاده بود.

    • حمید طهماسبی گفت:

      امین جان مرسی که اطلاعات خوبی دادی
      در وهله اول تشکر می کنم از اینکه موفقیت من و تیمم برات مهمه
      بی شک تو و مجید دودهکی (ECM) تنها پایگاه متمرکز برای پایش استارتاپ ها در ایران هستید (اگر کسان دیگری هم باشند من سراغ ندارم). اما نکته ای هست که (به نظر من) کمی به آن می توان بیشتر دقت شود.
      بررسی شما از اکوسیستم استارتاپی به دلیل اینکه کل اکوسیستم را بررسی می کنید از عمق فعالان در آن حوزه تخصصی کمتر است (که البته این یک امر طبیعی و واضح است. چون شما که نمی توانید تمام رسته ها را به عمیقی خود فعالان در آن حوزه بررسی بکنید)
      در مورد پلاک که گفتی از کارمندان قدیمی دیجی کالا هستند و الان هم در پورتفو آپارات (صبا ایده) کاملا درست است. اما واقعیت این است که ما اصلا “پلاک” را رقیب خودمان نمی دانیم. صبا ایده پورتفویی نیست که تا به حال سابقه داشتن on demand را داشته باشد و هر چه تجربه دارد فقط در media بوده و هست. خطا های بسیار در تصمیمات استراتژیک، شوآف های بی پایه و اساس، مشکلات پایه ای در الگوریتم اپلیکیشن و چندین مورد دیگر باعث شده اند که مجموعه ما از اینکه کسب و کاری مثل پلاک پا به این عرصه گذاشته اند خوشحال هم هستیم. (ایکاش این ۲۰ میلیارد رو پلاک گرفته بود، آن وقت دیگر خاطرم جمع تر بود که اتفاق خاصی نمی افتد)
      در مورد سرآوا یا همان دیجی کالا من فکر می کنم چنانچه آمازون را الگوی خود قرار داده باشند ( که داده اند) خیلی سرویس های دیگر هستند که باید اول تکلیف ان ها مشخص شود تا بعد برسد به حوزه home sevice. برای مثال amazon prime را خود دیجی کالا می خواهد راه بیاندازد یا می خواهد این بخش را به الوپیک واگذار کند؟
      همانطور که خودت می دانی در فوتر سایت آمازن تمام کسب وکارهای آن ها هست که حدود ۳۵ تا می شوند. همین الان دیجی کالا ۵ تای آن ها را هم ندارد.
      در مورد IIG کاملا با تو موافقم. اما شاید دقت به یک نکته بد نباشد. اسنپ و اسنپ فود که امروز قوی ترین برند های پورتفو IIG هستند به این دلیل است که تمامی این ها High frequency use هستند اما حوزه home service بیشترین فرکانس از آن کارواش، نظافت منزل و آرایش خانم ها هست. که همین ها فرکانسشان نسبت به دلیوری فود و تاکسی آنلاین به شدت پایین است.
      طبق تحقیقات ما در مورد نظافت عمده کسانی که خانه خود را هفته ای یک بار تمیز می کنند تا به حال نظافتچی خاص خود را پیدا کرده اند (پس تارگت مارکت ما نیستند) یه سطح از این ها بالاتر کسانی هستند که کارگران در خانه خودشان زندگی می کنند (کسانی که راننده و آشپز دارند) این ها هم در زمینه نظافت تارگت مارکت ما نیستند. پس طبق بررسی ما (که البته دقیق نیست) نظافت و کارواش فرکانس استفاده ماهانه یکبار را دارند. بله می شود در طولانی مدت رفتار مصرف کننده را تغییر داد و فاصله سفارششان را کم کرد، اما طبق صحبت محمدرضا این نیاز به فرآیند سازی و زمان دارد.
      در مورد نقشه استارتاپ های ـآنلاین خدمات خودرو و منزل هم که اشاره کردی یک نکته جالب ابید بهت بگم. همونطور که خودت می دونی از این تعداد هم بیشتر هستند اما فقط ۳ تا پلیر های ان اصلی هستند و می دانند آمده اند و کجا و چکار می خواهند بکنند. عمده این کسب و کارها مشکل تیم و تیم سازی دارند، برخی مشکل استراتژی و برخی دیگر هم که خوب هستند و واقعا می توانستند برای ما خطرناک باشند دچار مشکلات میزان سهام و سرمایه شده اند. به عنوان مثال یکی از این شرکت ها درصد خیلی بالایی از شرکتش را به یک سرمایه گذار خطرپذیر داده و حالا که به مرحله دوم جذب سرمایه رسیده شرکت سرمایه گذار برای راند بعد سرمایه تزریق نمی کند. پس می توان عملا کار آن شرکت را تمام شده دانست.
      تشکر می کنم چنانچه اطلاعات دیگری هم داشتی با ما به اشتراک بزاری.
      لازم به ذکر است تمام این صحبت های من نظر و تجربه شخصی بود و ما مانند شما یک پایگاه پایش قوی نیستیم.

  • حمید طهماسبی گفت:

    سلام
    ممنون از اینکه اطلاعاتتون رو با ما به اشتراک گذاشتید
    از نوشتارتون کاملا متوجه شدم که وقت قابل ملاحظه ای برای این متن گذاشتید. بابت این وقت هم باز تشکر می کنم.
    متن رو چندین بار خوندم و کماکان در حال تحلیلش هستیم. برخی از موارد و کم و کسری هایی که فرمودید در قبل برنامه ریزی شده و نواقص رفع شده (مثل همون Feature‌های مارکت‌پلیس‌) که تا کمتر از یک ماه دیگه کاملا تموم میشه. (البته که خودتون هم در پی نوشت اشاره کرده بودید که باید اطلاعات بیشتری داشته باشید)
    از اینکه کماکان این متن رو باز نگه داشتید و در طول زمان تکمیلش می کنید هم ممنونم
    امروز یک خبر شنیدم که دوست دارم نظر شما را راجع به این موضوع بدونم.
    https://goo.gl/PosX7C
    https://goo.gl/zZbtdJ
    فرصت کردید این تکه را هم بیشتر توضیح دهید.
    “شاید من اگر بودم، کسب و کارم را از جنس Solution Provider در نظر می‌گرفتم که ادعایش، بیش از این‌که روی مکانیزم بازار برای جفت‌کردن عرضه و تقاضا متمرکز شود، بر روی تنوع و گستردگی سبد خدمات قرار می‌گرفت.”

    • یاور مشیرفر گفت:

      حمید جان سلام.
      فضولی منو ببخش که پابرهنه اومدم وسط بحث‌تون.
      میخواستم به این سرمایه‌گذاری اشاره کنم که تو بهش اشاره کردی.

      یه مطلبی هم سامان فائق نوشته که به نظرم قابل تأمله.
      https://bit.ly/2zSoowq

      از طرف دیگه دوست دارم رقابت در این سطح رو در ماه‌های آینده ببینم.
      تئوری من اینه : وقتی یکی میلیون دلاری سرمایه جذب می‌کنه، دیگری شاید با این دید به داستان نگاه کنه که «همۀ زمین سرمایۀ منه» و به قول یکی از کارآفرینان واقعی قدیمی این کشور که دیروز ملاقاتش کردم: «سرمایه یعنی باید تو سرت مایه داشته‌باشی».
      با ادبیات متمم شاید دومی باید به این مسئله به چشم «فرصت ارزش‌آفرینی منحصر به فرد» و «ساختن اقیانوس آبی» و رهایی از رقابت نگاه کنه.
      (برون ریزی ذهنی بود و قطعا مملو از اشتباه.)

      با مهر
      یاور

    • حمید. قطعاً باید این متن کامل‌تر بشه و الان فقط شروع شده. خوشحال شدم توضیح امین کاکاوند و یاور رو هم دیدم.
      تو (و بقیه‌ای که نوشته‌ی من رو می‌خونین) این رو صرفاً در حد فکر‌های پخته‌نشده بگیر که توی گپ و گفتگوی دوستانه مطرح میشه.
      فکر کنم میشه به تدریج این پست خاص رو کامل‌تر کرد و با حرف‌هایی هم که بقیه زیر این مطرح می‌کنن، یک Case جالب و خوب میشه.
      قبل از این‌که نوشته رو کامل‌تر کنم، فقط خواستم این‌جا تأکید کرده باشم که این بحث رو در قالب گفتگو میشه پیش برد و من هم فقط یه چیزی نوشتم که بحث شروع بشه که خوشبختانه شد.
      بنابراین حداقل تا زمانی که بحث کامل‌تر بشه، به قول یاور، صرفاً در حد برون‌ریزی ذهنی در نظر بگیرش.
      خیلی زود دوباره به این پست مطالب و توضیحاتی رو اضافه می‌کنم که فرصت بحث بیشتر به وجود بیاد.

  • پاسخ دادن به خدمت از ما و پاسخ به سوال آیا خدمات آنلاین می توانند باعث بهبود وضعیت خدمات در ایران شوند - معصومه شیخ مرادی لغو پاسخ(مختص دوستان متممی با بیش از 150 امتیاز)

    لینک دریافت کد فعال

    پاسخ دادن به خدمت از ما و پاسخ به سوال آیا خدمات آنلاین می توانند باعث بهبود وضعیت خدمات در ایران شوند - معصومه شیخ مرادی لغو پاسخ

    نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *