اهمیت سناریو نویسی و دیدن قوهایی که سیاه نیستند

توضیح: این نوشته ناتمام است و به تدریج تکمیل می‌شود

نوع مطلب: گفتگو با دوستان

برای: صدرا علی آبادی (پروفایل صدرا در متمم | وبلاگ صدرا)

پیش‌نوشت – آن‌چه در ادامه می‌خوانید، به صحبت‌هایی ربط دارد که صدرا زیر مطلبِ استراتژی تمرکز در برابر قاعده‌ی سبد و تخم‌مرغ نوشته است. بنابراین بهتر است ابتدا حرف‌های صدرا را بخوانید:

صحبت‌های صدرا (کلیک کنید)

تو این مدل، ما ریسک های دم نمودار رو چطوری پوشش میتونیم بدیم؟ همون قوی سیاه در واقع. مثال واقعی که خودم درگیرشم رو بزنم:

من مثلا ساختن پروداکت روی اینترنت رو به عنوان آینده شغلیم حداقل برای ده سال آینده(بعدش کی میدونه اصلا پروداکت و اینترنت به این شکل فعلی خواهد بود یا نه؟) به طور کلی ترسیم کردم. یهو میخوریم به آبان اینترنت قطع میشه. اون تو ذهن من قوی سیاه و ریسک دم بود. درسی که گرفتم ازش این بود که اگر فردا اینترنت رو آوردن پایین کلا، من نباید بمیرم(با فرض تصمیم به ادامه زندگی در ایران). پس خوبه که به هر نحوی یه بخش ده درصدی از منابعم(پول یا زمان) رو صرف چیزی نزدیک به تخصصم کنم در دنیای واقعی که از قوی سیاه قطع شدن کابل دورش کنم.(و کردم)
کسایی که فعالیت فیزیکی داشتن الان که کرونا اتفاق افتاده احتمالا دارن به چیزی برعکس چیزی که من آبان فکر میکردم فکر میکنند.(کما این که اون کاری که من اون ده درصد زمان رو براش گذاشتم الان عملا درآمدش صفر شده و باز سمت ۹۰ درصد آنلاین اوضاع بهتره)

در کل صحبتم اینه:
من کامل به این صحبت شما حس دارم که اگر سبد تو دست خودمه، بهتره همه انرژیم رو بذارم روش و کنترلش کنم ولی ریسک های دم نمودار(قوی سیاه)‌بسیار کشنده تر میتونن باشن تو چنین شرایطی.
(شرایط علی بابا یا اسنپ تریپ یا کلا هرکسی کار گردشگری میکنه) رو در نظر بگیرید.

چه باید کرد وقتی از اهمیت تمرکز به عنوان استراتژی آگاهیم، هدفمون هم مشخصه و اتفاقا منابعمون هم بسیار محدوده ولی قوهای سیاه به این شکل دارن دورمون پرسه میزنن، بیشتر از همیشه.

من حرف‌های خودم را در چند بخش مطرح می‌کنم.

اول این‌که شاید بهتر باشد برای چنین رویدادهایی، اصطلاح قوی سیاه را به‌کار نبریم. دوم این‌که استراتژی – اگر واقعاً استراتژی باشد – نباید با موانع مقطعی، مختل شود. و سوم این‌که سناریونویسی می‌تواند تا حد زیادی به شفاف‌ شدن ذهن ما در برابر رویدادهای نامطلوب یا ناخواسته کمک کند و قدرت تاب‌آوری ما را افزایش دهد.

آیا باید آبان و اسفند را قوی سیاه در نظر گرفت؟

نسیم طالب، برای قوی سیاه سه ویژگی مطرح می‌کند که بد نیست آن‌ها را با هم بخونیم:

First, it is an outlier, as it lies outside the realm of regular expectations, because nothing in the past can convincingly point to its possibility. Second, it carries an extreme impact. Third, in spite of its outlier status, human nature makes us concoct explanations for its occurrence after the fact, making it explainable and predictable.

پس رویداد قوی سیاه باید «خارج از قلمرو انتظارات ما» بوده و گذشته، نباید نشانه‌ای از ظهور و بروز آن را در خود داشته باشد.

هم‌چنین رویدادهای از جنس قوی سیاه، باید اثرگذاری بسیار شدیدی داشته باشند.

سومین ویژگی (و در واقع تذکر) نسیم طالب این است که مراقب باشیم گاهی اوقات، بعد از وقوع رویدادها، ما حس می‌کنیم که آن‌ها پیش‌بینی‌پذیر بوده‌اند. در حالی که معیار پیش‌بینی‌پذیری یا پیش‌بینی‌ناپذیری، داده‌ها و اطلاعات و تحلیل‌هایی است که قبل از وقوع رویداد، وجود داشته یا امکان‌پذیر بوده‌اند.

مهم‌ترین علت قوی سفید بودن کرونا این‌که افراد مختلف از جمله بیل گیتس (gatesnotes) و خود نسیم طالب در کتاب قوی سیاه، چنین هشدارهایی را مطرح کرده بودند و چنین پاندمی‌هایی را پیش‌بینی کرده بودند (پس شرط اول قوی سیاه را ندارد). در مقیاس زمانی کوچک‌تر (چند ماه) هم باید به خاطر داشته باشیم که کرونا، به کُندی دامن همه‌ی کشورها را گرفت و فرصت‌هایی وجود داشت تا برای رویارویی با آن، برنامه‌ریزی شود. نسیم طالب هم مشخصاً در مصاحبه‌ای بر این جنبه تأکید می‌کند و اشاره دارد که کرونا،‌ قوی سیاه نیست (این ویدئو).

در مورد رویدادهای آبان ماه و قطعی اینترنت و فعال شدن اینترانت ملی هم، مشخصاً ما با قوی سیاه روبرو نبوده‌ایم. سال‌ها قبل، اریک اشمیت در کتاب The New Digital Age تأکید کرده بود که ایران، در میان کشورهای مختلف جهان، یکی از قوی‌ترین کشورهایی است که در مسیر جداسازی اینترنت خود از جهان گام برمی‌دارد و توضیح داده بود که نهایت مسیر ایران این است که با یک دکمه، اینترانت کشور‌ از اینترنت جهانی جدا شود. علاوه بر این، ما از یکی دو سال قبل، تبلیغ‌های شبکه‌ی ملی اطلاعات را بر روی در و دیوار شهر دیده بودیم و بسیاری از اپراتورها، با افتخار، شکل‌گیری اینترانت ملی را نوید داده و تبریک گفته بودند.

به قول قانون معروف چخوف، بالاخره اگر در پرده‌ی اول نمایش، اسلحه‌ای بر دیوار آویخته شده باشد، عقل سلیم حکم می‌کند که در پرده‌ی دیگر، از این اسلحه برای شلیک استفاده شود.

امروز هم که ما به صورت نیم‌بند، یک ارتباط نصفه نیمه و ضعیف با شبکه‌ی جهانی اینترنت داریم، باید جابه‌جایی کامل به اینترانت ملی در آینده را نه به عنوان یک قوی سیاه، بلکه به عنوان یک گزینه‌ی کاملاً محتمل، در نظر بگیریم و برای آن برنامه‌ریزی کنیم (محتمل به معنای قطعی نیست. بلکه به معنای رویدادی است که احتمال انجام شدن آن، بزرگتر از صفر است).

ممکن است کسی بگوید «حالا چرا این‌قدر روی نام‌گذاری‌ها بحث کنیم؟ اسمش هر چه می‌خواهد باشد، قوی سیاه یا وزغ سفید. مهم این است که یک رویداد بد روی داده است.»

اما اتفاقاً این نام‌گذاری بسیار مهم هست. قوی سیاه، اصطلاحی است در بُن و ریشه‌ی خود طعمی از «سلب مسئولیت» دارد.  قوی سیاه یعنی پیش‌بینی‌ناپذیر و وقتی می‌گوییم پیش‌بینی‌ناپذیر یعنی اگر چنین رویدادی روی داد و ما در برابرش آماده نبودیم، بر ما چندان حَرَجی نیست و کسی نمی‌تواند به سادگی ما را ملامت کند.

اما رویداد نامطلوب یا رویداد ناخواسته رویدادی است که ما دوستش نداریم و آن را نمی‌خواهیم، اما محتمل بوده و اتفاقاً روی داده است. اگر یک انسان، یک شرکت، یک کسب و کار، در برابر رویداد نامطلوب یا ناخواسته اما قابل پیش‌بینی، کم بیاورد و اذیت شود، در این‌جا دیگر نمی‌توانیم تمام ماجرا را گردن آن رویداد بیندازیم. بلکه باید ناشایستگی و بی‌لیاقتی افراد تصمیم‌گیر را هم مد نظر قرار داده و به بحث بگذاریم (پس نباید اجازه دهیم مدیران و تصمیم‌گیران و کارآفرینان، با برچسب قوی سیاه،‌ روی ضعف‌های مدیریتی خود سرپوش بگذارند و آن‌ها را کمرنگ جلوه دهند).

به گمان من، بسیاری از آن‌چه در گفتگوهای روزمره از آن‌ها با عنوان قوی سیاه نام می‌بریم، از جنس رویدادهای نامطلوب و ناخواسته هستند که برنامه‌ریزی برای آن‌ها و لحاظ کردن آن‌ها در تصمیم‌گیری‌ها، وظیفه‌ی ماست.

Disrupt یا Disturb؟ مسئله این است!

فکر می‌کنم قبل از جلو بردن بحث، مناسب باشد تکلیف خودمان را با دو مفهوم روشن کنیم: Disrupt و Disturb.

بعضی رویدادها را می‌توان Disruptive نامید؛ به این معنا که زمین بازی و قواعد آن را دگرگون می‌کنند. این اتفاقی است که با ظهور تاکسی‌های اینترنتی مثل اسنپ و تپسی، برای تاکسی‌ سرویس‌های سنتی روی داد. زمین بازی و قواعد بازی در حدی عوض شد که آن‌ها ناگهان خودشان را تنها و غریب و بی‌آینده، در میانه‌ی میدان کسب و کار دیدند.

به شکل مشابه، ظهور فروشندگانی مثل دیجی‌کالا برای بسیاری از کسب و کارها، نقش Disruptive داشته است. به عنوان مثالی دیگر، اگر دولت ناگهان تصمیم بگیرد اینستاگرام را محدود یا مسدود کند، بسیاری از کسب و کارهای اینستاگرامی Disrupt می‌شوند.

در مقابل رویدادهای Disruptive، رویدادهایی هم داریم که Disturbance ایجاد می‌کنند. به این معنا که مثل سنگی پیش پای ما می‌افتند و مزاحم مسیر ما می‌شوند.

هیچ‌کس به خاطر سنگی که پیش پایش افتاده، مقصد خود و مسیر بلندمدتش را تغییر نمی‌دهد. بلکه صرفاً چند گام راه خود را تغییر می‌دهد تا بتواند سنگ را دور بزند و به سمت هدف بلندمدت خود حرکت کند.

گفتم که مسدود شدن اینستاگرام برای کسی که یک اکانت پرمخاطب دارد و با تبلیغات اینستاگرامی کسب درآمد می‌کند، از جنس Disrupt است. اما اگر شما یک وب‌سایت قوی داشته باشید و اینستاگرام صرفاً یکی از کانال‌های ورودی شما باشد، مسدود شدن اینستاگرام را می‌توان از جنس رویدادهای Disturb‌کننده دانست. سنگی است که حاکمیت بر مسیر کسب و کار انداخته، اما این سنگ، مسیر بلندمدت و استراتژی کلان را عوض نمی‌کند.

همان‌طور که می‌بینید، یک رویداد می‌تواند برای یک ناظر، Disruptive باشد و برای یک ناظر دیگر، صرفاً Disturbance ایجاد کند.

البته این تقسیم‌بندی چندان مطلق و خالی از مناقشه نیست. اما فکر می‌کنم شفافیتی که ایجاد می‌کند، ارزش آن را دارد که به این تقسیم‌بندی تکیه کنیم.

کرونا برای کسب و کارها از کدام جنس بود؟‌ Disrupt یا Disturb؟

در عمق اثرگذاری کرونا بر زندگی شخصی ما انسان‌ها، تردیدی نیست. چه تأثیری مهم‌تر از این که معلوم نیست نویسنده یا خواننده‌ی این مطلب، چند ماه دیگر هنوز زنده است یا نه و کرونا می‌تواند جان هر یک از ما را به سادگی بگیرد.

اما در این‌جا حرف من، جایگاه کرونا به عنوان یک رویداد، برای کسب و کارهاست.

من بر این باور هستم که اگر افق زمانی خود را سه یا پنج یا ده‌ساله در نظر بگیریم (چیزی که برای تعریف استراتژی لازم است)، کرونا برای بسیاری از کسب و کارها، Disruptive نبوده و صرفاً کمی مزاحمت محسوب می‌شود.

بسیاری از کسب و کارهای فیزیکی ایرانی، این تجربه را دارند که ناگهان با یک بلوک بزرگ سیمانی در جلوی درب ساختمان خود روبرو شوند.

هم‌چنین تقریباً همه‌ی کسب و کارهای آنلاین، همیشه آماده‌اند که به علت‌های ساده و با سوء برداشت در میان نهادهای موازی و متعدد موجود، ناگهان سرویس آن‌ها از دسترس خارج شود و مدت‌ها طول بکشد تا بتوانند به وضعیت عادی خود بازگردند.

حالا این بار اتفاقی که افتاده این است که بلوک سیمانی را نه اداره‌ی بهداشت یا اماکن و نه کمیته‌ی تشخیص مصادیق مجرمانه، بلکه کرونا جلوی درب کسب و کارها گذاشته است.

این را هم می‌دانیم که این بلوک، مانند آن بلوک‌ها، قرار نیست دائمی باشد و دیر یا زود، برداشته می‌شود و بازی کسب و کار، روند عادی خود را در پیش می‌گیرد.

با این فرض، به گمان من کسی نباید در استراتژی بلندمدت خود تجدیدنظر کند، بلکه صرفاً باید این دوره‌ی Disturbance را تحمل کرد تا بگذرد و همه چیز به حال عادی خود باز گردد.

زامبی‌های اقتصاد ایران: می‌خواهیم تحمل کنیم اما نمی‌توانیم

قبل از این‌که جلوتر برویم، لازم است بر این نکته تأکید کنم که قبول دارم بسیاری از کسب‌و‌کارهای ایرانی، به زامبی تبدیل شده‌اند.

این اصطلاح را با بار معنایی منفی به‌کار نمی‌برم؛ بلکه آن را یک صفت «خنثی» در نظر می‌گیرم. برای اصطلاح شرکت زامبی یا کسب و کار زامبی (Zombie Company) تعریف‌های مختلفی وجود دارد.

اما ساده‌ترین تعریف می‌تواند این باشد که کسب‌و‌کارهای زامبی، کسب‌و‌کارهایی هستند که درآمد آن‌ها کفاف کل هزینه‌هایشان را نمی‌دهد و سودآور نیستند، بلکه فقط با درآمد خود می‌توانند بخشی از بدهی‌های خود را پوشش دهند.

معمولاً این نوع کسب و کارها، به نتیجه می‌رسند که ادامه دادن فعالیت، بهتر از توقف آن است. چون لااقل، می‌توان طلبکارها را راضی کرد. اما سودی به دست نمی‌آورند که بتوانند تنفس کنند و مثل یک کسب‌و‌کار زنده، به فعالیت ادامه دهند.

فرض کنید یک شرکت، وام بزرگی را گرفته و در حال پرداخت قسط آن است. از طرفی باید اجاره‌ی دفتر شرکت و حقوق کارکنان هم تأمین شود. اگر فروش این شرکت در حدی باشد که علاوه بر تأمین هزینه‌ی متغیر، مثلاً حدود ۹۰٪ این هزینه‌ی ثابت را هم تأمین کند، ممکن است مدیران به نتیجه برسند که ادامه دادن، بهتر از متوقف شدن است. چون اگر متوقف شوند و بخواهند انحلال را به شکل رسمی اعلام کنند، باید وام را هم بازپس دهند. در حالی که از این کار ناتوان هستند.

زامبی‌ها را در مقیاس‌های متفاوت، از «یک کارمند ساده در یک شرکت» تا «یک شرکت چند ده هزار میلیاردی» در تلاش برای عرضه‌ی سهام در بورس می‌توانید ببینید.

کم نیستند زامبی‌هایی که به علت «مشکلات ساختاری در اقتصاد» و به‌طور خاص، «اقتصادِ سیاست‌زده‌ی کشور» به زامبی تبدیل شده‌اند و هیچ‌وقت نمی‌توانیم همه‌‌ی زامبی‌ها را به سوء‌مدیریت متهم کنیم.

به عبارت دیگر، اگر صدها هزار کسب‌و‌کار زامبی در دوران کرونا می‌گویند که ما بدبخت شده‌ایم و نمی‌توانیم ادامه دهیم، ممکن است بسیاری از آن‌ها قابل ملامت نباشند.

این توضیح را فقط از این جهت نوشتم که بگویم حواسم هست نباید هر ضعیفی را به ضعف در استراتژی متهم کرد و نمی‌توان نقش عوامل بیرونی را نادیده گرفت.

و نیز تأکید کنم که Disturb و Disrupt را باید از چشمِ کسب‌وکارها دید و تشخیص داد. چه بسا همین کرونا که برای یک کسب‌و‌کار سالم، صرفاً یک اخلال و اختلال (Disturbance) محسوب می‌شود، زمینِ زندگیِ یک زامبی را زیر و رو کند (Disruption).

زامبی‌های دارای ضعف استراتژیک

حتماً شنیده‌اید که می‌گویند ثروت حقیقی را باید به این صورت سنجید که یک فرد، اگر منابع درآمدش به طور کامل قطع شود، چند وقت می‌تواند با تکیه بر دارایی‌های موجود، استاندارد زندگی خود را حفظ کرده و ادامه دهد.

بر اساس این تعریف، اگر منِ نوعی ماهی ده میلیون تومان هزینه دارم و دارایی مازاد و نقدشونده‌ام (نه فرشِ زیر پایم) هم حدود صد میلیون تومان است، حدود «ده ماه» ثروت دارم.

در مقابل، ممکن است فردی دارایی مازاد و نقدشونده‌اش یک میلیارد تومان باشد، اما چون ماهی دویست میلیون تومان هزینه دارد، ثروت حقیقی‌اش صرفاً «پنج ماه» باشد.

این تعریف خالی از ابهام نیست (مازاد یعنی چه؟ نقدشونده در چه حد؟). اما باز هم پیام مهمی در آن نهفته است که می‌تواند برای ما ایده‌آفرین و الهام‌بخش باشد: ثروت حقیقی یک کسب و کار را هم می‌توان بر این اساس حساب کرد که چند ماه می‌تواند توقف کامل را تحمل کند و دارایی‌های ارزشمند خود از جمله منابع انسانی‌اش را از دست ندهد.

من فکر می‌کنم گروهی از مدیران کسب‌وکارها، از جمله آن‌هایی که در کرونا زمین خورده‌اند، کسی بوده‌اند که هیچ‌وقت به ثروت حقیقی کسب‌و‌کار خود، به عنوان «یکی از فاکتورهای استراتژیک در تصمیم‌گیری» توجه نکرده‌اند.

فاکتورهایی مثل «رشد درآمد» و «رشد مقیاس کسب‌و‌کار» باعث شده که بسیاری از مدیران از رشدِ کُندِ ارگانیک فاصله گرفته و با جذب سرمایه و افزایش بدهی‌های شرکت و نیز تزریق افراطی نقدینگی شرکت در چرخه‌ی رشد، خود را برای تحمل اختلال‌ها و Disturbance‌ها آماده نکنند.

از سوی دیگر، مدیران بسیاری از کسب‌و‌کارها هم، با خارج کردن سودها از شرکت و تبدیل آن‌ها به ملک و املاک و وارد شدن در پروژه‌های موازی (مثل ساخت و ساز، مهاجرت، سرمایه‌گذاری در بازارهای بورس، خودرو و …) نهایتاً شرکت را به نقطه‌ای رسانده‌اند که ثروت حقیقی آن در حد یکی دو ماه یا شاید حتی یکی دو هفته رسیده است.

پس وقتی می‌خواهیم آسیب‌پذیری کسب‌و‌کارها در بحران را بررسی کنیم، بد نیست این سوال را هم به فهرست سوال‌هایمان بیفزاییم که: «ثروت حقیقی کسب و کار شما چقدر است؟» و «اگر این ثروت کم است، چه تصمیم‌هایی در گذشته باعث شده که نتوانید توقف دو یا سه یا چهارماهه را تحمل کنید؟»

پاسخ این سوال، حتی اگر درد امروز را مرتفع نکند، می‌تواند آموزه‌هایی به همراه داشته باشد و به پیشگیری از دردهای آتی بینجامد.

بهایی که برای ریسک‌گریزی پرداخت می‌کنیم

در میانه‌ی این میدانی که پیوسته با خطرِ Disturbance روبرو است و هر از چند گاهی تهدید Disruption هم در آن وجود دارد، افرادی هستند که برای گریز از ریسک، تصمیم می‌گیرند تخم‌مرغ‌هایشان را در چند سبد بگذارند و به عبارت دقیق‌تر، منابع‌شان را به چند فعالیت متفاوت تخصیص دهند.

در بحث قاعده‌ی مرغ و تخم‌مرغ در برابر استراتژی تمرکز  توضیح دادم که این شیوه، اگر خودمان قدرت نفوذ و تأثیرگذاری روی فعالیت‌ها نداشته باشیم، می‌تواند یک استراتژی کارآمد باشد.

اما یک فرض دیگر هم وجود دارد. تأکید می‌کنم که این فرض من است و ممکن است شما آن را نپذیرید (اگر نپذیرید، قاعدتاً بقیه‌ی استدلال من را هم می‌توانید رد کنید).

در بسیاری از فعالیت‌ها و کسب‌و‌کارها، هر چقدر از نفر اولِ سگمنت یا کتگوری یا رسته‌ی خودتان فاصله بگیرید، دستاورد شما به صورت غیرخطی کاهش خواهد یافت:

شرکت‌هایی را در نظر بگیرید که خدمات دیجیتال مارکتینگ ارائه می‌دهند. فرض من بر این است که شرکت اول، درآمدی بسیار بیشتر از شرکت دوم دارد و شرکت دوم،‌ بسیار بیشتر از شرکت سوم و همین‌طور پیش می‌رود تا شرکت دهم که می‌توان آن را یک «زامبی دیجیتال مارکتینگ» نامید. اگر اینترنت برای چند ماه قطع شود، شرکت اول می‌تواند از سود انباشته‌ی خود مصرف کند و به تدریج، مسیر تازه‌ای را کشف کند یا بسازد. شرکت دوم هم می‌تواند چنین کاری کند. اما شرکت‌های هشتم و نهم و دهم، به ناله و التماس می‌افتند که «ای مردم. دیدید چه شد؟ دیدید نابود شدیم؟ دولت کمک کند. مردم کمک کنند. کارمندها بروند تا هزینه‌ها کم شود.»

من همین فرض را در مورد بسیاری از کسب و کارهای دیگر هم دارم. مثلاً‌ فرض کنید مالک شرکت دیجیتال مارکتینگ،‌ تصمیم می‌گیرد سهمی هم در یک موسسه‌ی آموزش زبان داشته باشد. فرض من این است که بین موسسات آموزش زبان هم می‌توان گفت از چند تای اول که بگذریم، با یک سری «بدبخت و بیچاره و زامبی» طرف هستیم یا در بهترین حالت، کسانی که نانی بخور و نمیر دارند.

موسسات آموزش زبان در ایران ریسک‌های بزرگ دارند. مثلاً ممکن است آموزش زبان انگلیسی غیرقانونی اعلام شود. اصلاً هم بعید نیست که مثلاً زبان چینی یا روسی به عنوان زبان مرجع اعلام شود و آموزش زبان انگلیسی یا فرانسه، ممنوع شود.

فعالیت دیجیتال مارکتینگ هم، راه رفتن روی طنابی است که زیر آن،‌ دره‌ای از آتش قرار گرفته است. هر لحظه ممکن است یکی از ده‌ها نهاد موازی یا متقاطع یا متنافر، تصمیم بگیرند زمین بازی را به هم بریزند و بسیاری از کانال‌ها و ابزارها را نابود یا عقیم کنند.

اگر از من بپرسید، به فرض منابع محدود، من هم‌چنان ترجیح می‌دهم همه‌ی منابعم را روی دیجیتال مارکتینگ یا آموزش زبان متمرکز کنم و یکی از پنج بازیگر اصلی بازار باشم تا این‌که هم‌زمان روی هر دو فعالیت متمرکز شوم و دو کسب و کار ضعیف را اداره کنم.

در صورتی که روی یک کسب و کار تمرکز کنم، می‌توانم آن‌قدر انباشته‌ی مالی ایجاد کنم که وقتی زمین بازی به هم ریخت، در کوتاه مدت بتوانم خودم را حفظ کنم و در بلندمدت،‌ زمین بازی تازه‌ای پیدا کنم.

اما وقتی تخم‌مرغ‌هایم را بین چند سبد پخش می‌کنم، همیشه حاشیه‌نشین زمین خواهم بود و هیچ‌وقت به یکی از بازیگران اصلی تبدیل نخواهم شد.

البته می‌فهمم که ممکن است در بعضی کسب و کارها، واقعاً بین بازیگر اول و بازیگر صدم، فاصله‌ی چندانی نباشد و منحنی‌ای که ترسیم کردم مصداق نداشته باشد. اما حرفم این است که:

۱) همیشه سراغ فعالیت و کسب و کاری برویم که سر و ته نمودارش با هم فرق داشته باشد (جای پیشرفت داشته باشد) و تمرکز در آن، ما را به قله نزدیک کند.

۲) حتی اگر جرأت نداریم استراتژی تمرکز را انتخاب کنیم و به سراغ سبد تخم‌مرغ می‌رویم، ابتدا مطمئن شویم که منحنی رشد در آن حوزه‌ها تقریباً flat و مسطح است. یعنی یقین پیدا کنیم که بازیگر صدم با دهم و پنجم، از نظر سودآوری و موفقیت، تفاوت چندانی ندارند. آن‌وقت شاید سرمایه‌گذاری روی این فعالیت و تبدیل شدن به بازیگر دهم یا صدم، قابل دفاع باشد.

اما اگر صادقانه بگویم من فکر می‌کنم حتی در یک فعالیت ساده مثل مترجمی یا معلمی هم، منحنی بالا صادق است و برنده‌ی نهایی کسی است که با تمام داشته‌هایش وارد زمین بازی شود (All-in).

سناریو نویسی می‌تواند به تصمیم‌گیری‌های ما کمک کند

حالا فرض کنیم که فرض من را پذیرفته‌اید. یعنی پذیرفته‌ایم که گریز از ریسک به شیوه‌ی «تقسیم منابع محدود میان چند سبد تخم مرغ» در موارد بسیاری می‌تواند به فرصت‌سوزی منجر شود. پس چه راه دیگری پیش روی ماست؟

من فکر می‌کنم خیلی وقت‌ها سناریو نویسی می‌تواند به ما کمک کند که تصویر شفاف‌تری از آینده داشته باشیم و سهم آینده را در تصمیم‌های امروز خود افزایش دهیم. این به آن معنا نیست که من به جای یک فعالیت، الزاماً سراغ دو یا سه یا پنج فعالیت بروم. بلکه خیلی وقت‌ها می‌تواند به اصلاح و تعدیل تصمیم‌های من در فعالیت فعلی منجر شود.

به عنوان مثال،‌ عمیقاً باور دارم که شرکتی که خدمات مسافرتی ارائه می‌دهد، اگر کمی سناریوهای آینده را در نظر بگیرد، شاید به جای استخدام مثلاً دویست نفر و تبدیل شرکت رسماً به یک «تلفنخانه»، نصف یا یک‌سوم این تعداد را استخدام کرده و فرایندهای آنلاین بهتر و کارآمدتری را تعریف کند.

اما سناریوها را چگونه باید نوشت؟‌ در این‌باره به اندازه‌ی کافی کتاب وجود دارد و قطعاً نمی‌توان محتوای یک کتاب را در یک مطلب کوتاه وبلاگی گنجاند. به علاقه‌مندان پیشنهاد می‌کنم کتاب پنج عینک آینده‌نگری یا Five Futures Glasses نوشته‌ی پرو میتچیتچ (Pero Mićić) و خصوصاً فصل عینک قرمز آن را بخوانند (اگر بتوانید نسخه‌ی انگلیسی را بخوانید، شیرین‌تر و دقیق‌تر خواهد بود. چون ترجمه‌ی کلمات این حوزه به فارسی، چندان دقیق از آب در نمی‌آید).

شاید برایتان جالب باشد که اتفاقاً در این کتاب که حدود یک دهه قبل نوشته شده، به عنوان مثالِ رویداد غیرمحتملی که می‌تواند روی دهد، به یک پاندمی فراگیر با قدرت کشتن میلیون‌ها انسان اشاره شده است.

از کتاب‌های رسمی آینده‌پژوهی که بگذریم، من به طور خاص، چند سوال را دوست دارم که برای تصور آینده‌های نامطلوب از خودم می‌پرسم.

سوال اول این است که چند سال طول می‌کشد تا حوزه‌ی فعالیت من Disrupt شود و دیگر نتوانم از آن نان بخورم؟ فکر می‌کنم بسیاری از مشاغل باید پاسخ این سوال را عددی بین پنج تا پانزده سال فرض کنند و سپس از خودشان بپرسند: چگونه در این مدت می‌توانم شیرِ گاوِ تخصص یا کسب و کارم را به شکلی منصفانه، معقول و منطقی، بدوشم تا پس از طی این دوره، توشه‌ای داشته باشم که بتوانم با اندکی توقف، تأمل و تغییر جهت، مسیر جدیدی را آغاز کنم؟

سوال دوم این است که فرض کنیم گفته‌اند از یک ماه دیگر، درآمد من نصف می‌شود و قرار است برای همیشه نصف باقی بماند. چه اتفاق‌هایی ممکن است بیفتد که در نهایت به چنین رویدادی (نصف شدن درآمد) منتهی شود؟ آیا من روشی برای پیشگیری از آن رویدادها دارم؟ اگر ندارم و این اتفاق به هر حال خواهد افتاد، امروز چه تصمیم‌هایی می‌گیرم و چه تغییراتی در سبک کسب و کار و زندگی خود ایجاد می‌کنم؟ (این وضعیت چیزی بین Disrupt و Disturb است).

سوال سوم این است که فرض کنیم گفته‌اند طی دو سال آینده (زمانی نامشخص از فردا صبح تا بیست و چهارماه بعد)، رویدادی اتفاق می‌افتد که من برای سه ماه هیچ درآمدی ندارم و سپس وضعیت به حالت قبل برمی‌گردد. چه اتفاق‌هایی ممکن است بیفتد که در نهایت به چنین رویدادی (توقف سه ماهه‌ی جریان درآمد) منتهی شود؟ من در این لحظه چه کارهایی می‌توانم انجام دهم که فشار آن مقطع برایم قابل‌تحمل باشد؟ اگر مطمئن باشم چنین رویدادی اتفاق می‌افتد، در کدام تصمیم‌های امروزم تجدیدنظر می‌کنم؟ (این وضعیت،‌ از جنس Disturb است).

معمولاً برای این‌که ذهن‌مان کمی از چارچوب‌های تفکر روزمره فاصله بگیرد، یک پیشنهاد جالب هم مطرح می‌کنند. می‌گویند: پنج یا ده روند موجود در کسب و کار خود را بنویسید. سپس فرض کنید قرار است از فردا تک تک این روندها معکوس شوند. در این حالت ببینید چه نوع Disturbance‌هایی برای کسب و کار شما ایجاد می‌شود و آیا ابزار و روش و منابع کافی برای مدیریت چنان وضعیتی را در اختیار دارید؟



17 نظر بر روی پست “اهمیت سناریو نویسی و دیدن قوهایی که سیاه نیستند

  • […] کرونا به ما نشان داد که ناچاریم چند گام دورتر از نوک بینی را هم ببینیم. (+) […]

  • محمدرضا میرزا گفت:

    سلام
    محمدرضا جان فکر می کنم این روز ها وقت بیشتری روی کتاب پیچیدگی می گذاری. امکانش هست اگر کامل تر شده باهامون به اشتراک بذاری؟
    ممنونم

  • میلاد آقاجوهری گفت:

    محمدرضا، دوست داشتم ازتون درخواست کنم که اگر ممکنه در ادامه‌ی نوشته کمی هم در مورد استراتژی باربل بنویسین. با خوندن این نوشته یکی از چیزهایی که من خیلی منطقی می‌یافتمش یعنی همین استراتژی باربل داره در ذهنم تناقض پیدا میکنه و البته همونطور که خودتون هم گفتین این تناقض‌ها بهترین فرصت‌ها برای یادگیری هستند. من دارم خیلی روش فکر میکنم چون به نظرم هرچه میخونم این غیرخطی بودن سود نسبت به رتبه هم وجود داره. تمرکز کردن روی تنها یک فعالیت هم شکننده می‌کنه آدم رو نسبت به هرگونه خطایی در اون فعالیت. دارم فکر می‌کنم اصلا میشه هر دو رو داشت در یک مجموعه؟ ممنون میشم اگر به نظر شما هم باعث شفاف‌تر شدن دیدگاهتون میشه کمی در این زمینه بنویسین.

    • میلاد جان. در پاسخ به این کامنت تو و کامنت قبلیت، چند تا نکته به ذهنم می‌رسه که اون‌ها رو کوتاه می‌گم. لطفاً در مورد هر کدوم، اگر احساس می‌کنی لازمه بیشتر با هم حرف بزنیم بهم بگو:

      نکته‌ی اول این‌که برداشت من اینه که استراتژی باربل، بیشتر برای سرمایه‌گذاری مفیده تا تخصیص منابع در کسب و کار. منظورم هم از سرمایه‌گذاری، همون چیزیه که پیش از این اشاره کرده‌ام. یعنی این‌که ما اختیار اعمال نفوذ در یک سیستم رو نداریم و فقط یک سهمی در اون سیستم داریم. در سرمایه‌گذاری، منحنی بازده منابع، دیگه غیرخطی و نزولی نیست، بلکه تا حد خوبی Flat هست. یعنی تو اگر سهام‌دار صدم یک شرکت باشی، در مقایسه با سهام‌دار اول شرکت، به ازاء واحد پولی که سرمایه‌گذاری می‌کنی، Performance و خروجی یکسانی می‌گیری. پس ۹۰٪ منابعت رو می‌ذاری روی یک سهم نسبتاً Secure و ۱۰٪ رو می‌ذاری روی سهم یا سهم‌های نسبتاً Volatile.

      اما وقتی از بازی سرمایه‌گذاری میای بیرون و می‌خوای منابعت رو در کسب و کارها و فعالیت‌های خودت صرف کنی، بر خلاف بازارهای مالی، منحنی غیرخطی وارد بازی می‌شه و این‌جاست که استراتژی باربل کارکرد خودش رو از دست میده. با ۱۰٪ منابع، تقریباً توی هیچ فعالیتی ما نتیجه‌ی خاصی به دست نمیاریم و فقط منابع‌مون از دست میره.

      نکته‌ی دومی که به نظرم می‌رسه اینه که طبیعت، استراتژی باربل رو به خوبی استفاده می‌کنه. در تکامل، بخش خیلی زیادی از منابع صرفِ Replication میشه و سهم خیلی کوچیکی به Mutation اختصاص پیدا می‌کنه. اما نباید یادمون بره که طبیعت بسیار Resourceful هست و دسترسی خوبی به منابع داره (چه در طول زمان، چه در مقطع عرضی). فقط سه و نیم میلیارد سال وقت گذاشته تا به جلبک رسیده. طبیعت به خاطر همین Resourceful بودن، خیلی هم بخش‌های Redundant داره. از دو تا سوراخ بینی بگیر (میشد یه سوراخ باشه) تا دو تا کلیه و …

      ما در زندگی روزمره، اصلاً اون حجم از Resource رو نداریم (حداقل منابع زمانی‌مون بسیار محدوده. بقیه‌ی منابع هم زیاد نیست). پس عملاً نمی‌تونیم از استراتژی طبیعت تقلید کنیم.
      منطقی‌تره مثل خیلی جاهای دیگه، مکانیکی نگاه کنیم تا اورگانیک (چنان‌که خودروهامون رو با تقلید از اسب نساختیم و مسیر متفاوتی رو برای طراحی وسایل نقلیه طی کردیم).

      حرف من اینه که اگر روی یک فعالیت متمرکز بشیم، انقدر دستاوردهامون زیاد میشه که وقتی همه چی Disrupt شد وقت داریم سوییچ کنیم. اگر به مثال خودت برگردم، من می‌گم یه متخصص هوش مصنوعی اگر جزو Top 5 بشه (حتی نه در دنیا. در همین ایران خودمون). انقدر دستاورد مادی داره که وقتی – به فرض – هوش مصنوعی از رونق افتاد، می‌تونه چند ماه بشینه پول پس‌اندازش رو بخوره. بعد هم چند ماه بره دور دنیا بگرده. یکی دو سال هم استراحت کنه و فکر کنه. بعد فیلد جدید خودش رو شروع کنه.

      اما کسی که میشه پنجاهمین متخصص هوش مصنوعی و صدمین برنامه‌نویس، چه الان، چه بعداً، چه در رونق هوش مصنوعی، چه در رکودش، چه در رونق برنامه‌نویسی، چه در رکودش، کلاً‌ هیچ‌وقت هیچی نمیشه. یعنی اگر باد موافق هم بوزد، بادبان کوچک قایق چنین کسی، نمی‌تونه نیرویی برای حرکتش تأمین کنه.

      در مورد وقت آزاد در گوگل، به نظرم هر جا که نسبت ۹ به ۱ یا مثلاً ۹۵٪ به ۵٪ دیدیم، نمی‌تونیم به استراتژی باربل ربط بدیم. اون‌جا حس می‌کنم بیشتر بحث سر اینه که خلاقیت در بازه‌های زمانیِ ساختارنیافته و بدون هدف رشد می‌کنه و موضوع متفاوتیه که زیرمجموعه‌ی این بحث قرار نمی‌گیره به گمان من.

      • میلاد آقاجوهری گفت:

        محمدرضا جان، خیلی ممنونم. فکر میکنم من به خاطر زیاد خوندن نسیم طالب خیلی مدل ذهنیم توسط افکارش اشباع شده و تناقضایی که ازشون بتونم یاد بگیرم در ذهنم کم شده بود و با باز شدن این بحث خیلی زیاد شد و به شدت به فکر فرو رفتم.

        مثلا من همیشه جدیدا داشتم به لوکالیسم فکر می‌کردم و اینکه چقدر ساختارهایی مثل گوگل و ساختارهای به شدت تمرکزگرا باعث شکنندگی یک سیستم می‌شوند. به این معنی که مثلا اگر همه‌ی اطلاعات مردم دنیا روی سرورهای گوگل باشه این تمرکز و centralized بودن باعث میشه که بشه optimization های زیادی انجام داد. مثلا برای ورود به سرویس‌های مختلف میتونیم فقط از همین اکانت استفاده بکنیم. برای تامین امنیت کافیه گوگل امن باشه. یک روی دیگر سکه هم اینه که اگرچه در کوتاه‌مدت بازدهی بالا رفته اما سیستم شکننده‌تر شده به این معنا که اگر یک روزی یک نفر بتونه سرورهای گوگل رو هک کنه و تمام اطلاعاتش رو بدزده(که مثلا در بازه‌ی زمانی دو سه سال دیگر احتمالش خیلی کمه اما در بازه‌ی بیست سی سال بالاخره احتمالا یه بار رخ میده ، چیزی مثل بازی رولت روسی وقتی تفنگمون هزار سوراخ داره و یک تیر فقط داخلش هست که زیاد طول می‌کشه و هر روز سود می‌کنیم ازش اما قطعا یه روز کشته می‌شویم اگر اون بازی رو زیاد ادامه بدهیم.) اونوقت تمام اطلاعات تمام مردم دنیا لو میره. یعنی درسته که بهینگی ایجاد شده بوده اما یک شکنندگی بزرگ هم ایجاد شده بوده. یه مدل دیگرش این هست که هزار شرکت وجود داشته باشند که ازشون مردم مختلف سرویس ایمیلی بگیرند. احتمالا امنیت هر کدوم از امنیت گوگل کمتره اما وقتی یکیشون لو میره دنیا شکسته نمیشه و مثلا فقط اطلاعات بخش کوچکی از مردم لو میره. دارم البته فکر میکنم که این غیرخطی شدن سودها و این globalism به صورت ناگزیر وجود داره و واقعا آدم یا باید گوگل باشه و پنج بازیگر اصلی دنیای ایمیل‌ها یا به قول خودتون اصلا اون بیزینسش سود درست و حسابی نداره. اما از طرفی داشتم فکر می‌کردم چنین دنیایی داخلش پر از اتفاقات extreme و disruptive خواهد بود.

        به همین موضوع داشتم فکر میکردم که یک پیامد ناگزیر این globalism هم این هست که پاندمی‌ها به شدت جهانی می‌شوند. این جهانی‌سازی هم باعث میشه که به شدت بعضی فرایندها بهینه بشوند و اما اگر نتونیم در مواقع ضروری سریع قطعش بکنیم(مثلا متوجه بشویم که به کشورهای مختلف دنیا وابسته هستیم برای تامین نیازهای ابتدایی و البته بدترش اگر اون‌ها به ما وابسته نباشند) باید این ریسک رو به جان بخریم که یک پاندمی بسیار کشنده‌تر ممکنه کل بشریت رو نابود کنه.

        حتی این نگاه در من تا اینجا بود که کلا redundancy داشتن خیلی هم بد نیست. طالب یک اصطلاحی داشت که در ذهن من خیلی جا خوش کرده بود و میگفت خیلی از بهینه‌سازی‌های فرایندها مثل درآوردن کلیه‌های اضافه‌ی یک مجموعه می‌مونه. در کوتاه مدت باعث بهینگی میشه اما در دراز مدت شکننده‌ میکنه سیستم رو و وقتی ناگهان یک کلیه از کار افتاد می‌بینیم که دیگه کلیه‌ای نداریم.

        من در ذهنم خیلی نقش بسته بود که این برای افراد هم باید صادق باشه و همیشه باید فکر کنند که اگر حرفه‌شون کاملا نابود شد فرداش اونا هم نابود خواهند شد یا میتوانند ادامه بدهند و به قول طالب optionality(چندگزینگی؟) دارند یا نه.

        با این صحبت به شدت اما ذهنم درگیر شده که داشتن این optionality احتمالا یک بهای بزرگ داره و اون هم از دست دادن سود‌های زیاد بالای قله‌هاست. دارم فکر میکنم که شاید نگه داشتن optionality در همین حد که پس از نابود شدن تخصص اصلی‌مون از گرسنگی نمیریم کافی باشه. چیزی شاید شبیه به برعکس باربل. مثلا نود درصد تمرکز روی زمینه‌های اصلی کاری و سپس ده درصد اختصاص دادن برای از بین نرفتن در وقایع کم احتمال. اما این ده درصد هم باعث میشه ازون قله بیایم پایین.

        خیلی برام این جالب شده محمدرضا و فکر میکنم داشتم زندگیم رو رو فرضای غلطی می‌ساختم کورکورانه. خیلی متشکرم که این بحثو مطرح کردی. فکر می‌کنم خیلی مدل‌ذهنیم تک‌سویه شده و دوست داره همه‌جا پر از redundancy باشه و دیگر از centralized شدن هر چیزی بدش میاد و فکر میکنه شکننده‌ میکنه سیستم رو.

        راستی اگر به نظرتون مفیده خیلی لطف میکنین اگر بهم پیشنهاد کنین برای به چالش کشیدن این مدل ذهنی و تکاملش چه کتاب‌هایی رو بخونم و نظرات چه کسانی رو بشنوم و چه مسیری رو برم احتمالا دیدم وسیع‌تر میشه.

        • میلاد آقاجوهری گفت:

          ببخشید که به صورت شخصی سوال کردم. احساسم این بود که خیلی از بچه‌ها احتمالا بعد از خوندن نظرات نسیم طالب دچار این برداشت‌ها میشن و احتمالا برای هممون قابل استفاده خواهد بود.

        • میلاد جان.
          حرف تو رو کامل در مورد افزایش خطرِ بحران‌های بزرگ و پاندمی‌ها، در اثر Globalism و پیوستگی شکل‌گرفته در سطح کره‌ی زمین می‌فهمم و با تو هم‌عقیده هستم.
          اما هم‌چنان فکر می‌کنم که نباید دغدغه‌ی در اون سطح، باعث بشه که در یک سطح پایین‌تر (مثلاً تخصیص منابع برای انتخاب شغل یا یادگیری مهارت‌های تازه) از ابزارها و مدل‌هایی استفاده کنیم که مناسب این سطوح ساده‌تر نیستن.

          به عبارت دیگه، من فکر می‌کنم ما باید بین سیستم‌های پیچیده و سیستم‌‌های غیرپیچیده تمایز قائل بشیم و به این نکته توجه کنیم که ممکنه راهکارهایی که برای یکی از این‌ دو مفید و قابل تجویزه برای دیگری قابل تجویز نباشه.
          گوگل الان بخشی از یک سیستم پیچیده است و دیگه یک سیستم مکانیکی حساب نمیشه و به علت همین پیچیدگی، نگرانی‌های تو درباره‌ی سرنوشتِ آسیب‌دیدن و شکسته شدن گوگل، قابل درکه.

          بذار «سیستم پیچیده بودن گوگل» رو این‌طوری توضیح بدم:

          فرض کن یک چیزی داریم به اسمِ حیاتِ سطح یک که به زندگی یک سلول اشاره داره.
          می‌تونیم بر این اساس یه چیزی تعریف کنیم به اسم حیات سطح دو که به زندگی یک مجموعه از سلول‌ها اشاره داره. مثلاً اندام‌های بدن.
          حیات سطح سه رو می‌شه به صورت زندگیِ مجموعه‌ای از اندام‌ها تعریف کرد که میشه همون زندگی انسان‌ها یا سایر حیوانات که ما ازش به عنوان «جان» تعبیر می‌کنیم: جان‌دار، جانور
          حیات سطح چهار رو میشه به صورت زندگیِ مجموعه‌ای از انسان‌ها (یا هر مجموعه‌ای از جان‌های دیگه) – به عنوان یک Superorganism – تعریف کرد که ما براش اسم نداریم اما شاید بشه گفت: اَبَرجان.
          هر لایه از حیات که بالاتر می‌ره، ارزشمندتر میشه، در حدی که اخلاق میگه میشه حیاتِ سطح پایین‌تر رو برای حفظ حیات سطح بالاتر قربانی کرد.
          ما جانِ یک تومور (مجموعه سلول) رو می‌گیریم تا جان یک انسان (مجموعه آدم) حفظ بشه. هم‌چنین انسان‌ها جان و عمرشون رو می‌ذارن برای «بقای بشریت.» در واقع برای این‌که زندگی یک Superorganism روی کره‌ی زمین ادامه پیدا کنه.
          من فکر می‌کنم گوگل و سرورهاش بخشی از سیستمِ عصبیِ سوپرارگانیسمِ انسانی روی کره‌ی زمین هستند و در واقع، بخشی از اون «ابرجان» رو تشکیل می‌دن.
          در واقع میشه کیس‌های زیادی تعریف کرد که اگر بین «نابود شدن سرورهای گوگل» و «کشته شدن هزاران انسان» مجبور شیم یکی رو انتخاب کنیم، کشته شدن انسان‌ها قابل دفاع‌تره (چون قربانی کردن جان در برابر حفظِ ابرجان محسوب می‌شه).
          وقتی به این لایه می‌رسیم، Redundancy و Optionality و Decentralization و … معنا پیدا می‌کنه و به دغدغه تبدیل می‌شه. و حتی اگر ما ناگزیر باید متمرکز شدن در گوگل رو بپذیریم، لازمه به پادشکنندگیِ خودِ گوگل هم فکر کنیم. (توی بدن انسان هم، بعضی جاها مثل مغز تمرکز وجود داره و تمام Redundancy ها داخل خود مغز پیش‌بینی شده. البته شاید اگر چند میلیارد سال دیگه صبر کنیم، موجودات چند مغزی و چند قلبی هم به وجود بیان).
          اما وقتی در حد شغل و تخصص و کسب و کار حرف می‌زنیم، در عالَمِ بسیار ساده‌تر و ابتدایی‌تری سِیر می‌کنیم که قواعد بازی ساده‌تری داره.

          در کل حرفم اینه که بحث‌هایی مثل تمرکز و توزیع‌شدگی و شکننده بودن و پادشکننده بودن و Efficiency و Redundancy و …، بحث‌های Multi-level هستن و نمیشه مستقل از «سطحِ مورد بررسی» درباره‌شون حرف زد.
          فکر می‌کنم خیلی از ابهام‌ها و چالش‌هایی که در چنین بحث‌هایی به وجود میاد اینه که ما مستقل از «سطح مسئله» درباره‌‌ی مسئله بحث می‌کنیم.

          • میلاد دلم می‌خواد یه نکته‌ی دیگه رو هم اضافه کنم:

            کاری که نسیم طالب انجام داده، اینه که بخشی از دستاوردهای دانش Complexity رو برداشته و آورده در تحلیل بازارهای مالی و طراحی استراتژی سرمایه‌گذاری به‌کار گرفته.
            این کار بسیار قابل‌دفاعه. به خاطر این‌که بازارهای مالی واقعاً یک سیستم پیچیده محسوب می‌شن و نمونه‌های زیادی از رفتارهای سیستم‌های پیچیده از جمله Self-organizing و Emergence در اون‌ها دیده می‌شه.

            اما همون‌طور که تو گفتی، اگر تمام ذهن‌مون با سیستم‌های پیچیده پر بشه و بخوایم سیستم‌های ساده‌تر رو هم از اون منظر ببینیم و تحلیل کنیم، نه‌تنها ممکنه گرفتار وسواس بشیم، حتی ممکنه راهکارهای ناکارآمدی رو طراحی کنیم و به‌کار بگیریم.
            فرض کن یه متخصص پیچیدگی رو بیارن سیستم محرکه‌ی خودرو رو طراحی کنه. حالا این آدم هی گیر بده که باید همه‌چی Redundant باشه و دو تا موتور در نظر بگیرید که اگر یکی از کار افتاد اون یکی باشه و …
            و جواب ساده است: حالا فرض کن موتور از کار افتاد. آسمان به زمین نمیاد. ماشین رو یه جا پارک می‌کنیم جرثقیل بیاد ببردش. چند تا جرثقیل توی جاده باشن، مسئله حله و به این همه موتور اضافی نیاز نیست.

            اتفاقاً یکی از مثال‌های اخیرش اینه که یه سری از تحلیل‌گرها، همین پاندمی اخیر (کرونا)‌ رو سعی می‌کردن با استفاده از سیستم‌های پیچیده تحلیل کنن. من نمی‌گم این کار غلطه. اما می‌گم غیرضروریه که بیای یه مدل بزرگ Agent-based طراحی و پیاده سازی کنی و وقت و انرژی و زمان صرف کنی برای چنین مسئله‌ی بسیار ساده‌ای.
            این مسئله با سوادِ چند دهه قبل، یعنی با نرم‌افزارهای ساده‌ی تحلیل دینامیک سیستم به سادگی حل میشه و اتفاقاً استرمن در کتاب Business Dynamics کامل تحلیلش کرده و حتی بحث‌هایی مثل ایمنی جمعی (Herd Immunity) رو هم به بحث گذاشته.
            وقتی با سواد سی سال قبل میشه مسئله رو در چند ساعت مدل کرد و تحلیل کرد، چرا اصرار کنیم با یکی از پیچیده‌ترین دانش‌هایی که طی سال‌های اخیر شکل گرفته، به جنگ مسئله بریم و وقت و انرژی بذاریم.

            در واقع فکر می‌کنم دغدغه‌ی امروز تو باید این باشه که: «سواد و Insight سیستم‌های پیچیده‌ رو در کجاها لازم نیست به‌کار ببریم؟»
            اگر از من بپرسی ماجرا از این‌جا نشأت می‌گیره که نسیم طالب، منبع دست اول برای آشنایی با سیستم‌های پیچیده محسوب نمیشه و خودش یک بار این دانش رو ترجمه کرده به «پیچیدگی در بازارهای مالی.»
            حالا ما یه بار دیگه می‌خوایم دانش «پیچیدگی در بازارهای مالی» رو ترجمه کنیم به «پیچیدگی در سیستم‌های اجتماعی و سیاسی و …»

            پیشنهاد من اینه که برای منابع دست اول پیچیدگی بیشتر وقت بذاری. منظورم از دست اول اینه که منابعی که خود پیچیدگی رو می‌گن و نه کاربردهاش رو و این فرصت رو می‌دن که خودت، بسته به دانش و برداشت و تجربه‌ی خودت، این دانش رو Apply کنی به Context مورد نظرت.

            این مسیر طولانیه و زمان‌بره. اما یکی از آدم‌هایی که فکر می‌کنم خوبه باهاشون آشنا باشی جفری وست هست که کتاب Scale رو نوشته. امثال جفری وست یادمون می‌دن که تا کجا می‌تونیم پیچیدگی رو به‌کار بگیریم و اعمال کنیم.
            با خوندن جفری وست، تمام سوالاتت حل نمیشه، اما پا در مسیری می‌ذاری که به تدریج به حل سوالاتت کمک می‌کنه (البته به قضاوت من).

          • امین کاکاوند گفت:

            محمدرضا جان ممنونم از توضیحاتت و ممنونم از میلاد که این سوال رو پرسید. خیلی از ابهام‌هایی که در این مورد توی ذهن من بود برطرف شد.
            فقط ببخشید که وسط بحثتون دارم سوال مطرح میکنم. نکته مهمی که گفتی این بود که باید بدونیم کجاها از پیچیدگی استفاده نکنیم. سوالی که برام پیش اومد اینه که وقتی ما میخوایم سناریو نویسی کنیم که یکی از سرفصل‌های آینده پژوهی هم هست، ناخواسته کسب و کار ما با یک سیستم پیچیده اون بیرون در ارتباطه که جامعه و تاثیر عوامل مختلف بر اون هست. آیا اینجا هم باز نیازی نیست که ما از این مدل استفاده کنیم و مدل‌های ساده‌تر کارمون رو راحت‌تر راه میندازن؟
            و یک سوال دیگه اینکه به فرض الان یک کسب و کاری توی حوزه خودش شماره یک شده باشه و با توجه به اینکه بازارها خیلی با هم همپوشانی دارن توی دنیای اینترنت، دوست داره وارد بازارهای دیگه‌ای هم بشه. اگر این فرض رو بگیریم استراتژی درست برای انتخاب این بازارهای جدید چی هست؟

          • میلاد آقاجوهری گفت:

            محمدرضا. خیلی از ابهامات ذهنیم برطرف شد با خوندن صحبت‌ها و ذهنم شفاف‌تر شد. کتاب scale رو میخونم و اگر باز مبهم بودم میام و میپرسم. واقعا ممنونم.

  • صدرا علی آبادی گفت:

    آقا دوباره سلام و ممنون وقت میذارید واقعا. اون آرزوی من تو دیدن شما یکم براورده میشه این شکلی. من یه سری چیزا به ذهنم رسید گفتم بگم شاید تو ادامه بحث کمک کنه.

    ما مسئله مقیاس رو لازم نیست در نظر بگیریم تو قوی سیاه؟ یعنی من اون ویدیو طالب رو وقتی دیدم حسم این بود که برای دولت ها و بیزنس های بزرگ این قوی سیاه نبود، که راست میگه به نظرم. ولی خب تو مقیاس مثلا ((سهراب مربی باشگاه بدنسازی تو ووهان چین)) قوی سیاه به نظر میرسه. بازم شاید اشتباه کنم نمیدونم.
    (یعنی هر سه ویژگی قوی سیاه رو داره براش – حالا میشه گفت که وظیفه ش بوده بره تدتاک های بیل گیتس رو نگاه کنه که باز بحث بعدی که پیش میاد اینه که تلاش برای جمع کردن دیتا و پیشبینی شرایط محتمل خودش کاره و منابع رو مصرف میکنه، تو level سهراب چقدر منطقیه که بری دیتا جمع کنی و چنین رخدادهایی رو پیشبینی کنی یا براش آماده بشی؟ با توجه به محدود بودن منابعت )

    بخوایم بازم مثال بزنیم در مورد مقیاس و توان پیشبینی، مثلا بحث هواپیمای دی ماه و تاثیری که رو علی بابا گذاشت رو سخت میشه گفت قابل پیشبینی بود تو مقیاس علی بابا.
    ولی مثلا تو مقیاس رییس جمهور روسیه (از نظر دسترسی به اطلاعات و تجربه) شاید بشه گفت غیر منتظره نبود ولی مثلا تو مقیاس یه شرکت سایز متوسط تو ایران این ویژگی غیرقابل پیشبینی بودن رو داشت. بازم میگم شاید اشتباه دارم میکنم.

    از مسئله مقیاس تو تشخیص قوی سیاه که بگذریم، من سر این شرط قابل پیشبینی بودن یه اما اگری دارم(درواقع اصلا این ویدیو طالب که اومد بیرون داشتم اسکین این د گیم رو میخوندم و به نظرم با احتمال زیادی یه چیزی رو نفهمیدم تو تعریف قوی سیاه، یا با احتمال کمی شاید تعریف طالب یکم مشکل داره) :

    طالب سقوط ۲۰۰۸ رو به عنوان یکی از مثالهای قوی سیاه معرفی میکنه ولی میدونیم که هم خودش هم یه تعداد انگشت شماری انسان دیگه پیشبینیش کرده بودند و آماده بودن، (پس قوی سیاه نیست؟)
    در واقع این اصلا مشکل من تو تعریف طالب از قوی سیاهه:)) به هر حال عموم رخدادهای نادر، با دامنه اثرگذاری بالا رو توسط یه عده یا احتمالا به زودی یه سیستمی میشه از نظر احتمال و شدت وقوع پیشبینی کرد و خب اینجا یعنی هیچ قوی سیاهی در جهان وجود نداره؟ یا بسته به مقیاس سیستم و دسترسی و توان ما برای دریافت اطلاعات و پیشبینی میشه قوی سیاه رو تعریف کرد؟

    و دوتا بحث دیگه:
    اقا حس دارم که سوال من یه چیز دیگه بود:)) و در مورد مثال هایی که من زدم این صحبت شما ولیده کامل به نظرم و خوبه که ادامه بدیم و بدونیم درباره رویدادهای ناخوشایند قابل پیشبینی چطوری باید اماده شد. کمااین که من اخرین کار مهمی که کردم رو سناریونویسی برای بیزنس حمید اینا میدونم(به خودش دادم:)) ) از رو روش جیمز دیتور که تو متمم یاد گرفتم.

    ولی اگر فارغ از مثال‌ها تعریف طالب رو ولید بدونیم که آقا به هر حال و در هر صورت، قوی سیاه برای همه و در همه مقیاس‌ها وجود داره و پیشبینی‌ش هم نمیشه کرد(به همین دلیل هم احتمالا نمیشه براش مثال اورد) اون موقع چیکار کنیم برای از دست ندادن کل سبد و تخم مرغ هامون؟ یا اصلا شاید لازم نیست کاری کنیم بخاطر ماهیت پیشبینی ناپذیر رفتار سیستم؟

    ولی کلا این درگیری ذهنی رو درباره مسئله‌ی قوی سیاه با طالب دارم یه یه ماهی هست گفتم اینجا مطرحش کنم شاید فرصت شد بازترش کنیم.

    • صدرا.
      حواسم هست که سوال تو یه چیز دیگه بود. یه بار پنج شش صفحه (توی Word) نوشتم بعد دیدم هنوز به اولِ سوالِ تو هم نرسیده‌ام و توی بخش مفروضات هستم.
      اینه که نهایتاً تصمیم گرفتم دوباره از اول، تیکه تیکه بنویسم که ذهنم ساختار بهتری پیدا کنه. بنابراین سوالت گم نشده. من فقط از جای خیلی دوری، دورخیز کردم برای جوابش.
      درباره‌ی قوی سیاه می‌شه دوباره یک مطلب مستقل نوشت. اما «بحث تو بحث» شدیدی میشه. در کل، برداشت شخصی من اینه که نسیم طالب با طرح این موضوع، چیز خاصی به «ادبیات علم» اضافه نکرده و فقط یه سری سوء برداشت‌های تازه ایجاد کرده (در واقع، با کمی اغماض، اگر می‌مرد و این کتاب رو نمی‌نوشت، ادبیات علم چیز خاصی کم نداشت. چون کتاب های بهتری هست که همین بحث رو دقیق‌تر و شفاف‌تر توضیح می‌ده و سوء برداشت‌های کمتری هم داره که در فرصت مناسب، درباره‌اش می‌نویسم).
      اما واقعاً از ترس تداخل بحث‌ها، اول این یکی رو جلو ببریم بعد بریم سراغ اون یکی.
      فعلاً اگر من بتونم چند هزار کلمه‌ی دیگه به بحث بالا اضافه کنم، به نظرم صورت مسئله کمی شفاف‌تر میشه. بعد دوباره به صورت رفت و برگشتی،‌ با گفتگو می‌تونیم جزئیاتش رو باز کنیم ببینیم به کجا می‌رسیم.

  • حمید طهماسبی گفت:

    محمدرضا تشکر می کنم ازت که درفت “درباره‌ی مزیت نا-هم‌زمانی” را منتشر کردی. چون در پی اون کامنت خوب علی رسولی اومد و بعدش شما لطف کردی و برای مطلب “استراتژی تمرکز در برابر قاعده‌ی سبد و تخم مرغ” وقت گذاشتی و بعدش هم کامنت به جای صدرا و این مطلب خیلی خوب نوشته شد.

    این سه تا مطلب را سه بار خواندم. اما به نظرم خیلی بیشتر می تونم توی این مطلب ها عمیق بشم.
    سوال علی رسولی یکی از سوالاتی بود که همیشه در ذهن من هم بوده.
    متاسفانه بعضی مواقع جمله ای در دهان عوام (خودم هم شامل میشه) می افتد و غافل از اینکه بدونیم کجا باید ازش استفاده کنیم به کار می بریم. اما تفکیکی که شما انجام دادی خیلی راه را برای من روشن و شفاف کرد. این جمله و ادامه متن بعد از این جمله واقعا برای من تفکیک بسیار خوبی بود.
    بر این باورم که بسیاری از جاهایی که ما تنوع را به عنوان استراتژی انتخاب می‌کنیم، استراتژی درست‌تر انتخاب تمرکز است.

    برسیم به سوال صدرا و همین مطلب
    پس با در نظر گرفتن صحبت های شما (و توضیح خوب و شفاف ) قوی سیاهی وجود نداشته.
    باشه این حرف قبول و اینکه ما تعریف درست قوی سیاه رو بلدنبودیم (بیشتر خودم را میگم)
    سوال من این هست:
    سر در گمی مورد ابان ماه و کرونا (اصلا نمی دونم میشه این ها رو در یک دسته قرارداد یا نه)، جوابش را در کدام حوزه باید جستجو کنیم؟ منظورم این است که بیشتر جواب (یا کمک کننده ترین حوزه) در کجاست؟
    – از خودمان گله کنیم که به روز نیستیم و مطالعه کافی نداریم؟ (به نظرم که خیلی کلی شد)
    – اگر استراتژی را بهتر می دانستیم و سناریو نویسی را کامل بلد بودیم و اجرا می کردیم کمترین ضربه را می خوردی؟
    – دانستن مدیریت بحران می توانست کمک کننده ترین حوزه باشد؟

    اینکه ضربه خوردیم اصلا برام مهم نیست. چیزی که من را این روزها اذیت می کند این است که نمی دانم از کدام ضعف این ضربه را خوردم (همین عواقب ابان و کرونا).
    یعنی الان اگر غول چراغ جادو هم داشتم و می توانست من را به مهرماه سال گذشته برگرداند (به فرض که حتی مهرماه هم ماه مناسبی برای آماده سازی باشد) من نمی دانم اگر برگردم باید روی چه زمینه هایی خودم را آماده تر و آگاه تر کنم.

    پی نوشت۱ : باز هم از صدرا و علی بابت طرح سوال خوبشون تشکر می کنم (سوال خوب پرسیدن هنره)
    پی نوشت ۲: محمدرضا ممنون که برای این مطالب انقدر از وقت با ارزشت رو میزاری

    • سعید محمدی گفت:

      حمید این سوالت خیلی خوبه.
      “اینکه ضربه خوردیم اصلا برام مهم نیست. چیزی که من را این روزها اذیت می کند این است که نمی دانم از کدام ضعف این ضربه را خوردم”

    • می‌دونی حمید.
      من فکر می‌کنم عصاره‌ی حرف نسیم طالب در قوی سیاه اینه که «گذشته الزاماً چراغ راه آینده نیست» و «اهمیت noise گاهی اوقات از اصلِ signal بیشتر میشه.»
      به نظرم خیلی از ما، وقتی می‌خوایم به آینده فکر کنیم، Projective فکر می‌کنیم. یعنی روندهای تا امروز رو می‌بینیم، بعد از خودمون می‌پرسیم «اگر این روند، سه ماه یا شش ماه یا دو سال آینده ادامه پیدا کنه، من در کجا قرار دارم؟»
      اما میشه به آینده نگاه Explorative یا اکتشافی هم داشت. یعنی فکر کنیم آینده‌ یه سرزمین بزرگه که من فقط دارم یه ناحیه‌ی بسیار محدودش رو می‌بینم (جایی که امتداد مسیر گذشته‌ی من هست).
      به نظر خودم، سوال‌هایی که انتهای این نوشته مطرح کردم، می‌تونن به تقویت نگاه Explorative کمک کنن.
      بذار یه راز رو بهت بگم: من هر روز صبح که از خواب بیدار می‌شم از خودم می‌پرسم: متمم کی جمع می‌شه؟‌ چی میشه که جمع می‌شه؟ روزنوشته کی جمع میشه؟ چجوری جمع می‌شه؟
      سوال تلخ و سختیه. خیلی‌ها در کار و زندگیشون ترجیح می‌دن بهش فکر نکنن. اما من فکر می‌کنم اگر متمم و روزنوشته رو دوست دارم و دلم می‌خواد این رویداد تلخ از من دور بشه، باید هر روز صبح باهاش روبرو بشم.
      تا به حال هم در این مسیر، چند بار همین سوال به کمکمون اومده و تونستیم اقدام‌های پیشگیرانه‌ی خیلی خوبی انجام بدیم که شاید در آینده درباره‌اش نوشتم.

      • حمید طهماسبی گفت:

        محمدرضا ممنونم که با حوصله برامون وقت میزارید و جواب سوال من رو دادید
        مقدمه نامربوط (شما خودتون دیگه می دونید من چقدر مقدمه چینی لعنتی رو دوست دارم?)دیروز برای اولین بار تنها ۹۰۰ کیلومتر نشستم پشت ماشین و متاسفانه راننده بودم. تونستم فایل صوتی گفتگوهای دشوار و اتیکت و نصف بیشتر ۶۰ نکته برای مذاکره شما رو گوش بدم. (البته برای بار ۱۰۰ ام)
        چند تا سوالی را که در مورد متمم و روزنوشته گفتید را باهاش اشنا هستم و فکر می کنم می فهممش. ما تو خدمت از ما یک سوال این مدلی داریم: اسمش هست “سوال کافی شاپ آینده”
        ۶ ماه یکبار هدهای دپارتمان ها را جمع می کنم و این سوال مطرح میشه و همه باید بروند فکر کنند و پاسخ از دید خودشان را بیاورند
        سوال: اگر خدمت از ما شکست خورد، و ما سال دیگر با شما در کافی شاپ نشسته بودیم و در حال نوشیدن قهوه بودیم و صحبت در مورد شکست خدمت از ما شد. شما هر کدام میگید:
        من می دونستم خدمت از ما شکست می خورد چون …
        حالا برید ادامه چون رو بنویسید بیارید.

        این رو هم از خود شما یاد گرفتم. در یکی از فایل های صوتی گفته بودید که در بیشتر مواقع که شما را برای مشاوره مدیریت می برند، مشکل در خود مجموعه است، پیش سرپرست ها، آبدارچی و …
        یکی از نفع های دیگری که این سوال دارد حداقل اگر شکست خوردیم دیگر کسی تو کافی شاپ یکسال بعد نیم تواند بگویید من می دونستم … ?
        سوال شما تلخ و سخت است، درست. به نظرم شکست خوردن تلخ تر و سخت تر است. پس ما می توانیم به جای اینکه روزها را با شادی و بی دغدغه بگذرونیم بار شکست در آینده را عامدانه بیاریم تقسیم کنیم به تعداد روزهای سال
        درست مثل زلزله. اگر زمین تکان های جزیی خود را همیشه داشته باشد باعث می شود که انرژی خود را آزاد کند. عمدتا زلزله های بزرگ زمانی اتفاق می افتند که مدت زیادی زمین نلرزیده و به یکباره انرژی خود را ازاد می کند. ما باید شکر گزار و دعا گوی زلزله های هر روزه باشیم. در زندگی عادی هم خودمان باید این لزره های کوچک را با امثال این سوالات برای خودمان ایجاد کنیم.

        نموداری که کشیدید را درک می کنم. به نظرم Zipf law هم همین را می گوید. حتی مدتی پیش در وبلاگ خودم در مورد این نوشتم که “نفر دوم، اولین بازنده است” و قبل تر هم مطلبی تحت عنوان “اصل رتبه یک” کمی تداعی کننده همین نمودار است و در کسب و کار کاملا موافقم.
        اما سوالی برام پیش اومد. من همیشه به بچه های شرکت میگم شما که برنامه نویسی یا دیجیتال مارکتر یا هرچیز دیگر، لازم نیست از ۱۰ بری مهارت تخصصی خودت رو ۱۰ کنی. تو برو تلاشت رو برای ۸ بکن، اون ۲ تای دیگه رو برو روی مهارت های نرم خودت کار کن. مثل کارتیمی، مدیریت تعارض، مهارت یادگیری، ارزش آفرینی و …
        الان با این مثال های شما کمی گیج شدم.
        – آیا این توصیه شما برای فریلنسر ها و صاحبان کسب و کار هست؟
        – من دارم توصیه اشتباه می کنم به بچه های شرکت یا صحبت من ربطی به صحبت های شما نداشت و در دسته بندی دیگری گنجیده می شود.
        چون نظر من این است که برای کار در شرکت همان ۸ یا ۹ از ۱۰ کافی است، چیزی که خیلی از Top5 های تخصصی ندارند، همین روحیه تیمی و همدلی و … است.
        الان هم در این فکر هستم که TOP5 شاید بشود گفت به احتمال زیاد مستقل کار می کند و سوال من اساسا نادرست است.

  • پاسخ دادن به صدرا علی آبادی لغو پاسخ(مختص دوستان متممی با بیش از ۱۵۰ امتیاز)


    لینک دریافت کد فعال

    پاسخ دادن به صدرا علی آبادی لغو پاسخ

    نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *